簡介：國有企業(yè)人力資源現(xiàn)狀國有企業(yè)人力資源現(xiàn)狀摘要國企改革的提出已有一段時間了特別是我國加入WTO對國有企業(yè)的挑戰(zhàn)更為嚴(yán)峻。本文旨在從我國當(dāng)前國有企業(yè)中人力資源管理的一些問題加以說明并分析對策并從四個方面加以分析。關(guān)鍵詞國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀激勵績效評價人才管理21世紀(jì)初人類社會繼工業(yè)文明之后進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代。高新技術(shù)迅猛發(fā)展信息技術(shù)廣泛應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)日益普及全球經(jīng)濟(jì)趨向一體化。伴隨著新時代的到來人力資源的開發(fā)和利用起著舉足輕重的作用人力資本已超過物質(zhì)資本和自然資本成為最主要的生產(chǎn)要素和社會財富成為經(jīng)濟(jì)、財富增長的源泉。入世后的中國國有企業(yè)為了激活企業(yè)人力資源規(guī)范企業(yè)管理建立現(xiàn)代企業(yè)制度開發(fā)員工潛能提升企業(yè)核心競爭能力構(gòu)建科學(xué)高效的、適合企業(yè)特點的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理制度體系是當(dāng)務(wù)之急。一、國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀從企業(yè)的人力資源工作人員配置、人力資源管理理念、人力資源管理機(jī)構(gòu)與職能設(shè)置及制度建設(shè)等來看目前我認(rèn)為國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理主要具有以下特點1大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還處于傳統(tǒng)行政性人事管理階段。其主要特點是以“事”為中心只見“事”不見“人”只見某一方面而不見人與事的整體、系統(tǒng)性強(qiáng)調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理其管理的形式和目的是“控制人”把人視為一種成本當(dāng)做一種“工具”注重的是投入、使用和控制。2大多數(shù)企業(yè)普遍缺乏人力資源規(guī)劃與相關(guān)政策。目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、績效評估、薪金制度、調(diào)動、培訓(xùn)等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項卻忽略了與顧客的聯(lián)系沒有關(guān)注顧客需求和市場變化、與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、市場環(huán)境相一致的人力資源管理戰(zhàn)略。3人力資源管理的框架體系尚未建立起來仍有許多人力資源管理的功能遠(yuǎn)未完善。整個人力資源管理系統(tǒng)中的各個模塊之間相互矛盾或不一致難以有效發(fā)揮人力資源管理的整體效能。4人力資源部門定位太低無法統(tǒng)籌管理整個公司的人力資源。比如人力資源部無法將公司和部門戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略統(tǒng)一結(jié)合受職權(quán)限制人力資源部門與其他業(yè)務(wù)部門溝通困難人事部的實際工作停留在主管層以下造成考核體系不完善激勵機(jī)制不健全繼任計劃不完整等問題公司高級領(lǐng)導(dǎo)層受業(yè)務(wù)困擾對人力資源重要性認(rèn)識不夠。5國內(nèi)企業(yè)在管理人力資源的過程中并不缺乏先進(jìn)的人力資源管理思想但是卻十分缺乏如何將這些先進(jìn)的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合中國企業(yè)特點的、可操作的制度、措施的技術(shù)手段、途徑。6員工普遍對薪酬福利現(xiàn)狀不滿難以有效激勵員工努力工作。沒有處理好資歷、職位、能力、智慧、貢獻(xiàn)等要素在薪酬分配體系中的關(guān)系“憑能力上崗、憑貢獻(xiàn)取酬”沒有得到很好的體現(xiàn)。二、國有企業(yè)人力資源管理的對策分析綜上所述本人認(rèn)為國有企業(yè)人力資源管理最為關(guān)鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”。在現(xiàn)代人力資源管理中薪酬是一種激勵人力資源的手段。另外開發(fā)、培訓(xùn)人力資源提升人才的知識、能力、技能等拓展發(fā)展空間實際上也是一種有效的激勵人力資源的措施。合理、科學(xué)的績效考核是激勵人力資源的依據(jù)。留不住人才人才流失嚴(yán)重通常是人才缺乏適當(dāng)激勵的一種不良結(jié)果。強(qiáng)制會給員工以巨大的推動力不論員工喜歡與否迫于這種強(qiáng)有力的推動員工會發(fā)揮積極性、主動性、創(chuàng)造性。在組織中強(qiáng)有力的控制應(yīng)該是激勵的一個重要方面從個體角度來說自我實現(xiàn)需要占主導(dǎo)地位的人成就需要為優(yōu)勢需要的人和自控能力非常強(qiáng)的人畢竟是少數(shù)從群體、組織角度來說僅僅是出于對實現(xiàn)目標(biāo)的強(qiáng)烈渴望而充分發(fā)揮積極性、主動性、創(chuàng)造性的人也是少數(shù)努力地提高水平在很大程度上是因為強(qiáng)制的推動作用。控制包括個體、群體、組織三個層次的控制它們可以來源于環(huán)境和競爭的壓力也可以來源于組織、群體、個體的自我要求。