簡介：QUALITYSATISFY,深圳德信誠經(jīng)濟(jì)咨詢有限公司,公司地址東莞市長安鎮(zhèn)長安圖書館左側(cè)電梯四樓郵政編碼523850聯(lián)系人馬小姐QQ1425983954HTTP//WWWBZ01COMEMAILBZ01BZ01COMTEL0769–8509288018925882157FAX076989026070,現(xiàn)場工業(yè)工程,INDUSTRIALENGINEERING,第一篇工業(yè)工程概述,使用IE方法，是效率改善的最佳途徑。只有公司的中基層主管能訓(xùn)練掌握IE方法，公司的改善才能持之以恒地維持下去。,工業(yè)工程之定義,IE是INDUSTRIALENGINEERING的簡稱。工業(yè)工程綜合運用數(shù)學(xué)、物理和社會科學(xué)等方面的專門知識和技術(shù)、以及工程分析和設(shè)計的原理與方法，為把生產(chǎn)要素（人員、物料、設(shè)備、能源和信息等）組成更富有生產(chǎn)力的整體系統(tǒng)所從事的規(guī)劃、設(shè)計、評價和創(chuàng)新的科學(xué)活動。同時為科學(xué)管理提供決策依據(jù)。IE是改善效率、成本、品質(zhì)的方法科學(xué)。,IE的范圍,IE的范圍1、生物力學(xué)2、成本管理學(xué)3、數(shù)據(jù)處理與系統(tǒng)設(shè)計4、銷售與市場5、工程經(jīng)濟(jì)6、設(shè)計規(guī)劃7、材料加工8、組織規(guī)劃與理論9、應(yīng)用數(shù)據(jù)10、實用心理學(xué)11、方法研究與作業(yè)測定12、人的因素13、工資管理14、人體測量15、安全16、職業(yè)衛(wèi)生與醫(yī)學(xué)17、生產(chǎn)規(guī)劃與控制,工業(yè)工程之目標(biāo),使生產(chǎn)系統(tǒng)投入的要素得到有效利用；降低成本；保證質(zhì)量和安全；提高生產(chǎn)率；獲得最佳效益,工業(yè)工程之功能,工業(yè)工程之意識,成本和效率意識；問題和改革意識；工作簡化和標(biāo)準(zhǔn)化意識；全局和整體意識；以人為中心的意識,現(xiàn)代IE的八大研究方向,工作研究基礎(chǔ)工業(yè)工程設(shè)施規(guī)劃與物流分析生產(chǎn)計劃與控制工程經(jīng)濟(jì)質(zhì)量管理與可靠性技術(shù)人機工程學(xué)管理信息系統(tǒng)現(xiàn)代制造系統(tǒng),生產(chǎn)的含義,過程轉(zhuǎn)換,,,O/I,產(chǎn)出（O）,產(chǎn)品服務(wù),生產(chǎn)率,人力、設(shè)備設(shè)施、材料能源、信息等,投入（I）,,,,,系統(tǒng),IE導(dǎo)入的10條基本精神和IE實施的10種抵抗,IE導(dǎo)入的10條基本精神和IE實施的10種抵抗,IE七大手法,防錯法（也叫防呆法或愚巧法）第一次就把事情做好。動作改善改善人體動作，減少疲勞，使工作更舒適，更有效率。流程法研究探討涉及幾個工站或地點之流動關(guān)系，借以發(fā)掘改善之處。六何分析法即5W1H提問法WHEN,WHO,WHERE,WHAT,WHY,HOW人機配合法。經(jīng)濟(jì)動作法（雙手法）。抽查法通過抽查統(tǒng)計能了解問題真象。,降本八大技法1、KAIZEN2、少人法3、標(biāo)準(zhǔn)化4、作業(yè)效率提升5、庫存減半法6、自主經(jīng)營7、價值分析8、外包,為什么IE會受到重視,因為它能夠提高生產(chǎn)率眾所周知，日本是一個國小、人多、資源缺乏的國。二次大戰(zhàn)后，廠房、道路、橋梁都受到嚴(yán)重破壞，經(jīng)濟(jì)面臨全面崩潰，全年1/3時間停產(chǎn)，加上600萬日軍和移民擁回而失業(yè)人數(shù)激壇。,再看今天的日本，面積不到38萬平方公里，人口不過1億多，但國民生產(chǎn)總值占世界國民生產(chǎn)總值的10，據(jù)1980年的統(tǒng)計，日本國民的人均生產(chǎn)總值為1087萬美元，居世界第二位。,拿汽車工業(yè)來說美國用工量日本用工量裝配一輛汽車33個14個制造一輛車身95小時29小時制造一發(fā)動機68小時28小時,中國可不可以用IE,1986年，上海金陵無線電廠通過推廣IE使該廠流水線生產(chǎn)能力提高了40，半年間僅成本就節(jié)約了80萬元。成都市紅光電子管廠在引進(jìn)的顯象管生產(chǎn)線上應(yīng)用IE，年增產(chǎn)42萬只電子槍，投入098萬元，獲得363萬元的效益。,上海儀表局下屬八家廠推廣應(yīng)用IE，投入50萬元，收入6200萬元。北京機床電器廠運用IE改造電器產(chǎn)品裝配生產(chǎn)線，使產(chǎn)量翻番，年新增產(chǎn)值1165萬元，新增稅利349萬元。1992年初廣州電池廠，以二車間為IE試點，四個月時間，取得經(jīng)濟(jì)效益19萬元節(jié)省20個勞力，節(jié)約場地48平方米。九月份，全廠推廣，年底取得經(jīng)濟(jì)效益,200萬元，節(jié)約152個勞力，場地313平方米。93年取得經(jīng)濟(jì)效益1200萬元；94年取得1500萬元。廣東科龍電器有限公司冰箱公司，四條生產(chǎn)線原設(shè)計生產(chǎn)能力60萬臺/年，實際生產(chǎn)43萬臺，應(yīng)用IE后，93年生產(chǎn)了75萬臺，94年生產(chǎn)了91萬臺，在此基礎(chǔ)上引進(jìn)100萬臺改造項目，94年底投產(chǎn)，生95萬臺，與43萬臺相比，增加了52萬臺,，相當(dāng)于投資幾億新建一個大型冰箱廠。,為什么IE能夠如此呢,因為它有如下內(nèi)容方法研究尋求完成任何工作的最經(jīng)濟(jì)合理的方法，達(dá)到減少人員、機器、無效動作和消耗，并使方法標(biāo)準(zhǔn)化。作業(yè)測定制定用經(jīng)濟(jì)合理的方法完成工作所需的時間標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到減少人員、機器設(shè)備的空閑時間。,第二篇工業(yè)工程之工作研究,工作研究,工作研究的范疇,1方法研究用以確定最佳的作業(yè)方法的一系列研究技術(shù)，包括（1）程序分析對整個生產(chǎn)過程或一項管理工作的全面分析。（2）作業(yè)分析對同一工作地上的工作進(jìn)行分析。（3）動作分析將過程分解為基本單元直到手指的動作分析。2作業(yè)測定用以確定按上述的標(biāo)準(zhǔn)方法進(jìn)行作業(yè)時所需時間的測定技術(shù)，包括（1）秒表測時法（2）工作抽樣法（3）預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)時間法（PTS）（4）標(biāo)準(zhǔn)資料法,工作研究與工作標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系,工作研究實施八步驟,選擇研究對象（考慮經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、人等因素）2直接觀察現(xiàn)行方法，記錄有關(guān)的全部事實3仔細(xì)分析所記錄的事實并進(jìn)行改進(jìn)4制定最經(jīng)濟(jì)的方法5評選新方案6計算標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時間7建立新方法8實施與維持新方案,第三篇工業(yè)工程之方法研究,方法研究的定義和特點,定義運用各種分析技術(shù)，對工作方法進(jìn)行分析、設(shè)計和改進(jìn)、尋求最經(jīng)濟(jì)合理的工作方法并使之標(biāo)準(zhǔn)化的一系列活動。