競爭是激勵的重要方面。在沒有競爭對手的情況下雖然員工可能發(fā)揮積極性、主動性、創(chuàng)造性但是當(dāng)存在競爭時其積極性、主動性、創(chuàng)造性會發(fā)揮得更充分。合作也是激勵的必要方面。通過合作可以綜合運用不同員工的技能、經(jīng)驗使工作績效更高。員工的個性因素會影響合作的效果進(jìn)行合作的成員之間要互相信任這就要求員工要誠信、正直、可依賴、具有技術(shù)技能與人際技能、愿意與別人維護(hù)和保全面子、愿意與別人自由地分享觀點和信息、行為表現(xiàn)前后一致、處理問題時具有較強(qiáng)的判斷力等。五、健全員工績效評價員工工作績效評價是人力資源管理中的一項重要工作內(nèi)容。首先績效評價是晉升和培訓(xùn)工作的依據(jù)?？冃гu價所提供的信息有助于企業(yè)判斷應(yīng)當(dāng)做出何種晉升或工資方面的決策。通過考評調(diào)整主管職位上的各級主管人員淘汰那些不稱職的員工選拔和聘用那些真正具有才能的員工。同時通過定期考評也可了解受訓(xùn)者在哪些方面已有提高在哪些方面還有不足。在此基礎(chǔ)上上級主管人員便可根據(jù)具體情況制定新的培訓(xùn)計劃或?qū)υ媱澾M(jìn)行修改或是針對受訓(xùn)者的不足之處加強(qiáng)培訓(xùn)或是改換另一種培訓(xùn)方法。其次考評為組織的各類人員提供了一個機(jī)會使大家能夠坐下來對各自的工作行為進(jìn)行一番品頭論足式的討論。有機(jī)會揭示出工作中的那些低效率行為同時還可以幫助員工強(qiáng)化已有的正確行為?？荚u是獎勵的合理依據(jù)。要使考評工作切實有效就應(yīng)該把它的獎勵制度緊密結(jié)合起來對有成就的員工進(jìn)行及時獎勵。這樣才能激勵大家為組織目標(biāo)做出更大的貢獻(xiàn)。六、實施人性化管理1通過多樣化的措施培養(yǎng)人才留住核心員工人力資源管理工作的出發(fā)點應(yīng)該盡量從感情方面出發(fā)、從工作對員工自身的提升方面出發(fā)動腦筋在可能的情況下也要盡量不斷提高待遇使員工分享企業(yè)發(fā)展的成果。①工作多樣化給員工全面的鍛煉。通過一定的崗位輪換一方面員工獲得各方面的鍛煉另一方面企業(yè)也可以發(fā)現(xiàn)員工的所長有潛力的員工可以脫穎而出而不是像以前那樣大家的工作都是明確固定的久而久之容易使大家產(chǎn)生厭倦感試想這樣的狀態(tài)能做好工作嗎。另外員工了解到企業(yè)運作的各方面使他更了解這個企業(yè)有潛力的員工甚至還會提出一些意見建議。這樣對其以后職業(yè)生涯的發(fā)展也比較有利。②讓員工承擔(dān)更多的責(zé)任。通過對員工的授權(quán)讓他們承擔(dān)更多的責(zé)任允許他們有犯錯誤的機(jī)會從中得到寶貴的經(jīng)驗加快員工的成長。對員工的授權(quán)并不意味著管理的放松反而在一定程度上加大了管理者的工作量因為在不清楚員工的真正能力時管理者必須跟進(jìn)該員工的工作但又不能過分干涉另外還必須準(zhǔn)備當(dāng)該員工工作得不好時的應(yīng)對措施。這種授權(quán)管理的方式對員工的激勵往往非常有效經(jīng)過鍛煉可以很快發(fā)現(xiàn)有潛力的員工使其很快得到成長。如果員工不通過實踐鍛煉那他永遠(yuǎn)也不能挑起重?fù)?dān)公司永遠(yuǎn)只能靠原有的幾個“能人”對于企業(yè)來說不可能在那么長的一段時間內(nèi)維持一種經(jīng)營方式這樣不管對企業(yè)還是對社會都不會進(jìn)步。

簡介：桂林理工大學(xué)1桂林理工大學(xué)桂林理工大學(xué)學(xué)生學(xué)年論文學(xué)生學(xué)年論文題目目天貓人力資源管理研究天貓人力資源管理研究學(xué)生姓名學(xué)生姓名黃榮黃榮學(xué)號31108232143110823214學(xué)院管理學(xué)院管理學(xué)院專業(yè)班級專業(yè)班級工管工管112112班指導(dǎo)教師指導(dǎo)教師龔輝鋒龔輝鋒摘要3摘要摘要當(dāng)今社會，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)是未來發(fā)展中最主要的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。所以，天貓的成功發(fā)展興起是與時俱進(jìn)的，毋庸置疑的，而對于企業(yè)，現(xiàn)代人力資源管理尤為重要。本文將通過研究天貓人力資源管理的現(xiàn)狀、出現(xiàn)的問題、原因以及解決的對策來探索天貓的發(fā)展之路。關(guān)鍵字關(guān)鍵字網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)；人力資源管理；現(xiàn)狀；對策

簡介：大學(xué)生職業(yè)生涯規(guī)劃書大學(xué)生職業(yè)生涯規(guī)劃書工商企業(yè)管理工商企業(yè)管理5班盧志豪盧志豪201511012510一引言有一句古話是這么說的，“迨天之未陰雨，徹彼桑土，綢繆牖戶。”對于我們大學(xué)生來說，制定大學(xué)生職業(yè)生涯規(guī)劃，就是未雨綢繆，有備無患。自己開始慢慢地計劃自己的追求和前程，也是對自己的未來做了一份較好的打算。二自我分析21興趣愛好業(yè)余愛好看書打籃球玩游戲喜歡看的書從0到1喜歡的名人科比麥迪喜歡做的事打球優(yōu)缺點我認(rèn)為我的優(yōu)點是善良樂觀大方，待人接物也比較親切，自己做的事善于反省。缺點就是太過于急躁，對事物耐心不夠。霍蘭德職業(yè)興趣測評霍蘭德職業(yè)興趣測評我使用霍蘭德職業(yè)興趣測評來探索我的職業(yè)興趣，測評的結(jié)果為EAC，即管理型（E）、藝術(shù)型（A）和常規(guī)型（C）。

簡介：哈工大公共人力資源管理學(xué)習(xí)報告哈工大公共人力資源管理學(xué)習(xí)報告一、名詞解釋一、名詞解釋1工作生活質(zhì)量員工喜歡他們所在的組織，同時組織也具備能夠滿足員工自我成就需要的工作方式。總體上看就是指在工作中所產(chǎn)生的心理和生理健康的感覺。2人力資源計劃人力資源計劃是企業(yè)為了達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)目前的人力資源狀況，為了滿足未來一段時間內(nèi)企業(yè)的人力資源質(zhì)量與數(shù)量方面的需要，決定引進(jìn)、保持、提高、流出人力資源的可作的預(yù)測和相關(guān)事項。3職位根據(jù)組織目標(biāo)為個人規(guī)定的一組任務(wù)及相應(yīng)的責(zé)任。職位是與個體一一匹配的，有多少職位就有多少人，二者的數(shù)量相等。4職業(yè)梯為組織內(nèi)部員工的發(fā)展而設(shè)立的職業(yè)發(fā)展的通道。5工作評價根據(jù)各種工作所包含的技能要求、努力程度、崗位職責(zé)和工作環(huán)境等因素來決定各種工作相對價值的過程。6薪幅一個工資級別內(nèi)的最高工資額與最低工資額之間差距的大小。二、簡答題二、簡答題1、企業(yè)對培訓(xùn)需求進(jìn)行分析時可以從哪幾個方面進(jìn)行答培訓(xùn)需求分析了解員工需要參加何種培訓(xùn)的過程。組織分析（1）對環(huán)境、戰(zhàn)略和組織資源進(jìn)行分析，以確定培訓(xùn)的重點；（2）政府的政治經(jīng)濟(jì)政策；（3）組織合并與兼并；培訓(xùn)即要滿足企業(yè)的生產(chǎn)需要，又要滿足自身發(fā)展需要，與員工職業(yè)生涯相聯(lián)系。從客觀上看，培訓(xùn)效果取決于雙方，組織希望員工素質(zhì)提高，而員工希望學(xué)習(xí)滿足自己的需求和達(dá)到某種目標(biāo)，最佳效果為組織培訓(xùn)的積極性與員工培訓(xùn)的積極性相結(jié)合。因此，培訓(xùn)必須結(jié)合每個員工需要、能力以及日后的發(fā)展，要因人而異。4傳統(tǒng)的人事管理與現(xiàn)代人力資源管理有何區(qū)別（1）管理的視角不同傳統(tǒng)的人事管理視人力為成本，而現(xiàn)代人力資源管理不僅認(rèn)為人是一種成本，而且視人力為4大資源中的第一資源，通過科學(xué)管理可以升值和增值。（2）管理的類型不同傳統(tǒng)的人事管理多為“被動反應(yīng)型管理”，而現(xiàn)代人力資源則為“主動開發(fā)型管理”。（3）管理的重點不同傳統(tǒng)的人事管理只強(qiáng)調(diào)入與事的配合，而現(xiàn)代人力資源管理更著重共事人之間人際關(guān)系的和諧與協(xié)調(diào)，特別是勞資關(guān)系和專業(yè)技術(shù)人員間的協(xié)調(diào)。（4）管理的層次不同傳統(tǒng)的人事管理一般都處于執(zhí)行層，而現(xiàn)代人力資源管理一般都是進(jìn)入決策層的，人事活動的功能多元化。（5）管理的焦點不同傳統(tǒng)人事管理的焦點是以事為中心，在管理系統(tǒng)中被迫落人從屬的地位。而現(xiàn)代人力資源管理的焦點則是以人為中心，真正體現(xiàn)了人在管理中的核心地位

簡介：1華為公司人力資源管理體系第一章公司人力資源管理的組織體系與運作方式一、公司人力資源管理人力資源管理專題SPECIALHRMANAGE的組織體系圖華為公司人力資源管理體系二、人力資源管理委員會的職責(zé)、成員與運作1、人力資源管理委員會（HRMC）的職責(zé)HRMC負(fù)責(zé)管理、監(jiān)督公司級人力資源決策與活動，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持；同時對人力資源領(lǐng)域的戰(zhàn)略問題向EMT提供建議，以支撐公司的增長和公司的戰(zhàn)略。2、人力資源管理委員會的成員主任人力資源總裁成員人力資源部主管、各大部門主管、華為大學(xué)主管、各大部門干部部主管；根據(jù)具體議題需要，邀請有關(guān)業(yè)務(wù)部門代表參加。秘書機(jī)構(gòu)人力資源部3、人力資源管理委員會的運作會議頻度每季度一次，可根據(jù)需要召開特別會議三、人力資源管理部工作職責(zé)1根據(jù)公司總體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，提出相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略，組織制定全球人力資源政策，并實現(xiàn)對公司全球人力資源業(yè)務(wù)的管理。通過對人力資源體系與機(jī)制的完善與推行，為公司業(yè)務(wù)正常運作及發(fā)展提供人力資源支持，促進(jìn)公司商業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。2根據(jù)公司政策導(dǎo)向，建立和完善公司人力資源管理機(jī)制，通過人力資源管理體系的高效和有效運作，促進(jìn)公司業(yè)務(wù)順利開展。3根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，組織制定中長期人力資源發(fā)展規(guī)劃及政策并實施，確保公司中長期業(yè)務(wù)發(fā)展得到人力資源的有效支持。4根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，通過制定有效的績效管理和激勵政策并組織實施，提高公司整體競爭力，促進(jìn)公司可持續(xù)發(fā)展。5建立、完善并推行有利于員工成長的職業(yè)發(fā)展機(jī)制，通過培訓(xùn)、培養(yǎng)和任職資格管理，促進(jìn)員工能力的提升和人崗匹配。6根據(jù)行業(yè)特征、公司的戰(zhàn)略及公司員工總體特性，營造積極向上的工作氛圍，建設(shè)良好的企業(yè)文化，促進(jìn)員工與公司關(guān)系的和諧和發(fā)展。