特點1指導(dǎo)思想挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力2著眼點系統(tǒng)整體優(yōu)化3求新意識4致力于工作的標(biāo)準(zhǔn)化,方法研究的改善范圍,改善工廠、車間和工作場所的布置，縮短工藝和運輸?shù)穆肪€改善對原材料、機器設(shè)備和勞動力的運用，以減少資源投入，獲得更多產(chǎn)出減輕勞動強度，避免生產(chǎn)勞動中不必要的體力消耗，節(jié)省人力改進(jìn)工作環(huán)境，改善勞動條件,生產(chǎn)過程中的改善點,瓶頸環(huán)節(jié)或工序成本高昂的工序質(zhì)量不穩(wěn)定的工序勞動強度大、勞動條件惡虐的工序容易發(fā)生事故的工序,主要分析技術(shù),分析層次及分析技術(shù),程序,由動素構(gòu)成,由操作構(gòu)成,由動作構(gòu)成,由工序構(gòu)成（作業(yè)）,,,,,,,,,,,,,,程序分析,作業(yè)分析,動作分析,分析層次及分析技術(shù)（舉例）,汽車的車身,工序,作業(yè)單位,板材切斷,動作元素,動作單位,作業(yè)要素,搬往下工序,檢查制品,自動點焊,搬入構(gòu)件,涂覆,組裝,焊接,成型,,,,,,,放好構(gòu)件A,取構(gòu)件B,搬到夾具上,放好構(gòu)件B,安放好,進(jìn)行焊接,取出成品,校正位置,,,,,,,,,,,,,,,,,搬運,,,,,,,,程序分析,作業(yè)分析,動作分析,程序分析,程序分析符號表示作業(yè)表示搬運表示檢驗表示暫存或等待表示受控制的貯存表示同一時間或同一工場由同一人執(zhí)行作業(yè)與檢驗的工作,,,,,,,程序分析,程序分析技巧一5W2HWHATWHENWHYWHOWHEREHOWTODOHOWMUCH,,程序分析,程序分析技巧二（ＥＣＲＳ）取消（ELIMINATE合并（COMBINE重排（REARRANGE簡化（SIMPLIFY,,程序分析,程序分析的五個方面作業(yè)分析搬運分析檢驗分析貯存分析等待分析,工藝程序圖結(jié)構(gòu),,,,,,,,,,,,,,材料,材料,材料,材料,工藝順序,局部裝配或加工,局部裝配或加工,局部裝配或加工,中心零件裝配或加工,完成配件,完成配件,材料、采購的零件,工藝程序圖,,,6,7,３,３,４,１,２,5,８,９,,２,１,４,５,帽子,鋼軸２,輪子（Ｘ４）,車身,彩盒,注塑,去水口,檢查,檢查,入盒,檢查,注塑,去水口,檢查,注塑,去水口,檢查,裝配,裝帽子,,,,電視機及遙控器裝箱工藝程序圖（練習(xí)）,電視機及遙控器裝箱工藝程序圖（練習(xí)）,12,1,1,,,箱片,,,,11,10,3,2,6,5,4,2,3,4,7,8,9,遙控器,附件及干燥劑,電視機,檢查電視機外觀,貼出廠編號標(biāo)簽,放入塑料袋內(nèi),裝上保護(hù)襯,放入箱內(nèi),檢查遙控器外觀,檢查附件及干燥劑數(shù)量,裝入塑料袋內(nèi),裝附件及干燥劑入塑料袋內(nèi),放入箱內(nèi),裝入箱內(nèi),封箱,打帶,貼出廠日期標(biāo)簽,箱子成型,檢查箱子有無破損,流程程序圖,,1,2,3,,,1,4,5,,,,,,現(xiàn)時方法統(tǒng)計,到儀器柜（5M）,開儀器柜,拿起量規(guī),帶量規(guī)回工作臺（5M）,調(diào)整量規(guī),用量規(guī)核對工件尺寸,帶量規(guī)回儀器柜（5M）,放回量規(guī),關(guān)儀器柜,回工作臺（5M）,1,2,3,4,5,4（20M）,1,用量規(guī)核對工件尺寸（人型流程程序圖）,,,,,流程程序圖表格,作業(yè)流程分析的具體做法,1展開預(yù)備調(diào)查預(yù)備調(diào)查的主要內(nèi)容制品的產(chǎn)量（計劃、實績）制品的內(nèi)容、品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)檢查的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備的配置工程的種類使用的原料2制作作業(yè)流程圖實例“別針制作”的作業(yè)流程分析表表77XLS3測定各工序的必須項目，填入相應(yīng)數(shù)值參考作業(yè)流程分析測定項目參考表,作業(yè)流程分析測定項目參考（表78）,4對測定結(jié)果進(jìn)行整理整理表（表79）,作業(yè)流程分析實例,作業(yè)流程分析實例,5改善方案制訂、實施與評估參考改善的著眼點表710XLS,改善后的“別針制作”的作業(yè)流程分析表表711XLS,整理表（表712）,作業(yè)流程分析實例,改善前后比較（表713）,6改善內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)化,課堂討論作業(yè)流程分析,自選一款產(chǎn)品進(jìn)行作業(yè)流程分析；以組為單位討論；畫出表格并對比、整理、分析；選一個代表上臺說明分析內(nèi)容；集體評價，評出一個優(yōu)勝小組。時間20分鐘,線路圖,線路圖以作業(yè)現(xiàn)場為對象，對現(xiàn)場布置及物料（包括零件、產(chǎn)品、設(shè)備）和作業(yè)者的實際流通路線進(jìn)行分析，達(dá)到改進(jìn)現(xiàn)場布置和移動路線、縮短搬運距離的目的。主要分析“搬運”或“移動”路線,一零件的加工線路圖（1）,,,一零件的加工線路圖（2）,立體線路圖,,,線路圖實例1,,改進(jìn),線路圖實例1,,,,,,,,,重型機器工廠,裝配車間,,,,機1,,機4,,機2,,機3,,機5,,,總庫,,,,,鑄造車間,,,,,,,,,,,,,,,,,輕型機器廠,一般機器工廠,,起重機,,起重機,,起重機,,手推車,,手推車,線路圖實例（2）,改進(jìn),,機1,,機2,,機3,,機4,,機5,,機6,,,,,,,,,,鑄造車間,,,,,,,,,,,,一般機器工廠,總庫,,,,滾子臺,,,,,,線路圖實例（2）,線路圖實例（3）,,磨床,,磨床,,銑床,,磨床,,搓絲,,車床,,車床,,車床,,來自料堆,,1,1,,,,2,,,,,3,,,,4,,,5,,,,6,,,磨床,7,,8,,,,,,,去半成品庫,,,,,,,,,線路圖實例（3）,改進(jìn),,車床1,,車床1,,,,,,,來自料堆,,,,,,銑床,2,,車床,3,,磨床4,,磨床5,,磨床,6,,磨床,7,,搓絲,8,,,,,,,,,,去半成品庫,,,,,,節(jié)約面積,課堂作業(yè)線路圖運用練習(xí),自選加工內(nèi)容繪制線路圖；改善前后進(jìn)行比較；以組為單位，隊長組織小組討論；每組提交一份方案；時間15分鐘。,作業(yè)分析,定義通過對以人為主的工序的詳細(xì)研究，使操作者、操作對象、操作工具三者科學(xué)地組合，合理地布置和安排。分類人機作業(yè)分析聯(lián)合作業(yè)分析雙手作業(yè)分析,人機作業(yè)分析,人機作業(yè)分析的定義是應(yīng)用于機械作業(yè)的一種分析技術(shù)，以記錄和考察操作者和機器設(shè)備在同一時間內(nèi)的工作情況，尋求合理的操作方法，使人和機器的配合更加協(xié)調(diào)，以充分發(fā)揮人和機器的效率。人機作業(yè)分析的特征1一般用于分析一人操作一臺機器或一人操作多臺機器的情況；2借助于人機作業(yè)圖進(jìn)行分析。,人機作業(yè)圖,人機作業(yè)圖的構(gòu)成1表頭部分包括作業(yè)名稱，開始動作，結(jié)束動作，編號，圖號，日期等（表頭內(nèi)容可依具體情況而制定）2圖表部分1）選取適當(dāng)?shù)谋壤?，如?CM代表1MIN。2）用垂直豎線分開人與機器并把人放在最右邊欄內(nèi)。3）分別在人與機器欄內(nèi)，用規(guī)定的符號表示人（或機器）工作或空閑，并依作業(yè)程序由上而下記錄。3統(tǒng)計部分統(tǒng)計內(nèi)容包括操作周程，人、機在一周程內(nèi)的工作時間和空閑時間，以及人、機利用率。,例1某工人操作一臺車床，作業(yè)程序及時間值為裝夾工件05MIN，車削20MIN，卸下零件03MIN，去毛刺并檢查尺寸05MIN，該車床能自動加工，繪制此作業(yè)的人機作業(yè)圖。注人、機的工作時間用表示；人、機的空閑時間用表示。,人機作業(yè)圖,,,車削的人機作業(yè)圖,例2某工人操作兩臺銑床，作業(yè)程序及時間值為裝夾工件05MIN，銑削10MIN，卸下零件02MIN，兩臺銑床加工同一種零件，能自動加工和停機繪制此作業(yè)的人機作業(yè)圖。注人、機的工作時間用表示；人、機的空閑時間用表示。,人機作業(yè)圖,,,銑削的人機作業(yè)圖,聯(lián)合作業(yè)分析,聯(lián)合作業(yè)分析的定義在生產(chǎn)現(xiàn)場中，常有兩個或兩個以上操作人員同時對一臺設(shè)備（一項工作）進(jìn)行操作，稱為聯(lián)合作業(yè)。對該作業(yè)中各個對象的各種不同動作的相互關(guān)系所進(jìn)行的分析，稱為聯(lián)合作業(yè)分析。聯(lián)合作業(yè)分析的特征1聯(lián)合作業(yè)分析是對一組工人（兩個或兩個以上）所進(jìn)行的分析；2借助于聯(lián)合作業(yè)圖進(jìn)行分析。,聯(lián)合作業(yè)分析,聯(lián)合作業(yè)分析的目的1發(fā)掘空閑與等待時間；2使工作平衡；3減少周期時間；4獲得最大的機器利用率；5合適的指派人員與機器；6決定最合適的方法。,聯(lián)合作業(yè)圖,聯(lián)合作業(yè)圖的構(gòu)成1聯(lián)合作業(yè)圖也由表頭、圖表、統(tǒng)計三部分組成。2畫法與人機作業(yè)圖基本一致；唯一不同之處聯(lián)合作業(yè)圖中機器在最左欄；而人機作業(yè)圖中人在最左欄。