7根據(jù)公司價值導(dǎo)向，制訂薪酬福利政策并實施，提出合理的薪酬結(jié)構(gòu)和新酬標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行及時、有效的激勵，持續(xù)吸引、保留優(yōu)秀人才和關(guān)鍵員工。8基于公司全球化戰(zhàn)略，參考國際慣例，結(jié)合業(yè)務(wù)需求，建立并優(yōu)化海外人力資源管理體系，制訂相應(yīng)政策，以促進(jìn)國際業(yè)務(wù)的拓展。9根據(jù)公司對人力資源體系的要求，建立公司人力資源組織架構(gòu)、人員體系和干部后備隊伍及運作機(jī)制，促進(jìn)人力資源體系的成長滿足業(yè)務(wù)的需要。四、人力資源管理部與干部部（處）的工作界面3職位分析的目的不在于評判職位，而是盡可能清晰地了解事實。職位分析者只提供事實證據(jù)，職位分析的結(jié)果職位說明書可以為他人提供評判的依據(jù)。職位分析者的觀點，如關(guān)于職位需要的經(jīng)驗和技能，可能是比較深刻而有意義的，但這已經(jīng)超出了職位分析的范圍。－描述的是職位現(xiàn)狀而非假設(shè)職位分析者的責(zé)任是了解職位在某一特定時間的狀況。職位描述不應(yīng)成為對以往職位職責(zé)或未來設(shè)想的描述。（2）職位分析流程職位分析是一個了解職位，并將其信息以便于他人理解的方式描述出來的過程。職位分析一般包括以下步驟收集有關(guān)職位內(nèi)容以及職位間關(guān)系的信息；分析、整理這些信息；將這些信息以簡明、系統(tǒng)的方式表示出來。主要采用職位說明書的格式。（3）職位分析的內(nèi)容職位分析的內(nèi)容包括基礎(chǔ)信息、職位目的、工作匯報關(guān)系、職位范圍、應(yīng)負(fù)責(zé)任與衡量指標(biāo)、任職要求、工作依據(jù)。3、職位類別為便于各項人力資源工作的開展，根據(jù)職位的工作性質(zhì)進(jìn)行歸類。華為公司職位類別分為三個層次，第一層次稱為族，第二層次稱為類，第三層次稱為子類。職類劃分會根據(jù)業(yè)務(wù)開展的需要，定期進(jìn)行修訂。管理族對團(tuán)隊目標(biāo)的達(dá)成負(fù)直接責(zé)任。掌握一定的管理知識，管理一定范圍的預(yù)算和資源，運用計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等手段，帶領(lǐng)團(tuán)隊達(dá)到組織目的的職位。營銷族直接面對客戶承擔(dān)銷售目標(biāo)，或負(fù)責(zé)市場發(fā)展戰(zhàn)略及策劃、市場開拓等工作的職位。技術(shù)族直接面對產(chǎn)品（含服務(wù)），要求具備較多的專業(yè)技術(shù)知識，從事解決產(chǎn)品（含服務(wù)）在研究、開發(fā)、設(shè)計、測試及生產(chǎn)過程中具體問題的職位。專業(yè)族要求具備較多專業(yè)知識，從事解決相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域具體問題，為直接創(chuàng)造價值崗位提供支持的職位。操作族依據(jù)明確的工作指南或操作規(guī)程，從事任務(wù)明確、結(jié)果確定且工作內(nèi)容重復(fù)性高的職位。4、職位評估職位評估是通過對各職位進(jìn)行比較或按預(yù)定的尺度加以衡量，以確定職位對組織的相對價值的過程。HAYGROUP多年的實踐經(jīng)驗表明，有三種基本的職位內(nèi)容要素（知識技能、解決問題、應(yīng)負(fù)責(zé)任）是所有職位共有的，可以通過它們進(jìn)行可接受的職位大小的評估。HAYGROUP指引表方法把對這三種要素中每一種要素的判斷結(jié)合起來確定職位總體大小。知識技能、解決問題能力和應(yīng)負(fù)責(zé)任這三種要素每種都有其自己的指引表并進(jìn)一步分為各種分要素。知識技能分為專業(yè)技術(shù)知識、管理范圍、人際關(guān)系技能；解決問題能力

簡介：醫(yī)院人力資源管理辦法第一章總則第一條為適應(yīng)醫(yī)院建設(shè)發(fā)展的需要，進(jìn)一步加強(qiáng)醫(yī)院人員的管理，明確管理權(quán)限及程序，特制定本制度。第二條適用范圍本院工作的人員含醫(yī)、藥、護(hù)、技、工及其他類別。第三條醫(yī)院人力資源部負(fù)責(zé)招聘、聘用、待遇、職級、檔案管理等事項。第四條使用科室具體負(fù)責(zé)人員的思想、業(yè)務(wù)和行政管理工作。第二章人事管理權(quán)限第五條確定醫(yī)院的科室設(shè)置和人員編制、人員的任免去留及晉級，決定全體員工的待遇。第六條設(shè)人力資源部，其工作職責(zé)為一負(fù)責(zé)醫(yī)院人力資源規(guī)劃，協(xié)助各科室辦理人事招聘、聘用及辭退手續(xù)。二負(fù)責(zé)人員的使用、培養(yǎng)。三管理聘用人事檔案資料。四負(fù)責(zé)人員的績效管理。五負(fù)責(zé)人員的薪酬福利管理。六負(fù)責(zé)人員的勞動關(guān)系管理。第五章人員報到第十五條所有招聘錄用的新員工正式上班當(dāng)日先向人力資源部報到。第十六條一應(yīng)聘員工可將檔案轉(zhuǎn)入本醫(yī)院。二須將畢業(yè)證的原件交由人力資源部存檔，否則視為拒聘，員工離職時交還本人。三應(yīng)屆碩士、博士畢業(yè)生可在畢業(yè)前簽訂就業(yè)意向書，在畢業(yè)后再辦理相關(guān)手續(xù)。第十七條一報到當(dāng)日，人力資源部應(yīng)向新員工介紹醫(yī)院的情況以及有關(guān)人事管理規(guī)章制度，并由人力資源部主任與其簽訂試用協(xié)議，一式兩份，一份交由人力資源部存檔，一份試用員工自留。二辦理報到手續(xù)領(lǐng)取下列資料1、員工手冊。第十八條新員工辦理完報到手續(xù)后，即到相關(guān)科室報到，并安排工作。第十九條人力資源部根據(jù)試用協(xié)議中的工作級別核定工資，一式兩份，一份交財務(wù)科，一份由人力資源部備案。第六章輪轉(zhuǎn)第二十條新聘人員一般有一年的輪轉(zhuǎn)期。

簡介：專業(yè)解決中國餐飲經(jīng)營問題，為客戶挖掘價值內(nèi)部文件，注意保密I哈藥集團(tuán)有限公司哈藥集團(tuán)有限公司人力資源管理制度目錄人力資源管理制度總則1第一部分員工招聘及聘用制度2第一章總則2第二章招聘范圍2第三章招聘原則和標(biāo)2第四章招聘計劃制定程序2第五章招聘組織程序3第六章招聘費用管理4第七章附表4第二部分試用期員工管理制度10第一章總則10第二章試用期管理程序10第三章試用期薪酬福利11第四章附表11第三部分員工考勤及假期管理制度15第一章總則15第二章考勤管理15第三章加班管理15第四章假期管理16第五章附表18第四部分勞動合同與人事檔案管理制度22人力資源管理制度第三章員工休假50第四章員工保險50第五章員工住房公積金51第六章員工教育進(jìn)修51第七章賀儀51第八章其他51第十一部分員工考核制度52第十二部分薪酬管理制度53第十三部分附則54

簡介：非人力資源經(jīng)理的人力資源管理當(dāng)今時代是競爭的時代，而企業(yè)的競爭關(guān)鍵在于核心人力的競爭。但長久以來，非人力資源經(jīng)理往往因績效或工齡得以晉升，因而對人力資源管理認(rèn)識不清，造成人員流失、考核不公，影響企業(yè)的整體發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計，如果各部門經(jīng)理都具備一定的人力資源管理專業(yè)知識，企業(yè)的綜合效益將提高40％本課程的講師周昌湘先生在這方面有豐富的研究成果和實踐經(jīng)驗，并將自己的心得體會總結(jié)成一套實用性極強(qiáng)的培訓(xùn)課程，是部門經(jīng)理提高管理能力、提升業(yè)績的必修課。周昌湘香港光華管理學(xué)院、時代光華教育發(fā)展有限公司特聘高級培訓(xùn)師臺灣著名人力資源管理實務(wù)專家現(xiàn)任臺灣莊周企業(yè)管理有限公司總經(jīng)理曾擔(dān)任普華永道人力資源經(jīng)理、聯(lián)強(qiáng)國際征信處經(jīng)理及人力資源部經(jīng)理等職務(wù)1了解部門經(jīng)理在企業(yè)人力資源管理中所扮演的重要角色2學(xué)會處理日常人事問題的重要方法3掌握高效率地運用人力資源的技巧4學(xué)會招聘、甄選、留用人才的技巧5獲得有效培訓(xùn)、指導(dǎo)在職員工的方法6把握績效評估和公平薪酬設(shè)計的要領(lǐng)成為部門主管心態(tài)及形勢變更部門主管如何與人事人員配合部門主管的日常人力資源管理如何做好人力運用高效率人力資源的運用招聘人員需求及時間表面談?wù)邕x的技巧在職培訓(xùn)的安排在職培訓(xùn)的指導(dǎo)方法如何做好績效評估公平薪酬的建立留住或分離員工引言引言【本講重點】由屬下變主管心態(tài)調(diào)整的必然性心態(tài)轉(zhuǎn)變的心結(jié)懂得人力資源的好處第1講成為部門主管心態(tài)及形勢變更【本講重點】由屬下變主管心態(tài)調(diào)整的必然性心態(tài)轉(zhuǎn)變的心結(jié)懂得人力資源的好處2時間差時間差≠管理能力的提升管理能力的提升時間差就是工齡的增長。工齡的增長并不代表員工在公司里擔(dān)任的工作內(nèi)容有大的變動，很多員工在公司里干了三五年，其實所做的工作都是一樣的。既然如此，也就很難保證其能力會不斷提升。3管理很難一步到位管理很難一步到位在前面兩個前提之下，如果要讓一個好的部門經(jīng)理也就是非人力資源管理的經(jīng)理具備相當(dāng)強(qiáng)的管理能力（我們認(rèn)為其中最主要的是人力資源管理能力），一定時間的培訓(xùn)是這個過程中的關(guān)鍵。選購商品可以一步到位，例如買冰箱，你可以買最新最好的產(chǎn)品，但是管理不可以一步到位，可能需要較長時間的經(jīng)驗積累。所以，部門經(jīng)理轉(zhuǎn)換成人力資源經(jīng)理其實不太容易，但是人力資源觀念如果能夠深深地植入他的腦海，對其成長就有很大的幫助?！景咐砍墭I(yè)務(wù)員變成不適任主管的實例超級業(yè)務(wù)員變成不適任主管的實例某企業(yè)的一位營銷業(yè)務(wù)員，很會做生意，超級的（ＳＵＰＥＲ）。但是他很喜歡獨立作戰(zhàn)，能夠到各地去“侃定單”，但是他比較喜歡自由，不愿意受約束，也不太喜歡諸如各種文件、制度之類的束縛。不過因為他干得太好了，所以公司就覺得這是一位超級業(yè)務(wù)員，大家認(rèn)為他應(yīng)該提升，就把他提升為營銷部主任了。此后他就走向行政工作了，必須花很多時間看下屬拿過來的報表，必須帶著下屬拜訪客戶。由于他自己的管理能力沒有相對地提高，新工作剛開始就覺得很厭煩。漸漸的，他發(fā)現(xiàn)自己與員工互動溝通比較困難，跟其他部門的整合也越來越亂。所以，這位超級業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)水平雖然很好，但是作為部門主管，他并不適任。這個例子告訴人們在所有的企業(yè)里都會有一些很優(yōu)秀的員工，但是優(yōu)秀并不代表合適，也就是說他不一定適任主管。所以在提升員工為主管時，首先要考慮他適不適合。如果確實不能勝任，就應(yīng)該對他進(jìn)行培訓(xùn)。所以現(xiàn)在有很多企業(yè)實行雙職能位置一個是主管位置，另一個是專業(yè)制，這樣就可以讓企業(yè)的人才不斷發(fā)展。懂得人力資源的好處根據(jù)經(jīng)驗，人力資源主管有很多事情必須與非人力資源部門的主管進(jìn)行溝通。那么，要做好非人力資源主管，了解人力資源管理工作也會有很多好處。1你將有能力招聘到非常好的員工你將有能力招聘到非常好的員工因為懂得一些招聘技巧、面談技巧，你就會知道什么樣的員工比較適合你這個部門，你能把他順利地招聘進(jìn)來，甚至懂得怎樣留住他，包括怎樣帶領(lǐng)新人進(jìn)入角色等。2你可以創(chuàng)造一個很好的工作氛圍你可以創(chuàng)造一個很好的工作氛圍也就是懂得如何與員工進(jìn)行良好的互動，贏得屬下的信任與敬重，打造出一支有凝聚力的團(tuán)隊，使整個部門的士氣得到提升。普遍來講，把普通員工當(dāng)作非人力資源主管進(jìn)行培養(yǎng)的過程中，人力資源管理方面的培訓(xùn)是很有幫助的。