,聯(lián)合作業(yè)圖,例1某車間用吊車搬運零件，每天由工人甲和工人乙負(fù)責(zé)將零件裝入集裝箱，裝滿后，由吊車搬運到車間出口處暫存，吊車每次只能搬運一箱，來回一次需5MIN,而一人裝滿一箱零件需10MIN,現(xiàn)行方法如下第一次5MIN吊車運送工人乙裝的NO2集裝箱工人甲裝NO1集裝箱工人乙等待第二次5MIN吊車等待工人甲繼續(xù)裝NO1集裝箱工人乙裝NO2集裝箱第三次5MIN吊車運送工人甲裝的NO1集裝箱工人甲等待工人乙繼續(xù)裝NO2集裝箱繪出該項作業(yè)的聯(lián)合作業(yè)圖。,聯(lián)合作業(yè)圖,聯(lián)合作業(yè)分析的基本原則人與機的動作如能同時完成為最佳,聯(lián)合作業(yè)分析,聯(lián)合作業(yè)分析的目的如何設(shè)法將各個對象的工作進(jìn)行調(diào)配，一方面取消空閑或等待時間，另一方面，則是縮短周期。,,,,,,,,,,,,,,,,,工作A,工作B,工作B,工作A,工作A,工作B,4H,3H,4H,7H,3H,4H,8H,1H,3H,,,等待,由記錄圖可以看出人、機的等待時間較多，采用“5W2H”提問技術(shù)進(jìn)行分析并用“ECRS”原則進(jìn)行改進(jìn)。改善方法工人甲、乙合裝一箱，省去等待集裝箱回來的時間。改良后工人甲、乙、吊車均不用等待，15MIN可裝運3箱，即周程由原來的15MIN降至10MIN。,聯(lián)合作業(yè)分析,聯(lián)合作業(yè)圖,工作名稱裝運零件方法改良研究人日期,,10/10100,0,10,10,工人乙,10/10100,0,10,10,工人甲,10/10100,0,10,10,吊車,利用率,空閑時間,工作時間,周程,,統(tǒng)計,,,,,,,,,,,,,5,裝NO2,5,裝NO2,5,運送NO1,5,裝NO1,5,裝NO1,5,運送NO2,工人乙,工人甲,吊車,,,,,,,,,,,,時間單位MIN,雙手作業(yè)分析,雙手作業(yè)分析的定義生產(chǎn)現(xiàn)場的某些作業(yè)（如大多數(shù)裝配作業(yè)），主要是靠工作人員的雙手完成。調(diào)查、了解如何利用雙手進(jìn)行實際的操作，稱為聯(lián)合作業(yè)分析。雙手作業(yè)分析的特征1雙手作業(yè)分析的主要對象是操作者的雙手；2借助于雙手作業(yè)圖進(jìn)行分析。,雙手作業(yè)分析,雙手作業(yè)分析的作用1研究雙手的動作及其平衡；2發(fā)掘“獨臂”式的操作；3發(fā)現(xiàn)伸手、尋找以及笨拙而無效的動作；4發(fā)現(xiàn)工具、物料、設(shè)備等不合適的放置位置；5使動作規(guī)范化。,雙手作業(yè)圖,雙手作業(yè)圖的作用以雙手為對象，記錄其動作，表示其關(guān)系，并可指導(dǎo)操作者如何有效地運用雙手，從事生產(chǎn)性的工作，提供一種新的動作觀念，找出一種新的改善途徑。雙手作業(yè)圖的畫法1先在左上角記錄有關(guān)資料。如工作名稱、開始狀態(tài)、結(jié)束狀態(tài)、研究人、研究日期等。2在右上角畫工作場所平面布置簡圖，表示操作對象、操作工具、操作者的相互位置關(guān)系。,雙手作業(yè)圖,雙手作業(yè)圖的畫法3圖的中間分別記錄左右手動作。用下列符號注意左右手的同時動作應(yīng)畫在同一水平位置，并界要多次核對左右手的關(guān)系，使記錄準(zhǔn)確無誤。4記錄完左右手動作后，應(yīng)將左右手的動作分別進(jìn)行統(tǒng)計，統(tǒng)計資料可放在左右手動作的右方或右下方。,O表示操作，即握取、放置、使用、放手等動作。→表示搬運，即手的移動動作。D表示等待，即手的延遲、停頓。▽表示持住，即手持住工件，工具或材料的動作。,雙手作業(yè)圖,例繪制用開瓶器開啟瓶蓋的雙手作業(yè)圖。其動作為先伸出右手，取開瓶器，移至身前，持住開瓶器；然后伸出左手，取瓶，移至身前，持住瓶，右手移至瓶頂，打開瓶蓋。,雙手作業(yè)圖,方法應(yīng)用練習(xí)作業(yè)分析,以小組為單為自選任何一種作業(yè)分析工具進(jìn)行練習(xí)；說明工作內(nèi)容并畫圖表示；統(tǒng)計分析；選一個代表上臺發(fā)言；集體點評，評出一個優(yōu)勝小組；時間20分鐘,動素分析,動作分析,動作分析的種類和特征,動作分析,動作分析的種類和特征,動素性質(zhì)劃分,有效動素伸手、握取、移物、定位、裝配、拆卸、使用、放手和檢查等9種。輔助動素尋找、發(fā)現(xiàn)、選擇、思考和預(yù)置等5種。無效動素拿住、遲延、故延和休息等4種。,動作經(jīng)濟(jì)原則概述,生產(chǎn)三要素人、機器和物料動作三要素動作方法、作業(yè)現(xiàn)場布置和工裝夾具與機器動作意識（1）明白合理動作與不合理動作的區(qū)別；（2）明確動作錯誤的原因，判斷合理動作；（3）全身心地投入動作研究，思考合理動作方法、作業(yè)配置和工夾具。,動作經(jīng)濟(jì)四項基本原則,減少動作數(shù)量雙手同時動作縮短動作距離輕快動作,動作經(jīng)濟(jì)原則（1）,,,動作要素,要點,基本原則,動作經(jīng)濟(jì)原則（1）,,,動作要素,要點,基本原則,動作經(jīng)濟(jì)原則（2）,,,要點,要素,基本原則,動作經(jīng)濟(jì)原則應(yīng)用（1）,,,1、雙手的動作應(yīng)同時而對稱,動作經(jīng)濟(jì)原則應(yīng)用（2）,,,2、人體的動作應(yīng)以盡量應(yīng)用最低等級而得到滿意結(jié)果為妥,1）電燈開關(guān),動作經(jīng)濟(jì)原則應(yīng)用（3）,,2、人體的動作應(yīng)以盡量應(yīng)用最低等級而得到滿意結(jié)果為妥,2）辦公桌的設(shè)計,動作經(jīng)濟(jì)原則應(yīng)用（4）,,,3、盡可能利用物體的動能,1）工作物運動時，自然產(chǎn)生動能,動作經(jīng)濟(jì)原則應(yīng)用（5）,,3、盡可能利用物體的動能,2）連續(xù)曲線運動，較方向突變的直線運動為佳,動作經(jīng)濟(jì)原則應(yīng)用（6）,,3、盡可能利用物體的動能,3）動作應(yīng)盡可能使用輕松自然的節(jié)奏變壓器涂漆,動作經(jīng)濟(jì)原則應(yīng)用（7）,,,4、工具、物料應(yīng)置于固定處所及工作者前面近出、并依最佳的工作順序排列,動作經(jīng)濟(jì)原則應(yīng)用（8）,,,4、工具、物料應(yīng)置于固定處所及工作者前面近出、并依最佳的工作順序排列,不合理方案合理方案,1）工具、物料應(yīng)置于固定處所（避免尋找、如開汽車）,動作經(jīng)濟(jì)原則應(yīng)用（9）,,5、零件、物料應(yīng)利用重力墜送至工作者前面近處,1）完工的工件也可利用重力滑槽墜送至適當(dāng)位置,6、盡量解除手的工作，而以夾具或足踏工具代替,動作經(jīng)濟(jì)原則應(yīng)用（10）,腳踏操縱的焊接烙鐵,腳踏操縱的臺式虎鉗,,,6、盡量解除手的工作，而以夾具或足踏工具代替,動作經(jīng)濟(jì)原則應(yīng)用（11）,腳踏衛(wèi)生設(shè)備,用腳操縱的轉(zhuǎn)盤,,,7、將兩種或兩種以上工具合并為一,動作經(jīng)濟(jì)原則應(yīng)用（12）,動作經(jīng)濟(jì)原則應(yīng)用（13）,8、工具及物料預(yù)放在工作位置（事前定位）,動作經(jīng)濟(jì)原則應(yīng)用練習(xí),以組為單位討論、練習(xí)；每組至少列舉10個動作經(jīng)濟(jì)原則，并舉例說明如何應(yīng)用；選代表發(fā)言；集體點評；評出一個優(yōu)勝小組；時間20分鐘,第四篇工業(yè)工程之作業(yè)測定,制造時間的組成,作業(yè)測定的定義及目的,定義運用各種技術(shù)來確定合格工人，在標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)下，對一種特定的工作，以正常速度操作所需時間的一種方法。注意（合格工人/標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)/正常速度）目的（1）制定作業(yè)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)時間（2）改善作業(yè)系統(tǒng)（3）制定最佳的作業(yè)系統(tǒng),作業(yè)測定的主要方法,作業(yè)測定,合成法,直接法,秒表測時法（第二階次）,工作抽樣法（第三、四階次）,預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)時間法（PTS）（第一階次）,標(biāo)準(zhǔn)資料法（第二、三、四階次）,,作業(yè)測定階次第一階次動作第二階次單元第三階次作業(yè)第四階次制程,,,時間研究,標(biāo)準(zhǔn)時間在適宜的操作條件下，用最合適的操作方法，以普通熟練工人的正常速度完成標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)所需的勞動時間。