簡介：1人力資源開發(fā)與管理人力資源開發(fā)與管理第一章、名詞解釋第一章、名詞解釋1、人力資源在一定社會組織范圍內(nèi)能夠作為生產(chǎn)性要素投入社會經(jīng)濟(jì)活動的全部勞動人口總和。2、潛在人力資源指處在儲備狀態(tài)正在培養(yǎng)成長逐步具備勞動能力的或雖具在勞動能力但由于各種原因不能或不愿從事社會勞動的并在一定條件下可以動員投入社會經(jīng)濟(jì)生活的人口總和。3、人力資源的質(zhì)量是人力資源所具有的體質(zhì)、智力、知識和技能水平以及勞動者的勞動態(tài)度。它一般體現(xiàn)在勞動者的體質(zhì)水平、文化水平、專業(yè)技術(shù)水平、勞動的積極性上它們往往可以用健康衛(wèi)生指標(biāo)、教育狀況、勞動者的技術(shù)等級狀況、勞動態(tài)度指標(biāo)來衡量。4、人力資源管理指對人力資源的生產(chǎn)、開發(fā)、配置、使用等諸環(huán)節(jié)所進(jìn)行的計劃、組織、指揮和控制的管理活動。5、戰(zhàn)略性人力資源管理指戰(zhàn)略為導(dǎo)向通過動態(tài)協(xié)同人力資源管理的各項職能活動確保組織獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢并達(dá)成組織目標(biāo)的過程。第二章、名詞解釋第二章、名詞解釋1、人力資源開發(fā)開發(fā)者通過學(xué)習(xí)、教育、培訓(xùn)、管理、文化制度建設(shè)等有效方式為實現(xiàn)一定的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略，對既定的人力資源進(jìn)行利用、塑造、改造與發(fā)展的活動。2、組織開發(fā)指通過組織這個中介對組織中的成員進(jìn)行開發(fā)的一種形式與活動。3、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略指組織為了一定的組織目標(biāo)，通過培訓(xùn)、職業(yè)開發(fā)、組織開發(fā)等多種形式，促進(jìn)員工與組織共同成長，提高組織績效，進(jìn)而實現(xiàn)組織可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略。第三章、名詞解釋第三章、名詞解釋1、潛能是人的潛在能力指一個人身上現(xiàn)在沒有表現(xiàn)出來、將來可能會有的潛在力量。2、職業(yè)計劃是指個體確立職業(yè)目標(biāo)并采取行動實現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)的過程。3、自我實現(xiàn)人人的需要有很多種，從低級到高級可分為許多層次，從最基本的需要出發(fā)，依次為生理需要、安全需要、社會歸屬需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。4、復(fù)雜人假設(shè)人們的需要與潛在欲望是多樣的，而且這些需要的模式也是隨著年齡與發(fā)展的變遷，隨著所扮演的角色的變化，隨著所處境遇及人際關(guān)系的演變而不斷變化的。第四章、名詞解釋第四章、名詞解釋1、人力資源規(guī)劃又稱人力資源計劃（HRP），是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對企業(yè)未來人力資源的需求和人力資源供給狀況的分析及預(yù)測，采取職務(wù)編制分析、員工招聘、測試選拔、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬激勵等人力資源管理手段，制定與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的綜合性人力資源計劃。2、人力資源需求預(yù)測指企業(yè)為實現(xiàn)既定目標(biāo)而對未來所需員工數(shù)量和種類的估量和計3第七章、名詞解釋第七章、名詞解釋1、薪酬是指企業(yè)對員工為企業(yè)所作出的貢獻(xiàn)（包括員工付出的腦力、體力、時間、技術(shù)、創(chuàng)新以及實現(xiàn)的績效），所給付的相應(yīng)的報酬或答謝。2、薪酬是指員工從企業(yè)那里得到的各種直接和間接的經(jīng)濟(jì)收入，在企業(yè)中員工的薪酬一般分為三部分組成基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬。3、薪酬管理是指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，綜合考慮內(nèi)外部各影響因素，確定自身的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，并進(jìn)行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個過程。4、法定福利，也稱基本福利，是指按照國家法律法規(guī)規(guī)和政策規(guī)定必須實施的對員工的福利保護(hù)政策。5、社會保險是國家依法建立的，面向勞動者的一項社會保障制度，它由政府、單位和個人三方共同籌資，保障勞動者在因年老、疾病、工傷、生育、死亡、失業(yè)等風(fēng)險暫時或永久失去勞動能力而失去收入來源時，能夠從國家或社會獲得物質(zhì)幫助，以解決勞動者的后顧之憂。6、養(yǎng)老保險是社會保險的一個重要險種，也是企業(yè)員工的一項基本福利。7、企業(yè)福利是指企業(yè)在國家法定的基本福利之外，自主建立提供的。為滿足職工的生活和工作需要，在工資收入之外，向員工本人及家屬提供的一系列福利項目，包括貨幣津貼、實物和服務(wù)等形式。8、援助計劃。企業(yè)向雇員提供的照顧家庭成員的福利，主要是針對老人和兒童。第八章、名詞解釋第八章、名詞解釋1、職業(yè)是人們參與社會分工，利用專門的知識和技能，為社會創(chuàng)造物質(zhì)財富、精神財富，獲取合理報酬作為物質(zhì)生活來源，并滿足精神需求的工作。2、職業(yè)分類運用一定的科學(xué)方法，通過對全社會就業(yè)人員所從事的各類職業(yè)進(jìn)行分析和研究，按不同職業(yè)的性質(zhì)和活動方式、技術(shù)要求及管理范圍進(jìn)行系統(tǒng)劃分和歸類，以達(dá)到勞動力素質(zhì)與職業(yè)要求相適應(yīng)的活動過程。3、規(guī)劃簡稱生涯規(guī)劃，又稱職業(yè)生涯設(shè)計，是指個人與組織相結(jié)合，在對一個人職業(yè)生涯的主客觀條件進(jìn)行測定、分析、總結(jié)的基礎(chǔ)上，對自己職業(yè)方向的安排，以及實現(xiàn)。4、選擇指人們從職業(yè)的評價、意向、態(tài)度出發(fā)，依照自己對職業(yè)愿望和興趣，憑借自身能力挑選職業(yè)，使自身能力素質(zhì)與職業(yè)需求特征相符合的過程。5、決策是指個體在職業(yè)進(jìn)入階段或職業(yè)改變過程中，選擇要從事的職業(yè)和職務(wù)及職位，從而制定職業(yè)計劃，它是一種問題解決活動。第九章、名詞解釋第九章、名詞解釋1、員工培訓(xùn)是指組織再將組織發(fā)展目標(biāo)和員工個人發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合的基礎(chǔ)上，有計劃，有系統(tǒng)地組織員工從事學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，以更新他們的知識、理念，提高他們的綜合素質(zhì)，影響和改變他們的行為方式，從而最大限度地使員工的個人素質(zhì)與工作需要相匹配，使員工能勝任目前所承擔(dān)或?qū)⒁袚?dān)的工作與任務(wù)的人力資源管理活動。

簡介：實施人力資源戰(zhàn)略，創(chuàng)造持續(xù)佳績－同奧瑞金交流－,二零零二年四月十四日,張江燕,SINOTRUST,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第1頁,,今日議題,1、企業(yè)發(fā)展和人力資源2、人力資源管理體系3、企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)案例,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第2頁,實施戰(zhàn)略性人力資源管理是公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的有力保證,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略實施,做正確的事DOTHERIGHTTHING,正確的做事情DOTHETHINGRIGHT,,人盡其才、人盡其用,人力資源管理的核心目的,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第3頁,新華信企業(yè)發(fā)展觀點一“中國企業(yè)危機(jī)周期”,12年,34年,56年,7年以上,1、生存危機(jī)LIVING,2、領(lǐng)導(dǎo)能力危機(jī)LEADING,3、競爭危機(jī)COMPETITION,4、企業(yè)文化危機(jī)CULTURE,新華信“L2C2”模型,企業(yè)1,企業(yè)2,企業(yè)3,企業(yè)N,企業(yè)漏斗,客戶產(chǎn)品現(xiàn)金流,決策方法管理團(tuán)隊組織結(jié)構(gòu),新品研發(fā)信息技術(shù)新業(yè)務(wù)發(fā)展,管理效率市場反應(yīng)經(jīng)營道德,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第4頁,新華信企業(yè)發(fā)展觀點二“中國企業(yè)家原創(chuàng)能力”分析,,,注此圖為概念圖,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第5頁,新華信企業(yè)發(fā)展觀點三“傳統(tǒng)機(jī)制企業(yè)5年生存期”,分析1990年以后畢業(yè)的高校學(xué)生的目前流向和分布，中國的傳統(tǒng)機(jī)制企業(yè)如果不馬上實施變革，未來5年后堪憂,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第6頁,新華信人力資源觀點一“中國企業(yè)的人才危機(jī)周期”,,管理職位,低,高,,,,,,,,,,,管理能力,低,高,高高配置,高低配置,低高配置,低低配置,,,1,2,,4,3,管理危機(jī)孕育,管理危機(jī)爆發(fā),,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第7頁,新華信人力資源觀點二“中國企業(yè)的員工價值生命周期”,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第8頁,人力資源管理在企業(yè)大廈中作用至關(guān)重要,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第9頁,,今日議題,1、企業(yè)發(fā)展和人力資源2、人力資源管理體系3、企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