時間研究的工具1秒表2觀測板3時間研究表格,時間研究八步驟,標(biāo)準(zhǔn)時間的構(gòu)成,,,,,,,,觀測時間,評比因數(shù),私事寬放,疲勞寬放,程序?qū)挿?特別寬放,政策寬放,正常時間,標(biāo)準(zhǔn)時間,工時消耗分類,標(biāo)準(zhǔn)時間與工時定額的關(guān)系,標(biāo)準(zhǔn)時間的側(cè)重點在于找出規(guī)定條件下，按標(biāo)準(zhǔn)的操作方法進(jìn)行工作時所消耗的時間，它對應(yīng)于某一標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)只有一個唯一的量值。工時定額的側(cè)重點是“規(guī)定一個額度”，所以即使同一作業(yè)，由于用途不同，可能有不同量值的定額值。（1）標(biāo)準(zhǔn)時間是制定工時定額的依據(jù)；（2）工時定額是標(biāo)準(zhǔn)時間的結(jié)果；注意“現(xiàn)行定額”是標(biāo)準(zhǔn)時間，而“計劃定額”與“目標(biāo)定額”則與標(biāo)準(zhǔn)時間有差異。,評比方法,評比即是作業(yè)測定人員將所觀測到的操作者的操作速度，與自己理想中的理想速度（正常速度）作一想象的比較。評比實際是一種判斷或評價技術(shù)，其目的在于把實際操作時間，調(diào)整到“合格適當(dāng)”的操作者的“正常速度”上來。根據(jù)評比定義可知，作業(yè)測定人員必須能在自己頭腦中建立一個理想的速度，然后再根據(jù)這個理想速度去評比操作者動作的快慢。,評比,計算正常時間,正常時間觀測時間評比率（評比率評比值/100）評比率1評比系數(shù)評比系數(shù)熟練努力環(huán)境一致性例如觀測時間為18S觀測時間為288S你的評比為133你的評比為83正常時間18133/100正常時間28883/10024S24S（結(jié)果相同）評比時注意1有效操作速度3困難操作的評比2用力大小4需要思考的操作的評比,,,寬放時間,增加寬放時間的原因1操作者疲勞2操作者個人的需要3聽取指示或指示助手4領(lǐng)取材料、物件和工具等5等待檢驗、機器維修、保養(yǎng)和待料等6操作前的準(zhǔn)備工作7刀具刃磨、更換皮帶、調(diào)整機器等,寬放時間,寬放時間的種類寬放率寬放率（）（）100,寬放時間正常時間,,私事寬放,疲勞寬放,程序?qū)挿?特別寬放,政策寬放,寬放時間基本模式,固定寬放時間,可變寬放時間,總寬放時間,休息寬放時間,意外寬放時間,特別寬放時間,政策寬放時間,基本時間,工作量,個人需要,基本疲勞,,,緊張和過勞,環(huán)境,,,,在特定情況下使用,計算標(biāo)準(zhǔn)時間,標(biāo)準(zhǔn)時間正常時間（1寬放率）例如某一單元觀測時間為08MIN，評比為110寬放為5，則標(biāo)準(zhǔn)時間觀測時間評比率（1寬放率）08110/10010050881050924MIN,工作抽樣,概念在一段較長時間內(nèi)，以隨機方式對調(diào)查對象進(jìn)行間斷的觀測，并按預(yù)定的目的整理、分析所調(diào)查的資料，得出需要的結(jié)果。優(yōu)點1）節(jié)省費用和時間2）可間斷，無須連續(xù)3）適用面廣，無須專業(yè)培訓(xùn)缺點1）距離較遠(yuǎn)的車間，路上花時間多2）作業(yè)無法細(xì)分，只適用于第三、四層次的工作,機器工作分類表,時間分析之稼動分析,現(xiàn)象1、上班鈴響后，要經(jīng)過十幾分鐘的準(zhǔn)備（領(lǐng)材料、開動機器、等烙鐵熱起來、人員就位等），生產(chǎn)才能開始2、生產(chǎn)過程中，不斷出現(xiàn)品質(zhì)問題、機器故障、材料來不及等意外3、好不容易生產(chǎn)正常了，某位作業(yè)人員上洗手間又造成了生產(chǎn)線停下來4、換線5、工藝安排不合理6、線上有幾位員工離職或請假，補充進(jìn)來的新人作業(yè)不熟練，造成整條生產(chǎn)線的產(chǎn)量下降7、臨近下班或休息時，生產(chǎn)線總是提前幾分鐘停下來8、返工9、因為某個大人物要來參觀，組織員工大掃除10、公司最近有一些政策變動，要召集大家宣導(dǎo),損耗的分類,損耗,非作業(yè)損耗,作業(yè)內(nèi)損耗,遲緩損耗,平衡損耗,方法損耗,稼動分析的基本概念,勤務(wù)時間作業(yè)人員上班的時間長度?？偳趧?wù)時間所有作業(yè)人員上班時間的長度。稼動率作業(yè)時間/總勤務(wù)時間總勤務(wù)時間非作業(yè)時間/總勤務(wù)時間用來衡量非作業(yè)損耗能率按標(biāo)準(zhǔn)工時進(jìn)行計算生產(chǎn)出相同產(chǎn)量的產(chǎn)品所耗用的時間與實際作業(yè)時間之比用來用來衡量作業(yè)內(nèi)的效率高低能率總勤務(wù)時間非作業(yè)時間/產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)工時,稼動分析的基本步驟,標(biāo)準(zhǔn)工時的設(shè)定非作業(yè)時間分類見附錄準(zhǔn)備生產(chǎn)情況記錄表及稼動分析日報表見附錄確定記錄及分析人員數(shù)據(jù)收集稼動分析分析結(jié)果對應(yīng)非作業(yè)損耗的對應(yīng)方向見附錄,稼動分析舉例,題目A公司的總裝課的生產(chǎn)線K1共有26人，其中
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簡介：成飛公司全面管理診斷總體報告,北大縱橫管理咨詢公司2003年7月,一期咨詢總體報告,機密,重要說明,,本報告為中期匯報，所有意見均非最終結(jié)論。本報告旨在對成都飛機工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司的管理水平進(jìn)行診斷，不針對任何部門和個人。,項目進(jìn)程,,第17天,,616622,,,,,,第8－14天,,623629,,,,,,第1521天,,63076,,,,,,第2226天,,77711,,,,,項目啟動參觀工廠資料搜集內(nèi)部訪談內(nèi)部研討,補充訪談問卷發(fā)放、回收內(nèi)部研討報告撰寫,匯報,訪談及問卷工廠參觀1次高管訪談13人次；其他人員訪談88人次。共計101人次內(nèi)部問卷發(fā)放772份，有效問卷694份,撰寫報告其他人員訪談195人次；電話訪談200人次。共計395人次專家研討5次,匯報,,第33天,,718,,,,,補充訪談報告撰寫問卷統(tǒng)計分析專家研討,,第2732天,,712718,,,,,撰寫報告內(nèi)部研討匯報報告修改、完善報告定稿,內(nèi)部訪談資料搜集整理內(nèi)部研討問卷設(shè)計,成飛集團(tuán)作為國有大型航空工業(yè)企業(yè)集團(tuán)，在過去45年中取得了輝煌的成績,先后研制生產(chǎn)了多個型號的軍機數(shù)千架J7M飛機獲國家金質(zhì)獎自行研制的戰(zhàn)斗機已經(jīng)實現(xiàn)多批量出口唯一獲得國家“CIMS應(yīng)用領(lǐng)先獎”的航空企業(yè)轉(zhuǎn)包生產(chǎn)了麥道機頭、波音757尾段、A320/340登機門、達(dá)索F2000EX公務(wù)機3油箱等成飛技術(shù)中心承擔(dān)了中國工程物理研究院的國家重點科研工程中美“神光Ⅲ”四川成飛集成科技股份有限公司正在籌備上市高科技技術(shù)轉(zhuǎn)化電噴項目以公司形式正式啟動,企業(yè)銷售收入連年提高，近三年平均增長率達(dá)到266％,公司戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展主體，壯大兩翼,,銷售收入,時間,公司已連續(xù)二十多年保持盈利，累計向國家上交利稅數(shù)億元；40多年來，成飛（集團(tuán)）公司研制、生產(chǎn)、交付軍機10多個型號數(shù)千架，外貿(mào)出口軍機數(shù)百架；公司率先拓展國際民機部件轉(zhuǎn)包生產(chǎn)市場，先后與麥道、波音、法宇航等世界著名航空企業(yè)開展了合作；公司在發(fā)展中相繼開發(fā)了汽車模具、洗滌設(shè)備、包裝機械、高新材料、建筑安裝、通信光纜等技術(shù)含量較高的項目。,單位億元,管理診斷地圖,高層管理者,戰(zhàn)略管理,市場銷售系統(tǒng)診斷計劃系統(tǒng)診斷財務(wù)系統(tǒng)診斷生產(chǎn)系統(tǒng)診斷人力資源系統(tǒng)診斷采購系統(tǒng)診斷投資管理系統(tǒng)診斷技術(shù)研發(fā)系統(tǒng)診斷質(zhì)量系統(tǒng)診斷行政辦公系統(tǒng)審計法律系統(tǒng)企業(yè)文化診斷,決策組織控制組織效率執(zhí)行力,外部環(huán)境,內(nèi)部環(huán)境,全面管理診斷,有效性結(jié)果,,,,,,,建議方案,最終結(jié)論各業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案公司層面組織結(jié)構(gòu)變革方案,,抽樣分析組織部民機公司計劃處財務(wù)處機電公司技術(shù)中心,考察維度公司對部門的管控方式部門對內(nèi)部員工的管控方式主要業(yè)務(wù)的開展情況,系統(tǒng)滲透人力資源系統(tǒng)轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)計劃系統(tǒng)財務(wù)系統(tǒng)民品系統(tǒng)技術(shù)研發(fā)系統(tǒng),全面覆蓋市場銷售系統(tǒng)采購系統(tǒng)質(zhì)量系統(tǒng)行政辦公系統(tǒng)審計法律系統(tǒng)企業(yè)文化問卷調(diào)查694份覆蓋全部業(yè)務(wù)單元,結(jié)論建議全面管理診斷報告干部管理診斷報告轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)診斷報告計劃系統(tǒng)診斷報告民品系統(tǒng)診斷報告技術(shù)研發(fā)系統(tǒng)診斷報告調(diào)查問卷分析報告,全面訪談57個處室處級/副處級干部8位公司副總經(jīng)理5位副總工程師大量科室人員共訪談近200人，500人次,,,成飛集團(tuán)高層管理急需解決五大問題，其中四項嚴(yán)重降低運營效率,集團(tuán)母子公司管理控制方式不適應(yīng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)布局。軍品、民品和三產(chǎn)業(yè)務(wù)的職能管理過多集中在機關(guān)，一方面導(dǎo)致事務(wù)繁雜、機構(gòu)臃腫和效率低下，另一方面無法滿足不同類型業(yè)務(wù)的發(fā)展需要,高層管理的決策重心放在了計劃執(zhí)行過程中的行政干預(yù)，而不是確定戰(zhàn)略方向，批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃、運營計劃和財務(wù)預(yù)算，以及例外事項的審批，導(dǎo)致高層管理過多陷入日常事務(wù)，嚴(yán)重降低反應(yīng)速度，難以落實中層管理的責(zé)任,組織,決策,戰(zhàn)略,企劃,執(zhí)行,發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰，對歷經(jīng)45年努力形成的核心能力的價值認(rèn)識不夠，不利于保持和創(chuàng)造重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢,沒有健全企劃管理職能，包括整體規(guī)劃制定、運營計劃綜合平衡、預(yù)算和資金計劃的匹配、計劃執(zhí)行的監(jiān)督控制和考核評估、規(guī)劃和計劃滾動調(diào)整，各單位無法統(tǒng)一步調(diào)，嚴(yán)重削弱執(zhí)行力度和效率,管理層推動工作過于依靠行政指令和部門及崗位職責(zé)規(guī)定，工作責(zé)任和壓力沒有自上而下層層落實和分解，也沒有健全業(yè)績導(dǎo)向的考核激勵，高層放任中層吃大鍋飯，中層也效仿高層放任基層吃大鍋飯，導(dǎo)致工作缺乏主動性和責(zé)任心，互相推諉扯皮，效率低下,集團(tuán)母子公司組織管理方式不適應(yīng)現(xiàn)有業(yè)務(wù)布局，嚴(yán)重降低運營效率,成飛機關(guān)約40個職能處室，負(fù)責(zé)成員單位的大部分職能事務(wù)，包括約15個航空及相關(guān)生產(chǎn)單位、約28個非航空單位。一方面導(dǎo)致事務(wù)繁雜、機構(gòu)臃腫和效率低下，另一方面無法滿足不同類型業(yè)務(wù)的發(fā)展需要,審計處,公司辦公室,經(jīng)營計劃處,總經(jīng)理,公司管理委員會,科學(xué)技術(shù)委員會,勞動工資處,對外投資管理處,綜合財務(wù)處,法律事務(wù)處,體制改革辦公室,集體經(jīng)濟(jì)管理處,進(jìn)出口公司,人事處,再就業(yè)服務(wù)中心,教育培訓(xùn)中心,標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理處,檢驗處,技術(shù)服務(wù)處,器材質(zhì)量處,,試飛站,裝配廠,數(shù)控加工廠,鈑金廠,集成科技股份,鍛鑄分公司,復(fù)材加工中心,工藝裝配廠,標(biāo)準(zhǔn)件公司,航空液壓件廠,民用飛機制造,動力公司,設(shè)備公司,數(shù)控加工中心,熱表處理中心,機電產(chǎn)品公司,包裝機械公司,生活服務(wù)公司,成都華馳物流,成飛賓館,,高層董事長兼總經(jīng)理1書記1副書記/副總經(jīng)理112總工/副總工155,機關(guān)40個職能處室（不包括技術(shù)中心、無損檢測中心和計算中心）約2800人,生產(chǎn)經(jīng)營約15個航空及相關(guān)業(yè)務(wù)單位，約7000人約28個非航空領(lǐng)域下屬公司，約3000人其他約2000人行政事務(wù)、財務(wù)、法律、人事、勞資等大都由機關(guān)負(fù)責(zé),組織,決策,戰(zhàn)略,企劃,執(zhí)行,高層管理的決策重心放在了計劃執(zhí)行過程中的行政干預(yù)，而不是確定戰(zhàn)略方向，批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃、運營計劃和財務(wù)預(yù)算，以及例外事項的審批，導(dǎo)致高層管理過多陷入日常事務(wù)，嚴(yán)重降低反應(yīng)速度，難以落實中層管理的責(zé)任,組織,決策,戰(zhàn)略,企劃,執(zhí)行,估量機會國內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)和軍事形勢以及行業(yè)競爭格局,確立目標(biāo)公司發(fā)展方向公司主要目標(biāo)目標(biāo)完成期限,計劃前提計劃執(zhí)行的內(nèi)外部環(huán)境,方案設(shè)計公司可以采取的備選方案,方案對比分析目標(biāo)一致性成本或利潤資源/財務(wù)預(yù)算,方案選擇高層管理決策，批準(zhǔn)計劃和預(yù)算,,,,,,執(zhí)行評估和滾動調(diào)整計劃和預(yù)算高層評估關(guān)鍵節(jié)點，審批計劃和預(yù)算的調(diào)整,執(zhí)行通常中層承擔(dān)計劃和預(yù)算執(zhí)行的直接責(zé)任高層提供支持和例外管理決策,,,,高技術(shù)/大投入的其他軍品,,發(fā)展戰(zhàn)略不夠清晰，對歷經(jīng)45年努力形成的核心能力的價值認(rèn)識不夠，不利于保持和創(chuàng)造重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢,組織,決策,戰(zhàn)略,企劃,執(zhí)行,,成飛目前主要收入來源,,核心能力應(yīng)該是航空飛行器的集成制造和研發(fā)戰(zhàn)略選擇1、航空產(chǎn)品集成制造和研發(fā)，包括軍用和民用，增加產(chǎn)量和品種2、相關(guān)多元化軍用或民用航空產(chǎn)品3、高技術(shù)、大投入的民品或其他軍品,,軍用航空產(chǎn)品,民用航空產(chǎn)品,第二選擇,第一選擇基于核心能力,第二選擇,,,軍用航空飛行器,航空飛行器（核心能力）,民用航空飛行器,第三選擇,,高技術(shù)/大投入的其他民品,,,第三選擇,沒有健全企劃管理職能，包括整體規(guī)劃制定、運營計劃綜合平衡、預(yù)算和資金計劃的匹配、計劃執(zhí)行的監(jiān)督控制和考核評估、規(guī)劃和計劃滾動調(diào)整，各單位無法統(tǒng)一步調(diào)，嚴(yán)重削弱執(zhí)行力度和效率,組織,決策,戰(zhàn)略,企劃,執(zhí)行,2001年年度計劃主要內(nèi)容摘錄,說明由于軍工企業(yè)的長期政府計劃色彩，成飛公司的年度計劃1號文件實際上停留在生產(chǎn)計劃的層面上,1號文下發(fā)后，計劃處不再審核各專業(yè)主管部門上報各自的年度計劃，只要求幾家重點部門在下發(fā)各自的年度計劃同時上報計劃處備案,1號文下發(fā)各單位,總師辦,下發(fā)年度軍品研制計劃,生產(chǎn)指揮長室,下發(fā)年度生產(chǎn)計劃,外貿(mào)處,下發(fā)年度外貿(mào)產(chǎn)品生產(chǎn)計劃,科技處,下發(fā)年度科技攻關(guān)計劃,計算機中心,下發(fā)年度信息系統(tǒng)建設(shè)計劃,同時上報計劃處,同時上報計劃處,同時上報計劃處,同時上報計劃處,同時上報計劃處,現(xiàn)狀公司計劃主要是自上而下的進(jìn)行，按照年初規(guī)定的節(jié)點對各專業(yè)部門進(jìn)行考核；分析1、各專業(yè)管理部門根據(jù)1號文自行制定工作計劃，計劃之間缺乏科學(xué)細(xì)致的平衡；2、如果二級計劃之間不能完全配合，比如生產(chǎn)與采購計劃，必然造成計劃執(zhí)行當(dāng)中大量的矛盾出現(xiàn)，最終導(dǎo)致整體目標(biāo)難以實現(xiàn)，或者以付出額外成本為代價,組織,決策,戰(zhàn)略,企劃,執(zhí)行,經(jīng)營計劃應(yīng)改為滾動戰(zhàn)略規(guī)劃及運營計劃，綜合平衡資金預(yù)算計劃和局部計劃，才能保證整體目標(biāo)得以實現(xiàn)，生產(chǎn)計劃一枝獨秀是導(dǎo)致“年初曬太陽，年底趕星星趕月亮”的重要原因之一,,滾動戰(zhàn)略規(guī)劃及運營計劃,集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo),子公司經(jīng)營指標(biāo)及策略,子公司銷售計劃,生產(chǎn)計劃,研發(fā)計劃,工程服務(wù)計劃,人力資源計劃,投資計劃,公司財務(wù)預(yù)算,年度經(jīng)營計劃及預(yù)算,,,,。。。,,,組織,決策,戰(zhàn)略,企劃,執(zhí)行,從干部管理管窺成飛集團(tuán)執(zhí)行管理貌似嚴(yán)格，實際上沒有逐級落實責(zé)任，考核獎懲效果不彰，高層放任中層吃大鍋飯，中層放任基層吃大鍋飯,目標(biāo)責(zé)任管理避實就虛，制度本身就無法保證目標(biāo)責(zé)任落實。選拔培養(yǎng)管理人才作為干部處主要職責(zé)在責(zé)任指標(biāo)中根本得不到體現(xiàn)。公司對部門的考評獎懲基本無效，也就是高層管理放任各部門吃大鍋飯。2002年部門考核最高分100分，最低分9434分，而制度規(guī)定90分以上得全額年終獎。部門內(nèi)部考評獎懲基本無效，考評結(jié)果和獎金分配沒有拉開差距，優(yōu)秀員工得不到實質(zhì)性的認(rèn)同，混日子的員工不受處罰。正如高層放任部門吃大鍋飯，部長也放任部門成員吃大鍋飯組織部嚴(yán)格執(zhí)行了干部考核相關(guān)制度和年度工作計劃，但是由于制度和評價指標(biāo)設(shè)計存在致命缺陷，干部年度考核實際上是認(rèn)同度調(diào)查，而不是業(yè)績和目標(biāo)導(dǎo)向干部職工考核淘汰的力度不夠，雷聲大雨點小，沒有把處級以上和更大比例的干部納入考核淘汰范疇，考核制度也存在比較大的缺陷，但這是高層決策的問題即使定量考核強制排序制度存在較大不足，仍然對干部職工的觀念形成了強有力的沖擊，是非常有價值的管理創(chuàng)新，值得總結(jié)提煉和推廣,高層管理,中層管理,工作計劃和制度執(zhí)行,組織,決策,戰(zhàn)略,企劃,執(zhí)行,分類問題及建議（一）,分類問題及建議（二）,分類問題及建議（三）,軍用飛機近期裝配交付及售后中長期取決于世界政治軍事形式和軍方要求,專業(yè)廠近期航空產(chǎn)品零部件配套中長期僅保留核心加工能力,供應(yīng)近期作為平級單位負(fù)責(zé)航空業(yè)務(wù)采購供應(yīng)遠(yuǎn)期作為核心業(yè)務(wù)單位的附屬職能,成飛集團(tuán)組織管理布局建議集團(tuán)中心集中控制，職能和業(yè)務(wù)執(zhí)行分散到業(yè)務(wù)單位，在現(xiàn)狀與充分授權(quán)兩個極端之間，有眾多中間方案,技術(shù)中心近期二代機改進(jìn)改型、少量民品研發(fā)及工裝設(shè)計遠(yuǎn)期尚不確定，取決于戰(zhàn)略規(guī)劃,生產(chǎn)保障能源動力質(zhì)量檢測、計量生產(chǎn)基建信息通訊系統(tǒng)安全保衛(wèi),民用航空近期轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)裝配銷售中長期民用航空飛行器業(yè)務(wù)，包括飛機維修、改裝等業(yè)務(wù),集成,威特,民品,三產(chǎn),高層管理包括董事會經(jīng)營層基本定位戰(zhàn)略決策控制例外管理,集團(tuán)中心近期和中長期定位于監(jiān)督控制和支持服務(wù),,,近期根據(jù)精化分立要求，民品、三產(chǎn)、社會職能分步剝離或改組中長期集成、威特需根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略確定加強、維持現(xiàn)狀或退出,社會職能,,,軍工,航空,共用,民品,集中化與多元化導(dǎo)向戰(zhàn)略布局備選方案現(xiàn)狀、方案一、二、三均為近期；方案二、三為中期；方案四、五為遠(yuǎn)期,方案三,方案四多元化戰(zhàn)略導(dǎo)向,方案二,方案五集中化戰(zhàn)略導(dǎo)向,方案一,,,,,導(dǎo)讀,,戰(zhàn)略選擇,組織效率組織控制,全面管理診斷,企業(yè)文化,建議方案,為實現(xiàn)2005年50億的目標(biāo)，轉(zhuǎn)包和民品業(yè)務(wù)是極為重要的因素,在保證完成軍品任務(wù)和進(jìn)一步擴(kuò)大軍品銷售收入的前提下，必須在戰(zhàn)略上側(cè)重民品和轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)的發(fā)展,根據(jù)02年航空產(chǎn)品占總銷售收入的比例為86，推算出0305年的航空產(chǎn)品與非航空產(chǎn)品的比例；根據(jù)02年實現(xiàn)銷售收入21億，05年預(yù)計實現(xiàn)銷售收入50億，以等差數(shù)列的方式推算出03年實現(xiàn)銷售收入31億，04年實現(xiàn)銷售收入41億。,848,1286,1029,1051,1157,105,1379,1712,2131,31,41,50,E,E,E,,,16億轉(zhuǎn)包＋民品,,19942005年成飛集團(tuán)收入結(jié)構(gòu)預(yù)測,50,然而，對于民品發(fā)展戰(zhàn)略，近三分之一的成飛干部認(rèn)為模糊，86的干部的認(rèn)知度在3分以下,問您對成飛集團(tuán)民品發(fā)展戰(zhàn)略是否有清晰的理解,（1分表示模糊，5分表示戰(zhàn)略經(jīng)過充分討論和論證，轉(zhuǎn)化成為具有操作性的滾動規(guī)劃和計劃）,公司所處外部環(huán)境已從完全計劃生產(chǎn)轉(zhuǎn)向計劃與市場并存的格局,上級主管單位,,任務(wù)計劃,產(chǎn)品交付,,成飛公司,完全的任務(wù)計劃經(jīng)濟(jì)模式特點任務(wù)第一外部市場計劃性強市場無競爭成本控制居于弱勢,上級主管單位,,任務(wù)計劃,產(chǎn)品交付,,成飛公司,外部市場,,,獲取訂單,,市場開拓,市場經(jīng)濟(jì)與計劃經(jīng)濟(jì)的混合模式特點既有指令性任務(wù)又要主動開拓市場外部市場參與部分/完全競爭要求企業(yè)的快速反應(yīng)能力對成本控制提出較高要求,,在計劃經(jīng)濟(jì)與市場經(jīng)濟(jì)混合的模式下，不同業(yè)務(wù)模式所需的管理特點、管理重心、管理方式是有所差異的，采用完全相同的管理模式會制約多種業(yè)務(wù)的同時發(fā)展,國家政策和上級主管部門也對軍工產(chǎn)業(yè)提出了新的要求,,高層管理人員,轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù),軍機業(yè)務(wù),民品業(yè)務(wù),第三產(chǎn)業(yè),財務(wù),人力資源,辦公后勤,計劃,研發(fā),生產(chǎn)輔助,投資管理,,主輔分離,,精化分立,社會職能,,,分離企業(yè)辦社會職能,國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理基本規(guī)范關(guān)于國有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實施辦法四川省人民政府關(guān)于加快國有重要骨干企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的意見,中航一集團(tuán)大集團(tuán)戰(zhàn)略,,,,,主副分離,,,,,,,,國防科工委精化分立,,,成飛的市場能力以及盈利來源主要集中在軍方市場和大企業(yè)市場上,,,擁有或吸收技術(shù)含量,高,高,低,,第二代軍機（軍方市場）,,第三代軍機（軍方市場）,,機電公司（零售市場）,,包裝公司（零售市場）,,,汽模公司（大企業(yè)市場）,,,,,,其他民品,,,,,電噴公司（大企業(yè)市場）,注面積代表相應(yīng)營銷能力軍品轉(zhuǎn)包盈利企業(yè)民品,,,,非航空產(chǎn)品零售市場,非航空產(chǎn)品企業(yè)市場,航空產(chǎn)品軍方市場,,從公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)組成和盈利狀況分析，公司的市場優(yōu)勢在軍方市場和大企業(yè)市場，對于直接面對最終消費者或?qū)π∑髽I(yè)的零售市場并不善長，因而公司的下一步投資方向也應(yīng)該以此兩種市場為目標(biāo)。同時，高技術(shù)和大投入也是形成企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵，絕大多數(shù)小投資低技術(shù)含量的小企業(yè)虧損嚴(yán)重。,,投資額,,,,,,,,軍工行業(yè)的在位優(yōu)勢是成飛輝煌的原因，但當(dāng)前軍品特點的變化也對成飛產(chǎn)生了威脅,問您認(rèn)為成飛集團(tuán)公司過去取得成功的主要原因是,問您認(rèn)為公司的風(fēng)險可能來自于哪方面,參與調(diào)查的干部認(rèn)為公司的風(fēng)險來源排在前三位的是軍工產(chǎn)品市場需求的不確定性，國企的用人機制成為發(fā)展的瓶頸，以及企業(yè)缺乏應(yīng)變市場的靈活性,參與調(diào)查的人員中，67的人認(rèn)為成飛集團(tuán)過去取得成功的主要原因是軍工行業(yè)的在位優(yōu)勢,成飛集團(tuán)的SWOT分析,,隨著國家的國力增強，國防投入也會相應(yīng)增加經(jīng)濟(jì)全球化加速，國際大型制造商將把制造中心移至發(fā)展中國家國企主輔分離國家制定了相應(yīng)的政策西部大開發(fā)帶來更多的發(fā)展機會軍品的計劃體制并未完全市場化，留給成飛向市場化轉(zhuǎn)型的時間和空間軍機出口符合國際社會區(qū)域動蕩的要求,,,優(yōu)勢（STRENGTH）,機會（OPPORTUNITY）,劣勢（WEAKNESS）,威脅（THREAT）,內(nèi)部分析,不利影響,與軍方保持良好客戶關(guān)系較高的生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理水平相對一般非軍工企業(yè)，成飛具有較強的產(chǎn)品研發(fā)能力具有豐富的飛機制造行業(yè)的經(jīng)驗,長期的計劃經(jīng)濟(jì)和封閉的環(huán)境，使員工缺乏市場意識和競爭觀念公司員工之間親屬關(guān)系、人際關(guān)系錯綜復(fù)雜軍品的研發(fā)力量嚴(yán)重下降缺乏市場開拓的人才和經(jīng)驗公司自由現(xiàn)金流短缺,外部分析,有利影響,2005年后軍品的收入具有不確定性外部市場競爭越來越激烈，對市場能力和企業(yè)管理能力要求越來越高軍機的訂單逐漸演變?yōu)樾∨?、多品種的生產(chǎn)方式四川經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，引起成飛的人才流失軍品的市場也逐漸出現(xiàn)競爭911事件使轉(zhuǎn)包生產(chǎn)業(yè)務(wù)萎縮,,相關(guān)多元化的未來發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)優(yōu)先選擇航空軍品相關(guān)產(chǎn)業(yè)，其次選擇航空民品相關(guān)產(chǎn)業(yè),,,成飛目前主要收入來源,,,相關(guān)多元化是成飛集團(tuán)目前較好的選擇成飛的主業(yè)在于航空軍品，可以向軍品或航空民品兩個領(lǐng)域延伸，如無人機、商用機、轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)、飛機維修等。目前的軍調(diào)工作使很多軍品企業(yè)轉(zhuǎn)為民品企業(yè)，也為成飛的資本運作提供了較好機會。其次選擇與高技術(shù)含量、大投入的以為數(shù)不多的大型企業(yè)為銷售對象的民品業(yè)務(wù)。第三選擇為民用普通的產(chǎn)品市場，發(fā)揮成飛在生產(chǎn)管理中的優(yōu)勢。盡量避免選擇單純提供服務(wù)或依靠服務(wù)為附加值的產(chǎn)業(yè)，以避開人員成本高和服務(wù)意識、市場意識弱的劣勢。,,軍品,高技術(shù)、大投入民品,第二選擇,第一選擇,第一選擇,,,航空軍品,航空產(chǎn)品,航空民品,,第三選擇,,普通業(yè)民品,企業(yè)市場,第三產(chǎn)業(yè),以服務(wù)為主的產(chǎn)品,第四選擇,,成飛集團(tuán)長期處于軍工產(chǎn)品的計劃經(jīng)濟(jì)體制之下，對于需要高度市場反應(yīng)能力和零售渠道管理的面向最終消費者的零售行業(yè)的管理經(jīng)驗不足，因而并不適合進(jìn)入無關(guān)多元化或縱向一體化原材料生產(chǎn)等領(lǐng)域。,調(diào)查問卷顯示，有一半的成飛干部認(rèn)為公司的戰(zhàn)略是以航空產(chǎn)品為主，同時選擇進(jìn)入規(guī)模大、技術(shù)含量高、普通企業(yè)難以進(jìn)入的民品業(yè)務(wù),81的被調(diào)查的人員認(rèn)為當(dāng)前民品業(yè)務(wù)對成飛特點的適合度在3分以下,問您認(rèn)為成飛集團(tuán)現(xiàn)有的民品業(yè)務(wù)在多大程度上適合成飛自身的能力特點，能夠做強做大,（1分表示基本不適合成飛，5分表示主要民品業(yè)務(wù)適合成飛）,問您認(rèn)為成飛集團(tuán)的戰(zhàn)略方向應(yīng)該是,環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織，戰(zhàn)略的變化將會對組織結(jié)構(gòu)的變化提出要求,機會威脅不確定性資源可獲得性,高層管理者,優(yōu)點弱點特色能力領(lǐng)導(dǎo)方式過去業(yè)績,戰(zhàn)略管理,結(jié)構(gòu)形式信息技術(shù)和控制系統(tǒng)生產(chǎn)技術(shù)人力資源政策組織文化組織間聯(lián)系,資源效率目標(biāo)達(dá)到利益相關(guān)者,外部環(huán)境,內(nèi)部環(huán)境,決定使命及戰(zhàn)略目標(biāo),選擇經(jīng)營目標(biāo)，競爭性戰(zhàn)略,組織設(shè)計,有效性結(jié)果,,,,,,,,,,,,成飛當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)和管理方式比較適合大型軍品企業(yè)的管理，這種組織結(jié)構(gòu)也限制了其他業(yè)務(wù)的發(fā)展,集團(tuán)本身的業(yè)務(wù)也由原來的單一軍品向多元化方向進(jìn)行發(fā)展，不同業(yè)務(wù)自身特點對管理方式的需求不同，當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)對此形成制約,集團(tuán)中心,軍品,集團(tuán)中心,軍品,轉(zhuǎn)包,集團(tuán)中心,軍品,轉(zhuǎn)包,機電,包裝,集團(tuán)中心,軍品,轉(zhuǎn)包,機電,包裝,集成科技,電噴,,,,,,多種特點不同的業(yè)務(wù)共用相同的管理平臺和高層管理人員，而其中軍品和轉(zhuǎn)包業(yè)務(wù)的收入占到總營業(yè)收入的95％，管理平臺的管理方式和高層管理人員的精力大量向其傾斜，也制約了其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)成為戰(zhàn)略實施的制約。,計劃任務(wù)為主需要市場開拓,國外客戶對質(zhì)量和交貨期要求嚴(yán)格,參與國內(nèi)市場完全競爭，要求較強的市場能力,,,,,準(zhǔn)備上市，監(jiān)管嚴(yán)格，業(yè)績導(dǎo)向強,,各具特點，多數(shù)參與市場競爭,,,高技術(shù)產(chǎn)品，大企業(yè)市場,,對于成飛組織結(jié)構(gòu)在多大程度上適應(yīng)軍機、轉(zhuǎn)包和民品多元化發(fā)展，86的被調(diào)查的人員認(rèn)為適應(yīng)度在3分以下，其中12的人認(rèn)為基本不適應(yīng),問請問成飛集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)在多大程度上適應(yīng)軍機、轉(zhuǎn)包和民品多元化業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,（1分表示基本上不適應(yīng)；5分表示非常適應(yīng)，不需要做大的調(diào)整）,當(dāng)前非航空民品、航空民品、軍品的特點不同，其管理方式也有不同要求,導(dǎo)讀,,戰(zhàn)略選擇,組織效率組織控制,全面管理診斷,企業(yè)文化,建議方案,組織變革的征兆出現(xiàn)時，應(yīng)抓住時機進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革,一般來說，企業(yè)中的組織變革是一項“軟任務(wù)”，即有時候組織結(jié)構(gòu)不改變，企業(yè)仿佛也能運轉(zhuǎn)下去，但如果要等到企業(yè)無法運轉(zhuǎn)時再進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革就為時已晚了。因此，企業(yè)管理者必須發(fā)現(xiàn)組織變革的征兆，及時進(jìn)行組織變革。,組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆有組織機構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機構(gòu)臃腫，職責(zé)重疊，管理幅度過大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。職工士氣低落，不滿情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營缺乏創(chuàng)新，如企業(yè)缺乏新的戰(zhàn)略和適應(yīng)性措施，缺乏新的產(chǎn)品和技術(shù)更新，沒有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來困難等。,企業(yè)管理系統(tǒng)三大管理要點主要為決策系統(tǒng)、管理控制和管理效率,企業(yè)目標(biāo),做正確的事,正確的做事,保證做正確的事,決策系統(tǒng)及決策子系統(tǒng),,執(zhí)行系統(tǒng)及執(zhí)行子系統(tǒng),監(jiān)控反饋系統(tǒng)及監(jiān)控反饋子系統(tǒng),決策系統(tǒng),反饋系統(tǒng),執(zhí)行系統(tǒng),子決策系統(tǒng),子執(zhí)行系統(tǒng),子決策系統(tǒng),子執(zhí)行系統(tǒng),,子反饋系統(tǒng),子反饋系統(tǒng),組織效率,,,企業(yè)管理系統(tǒng)三大管理要點主要為決策系統(tǒng)、管理控制和管理效率。在決策正確的前提下，依靠計劃－考核－激勵體系以及規(guī)范的制度、流程，輔以審計和法律手段保證執(zhí)行系統(tǒng)正確的執(zhí)行決策。而流程的優(yōu)化、合理設(shè)置部門、管理層級的減少與指揮鏈的縮短都可有效的提高執(zhí)行系統(tǒng)的效率。,優(yōu)化流程、合理設(shè)置部門以及減少管理層級可以提高組織效率,工作任務(wù),部門A,部門B,活動1,,,,,任務(wù)完成,活動2,活動3,工作任務(wù),部門A,活動1,,,,任務(wù)完成,活動2,活動3,,將部門B的職責(zé)移至部門A，或?qū)⒉块TB與部門A合并，取消跨部門的協(xié)調(diào)，將完成任務(wù)的流程完全移至一個部門內(nèi)部，可以提高效率。當(dāng)前成飛存在此方面的典型問題，如人力資源的整體職能、計劃的考核職能等。,方式一,方式二,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,處長,副處長,科長,副科長,員工,管理層級過多容易導(dǎo)致指揮鏈過長，決策反應(yīng)速度過慢，信息傳遞失真，同時很容易產(chǎn)生多頭指揮。同時也容易導(dǎo)致管理范圍過窄，增多協(xié)調(diào)工作。通常情況下，上層級別中管轄48人，基層則為815人或更多一些。這種管理層級過多和管理幅度較小的情況在成飛職能處室中普遍存在。建議取消行政級別，各部門設(shè)立經(jīng)理、助理以及主管，取消部門的副職。,參與調(diào)查的人員中，92的人認(rèn)為公司的管理層級較多或過多，指揮鏈較長或過長,縮短指揮鏈也可提高組織效率,成員/業(yè)務(wù)單位主管,成員單位業(yè)務(wù)單位,綜合財務(wù)處,公司主管領(lǐng)導(dǎo),公司總經(jīng)理,成員/業(yè)務(wù)單位財務(wù)科,總會計師,執(zhí)行,報用款申請,申報,審批,審核,審批,審核,,,,,,,成員/業(yè)務(wù)單位主管,成員單位業(yè)務(wù)單位,綜合財務(wù)處,成員/業(yè)務(wù)單位財務(wù)科,執(zhí)行,報用款申請,申報,審批,檢查是否在預(yù)算內(nèi),,,,檢查是否有止付命令,Y,N,計劃外資金申請流程,Y,告知申請單位,,在命令鏈過長的時會影響企業(yè)的運轉(zhuǎn)效率。在保證控制的前提下，適當(dāng)?shù)目s短指揮鏈也可以提高效率。在公司的財務(wù)預(yù)算體系健全規(guī)范，運轉(zhuǎn)良好的前提下，減少審批環(huán)節(jié)可以提高效率。,計劃內(nèi)資金審批原流程,計劃內(nèi)資金審批改進(jìn)流程,組織效率僅憑職責(zé)的清晰劃分是不夠的，對流程的結(jié)果負(fù)責(zé)才是關(guān)鍵，需要明確結(jié)果的責(zé)任人，并對其考核,崗位B,對流程負(fù)責(zé),對部門負(fù)責(zé),,,崗位C,崗位A,崗位B,,,崗位C,崗位A,等待,上級,,職責(zé)要求業(yè)績要求完成本職,上級,,輸出,,索取信息,等待,,輸出,要求反饋,,職責(zé)要求業(yè)績要求完成本職拉動推動上下環(huán)節(jié),,特點1、被動完成規(guī)定工作，不關(guān)心前后環(huán)節(jié)2、僅僅對上級負(fù)責(zé)，只考慮完成與否，不關(guān)注最終結(jié)果,特點1、主動完成工作，主動關(guān)心前后環(huán)節(jié)的工作，對上是拉動者，對下是推動者2、不僅對上級負(fù)責(zé)，且對業(yè)務(wù)流程負(fù)責(zé)，關(guān)注最終效果,差別主動協(xié)調(diào)精神,我們需要每位員工都作發(fā)動機，而不是螺絲釘,,組織控制主要依靠制度、流程為保障的計劃－考核－激勵體系實現(xiàn)，同時審計和法律也是重要手段,,,,年初計劃,年終考核,,,,季度,第六個月,季度,管理者定期述職制度子公司總經(jīng)理向集團(tuán)公司總經(jīng)理述職內(nèi)容本單位前一時期的經(jīng)營狀況與經(jīng)營目標(biāo)完成情況，未來一段時期工作計劃與工作重點，對上級單位管理工作建議等子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人向集團(tuán)公司財務(wù)負(fù)責(zé)人述職內(nèi)容本單位執(zhí)行集團(tuán)財務(wù)制度的基本情況，本單位財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，本單位財務(wù)管理狀況等,經(jīng)營管理信息報告制度集團(tuán)每周的總經(jīng)理辦公會議討論一周的工作重心與業(yè)務(wù)安排子公司以書面形式每季度向集團(tuán)公司總經(jīng)理報告一次內(nèi)容市場營銷、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)運作、人力資源管理等與經(jīng)營管理活動相關(guān)信息,,,,月,財務(wù)信息報告制度月度集團(tuán)公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)人向管理層提交書面財務(wù)分析與建議報告。子公司以書面形式向集團(tuán)公司每月報告一次相關(guān)財務(wù)信息內(nèi)容會計報表（資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流
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