)案例,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第10頁,人力資源管理體系的四個方面,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第11頁,,,工作描述體系是人力資源管理的基礎(chǔ),流程設(shè)計,組織結(jié)構(gòu),明確部門職責(zé),定崗定編,職務(wù)說明書,橫向為職務(wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息,工作規(guī)范/操作規(guī)程,工作報告標(biāo)準(zhǔn),工作計劃標(biāo)準(zhǔn),崗位培訓(xùn)教材,公共職務(wù)資料,,縱向描述了信息溝通的層級,,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第12頁,工作描述體系包含四個層次,部門,崗位,崗位,崗位,,,,總監(jiān),總經(jīng)理,,,,,組織結(jié)構(gòu)圖/機(jī)構(gòu)崗位設(shè)置,總監(jiān)管理范圍/總監(jiān)職責(zé),部門職責(zé)/部門組織結(jié)構(gòu),職務(wù)說明書,,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第13頁,職務(wù)描述體系四個層次的意義,公司組織結(jié)構(gòu)圖是明確層級關(guān)系的基礎(chǔ)總監(jiān)作為高層管理人員，是指導(dǎo)與監(jiān)督各部門正確開展工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)部門作為具體的職能單位，是貫徹并完成公司戰(zhàn)略的保證職務(wù)說明書是公司、總監(jiān)、部門各級管理內(nèi)容的具體表現(xiàn),工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第14頁,企業(yè)在實施績效管理體系前，必須掃清六大“績效障礙”,組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成部門職責(zé)不明確流程尚未理順績效評估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認(rèn)同績效管理分配制度未能與績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系,調(diào)整完成組織結(jié)構(gòu)明確各部門和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程為績效評估提供參照標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)對員工的績效管理培訓(xùn)，建立的溝通渠道，讓員工通過了解、接受并認(rèn)同績效管理建立與績效相配套的激勵制度,績效障礙,解決辦法,,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第15頁,績效管理貫穿整個企業(yè)管理過程中，業(yè)績考核只是其中的重要組成部分,投入,產(chǎn)出,轉(zhuǎn)化過程,態(tài)度,業(yè)績指標(biāo),能力,全程績效管理,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第16頁,處在不同發(fā)展階段的企業(yè),運用績效評估的側(cè)重點是不同的,期間目的,人事決策,培訓(xùn)計劃目標(biāo),職業(yè)發(fā)展反饋,指標(biāo)合理性檢查,組織問題診斷,創(chuàng)業(yè)期,?,,,?,,成長期,?,?,?,?,,成熟期,?,?,?,?,?,衰退期,?,,,,,更生期,?,?,?,?,?,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第17頁,處在不同發(fā)展階段的企業(yè),對于評估內(nèi)容側(cè)重也是不同的,舉例創(chuàng)業(yè)期評估的目的是人事決策和檢查有效性，而人事決策中工作業(yè)績的比重是60，而檢查有效性中工作業(yè)績的比重是40，兩者算術(shù)平均得出創(chuàng)業(yè)期工作業(yè)績的比重是50,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第18頁,績效評估內(nèi)容將不同程度的運用到人力資源管理的各個方面,說明上述百分比是經(jīng)驗數(shù)值，是指在不同評估目的實現(xiàn)過程中，各項評估內(nèi)容的貢獻(xiàn)比例,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第19頁,績效管理模型,公司發(fā)展戰(zhàn)略,客戶營運服務(wù),確認(rèn)績效障礙（1）,人員技術(shù)企業(yè)流程,設(shè)定績效目標(biāo)（2）,短期目標(biāo)長期目標(biāo),克服績效障礙（3）,人員技術(shù)企業(yè)流程,評估與監(jiān)控（4）,平衡記分卡意外報告行動計劃,指導(dǎo)與激勵（5）,員工評估激勵制度,什么是我們的障礙,啟動實現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動,根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控,運用績效管理影響員工行為,確定經(jīng)營方向,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn),2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第20頁,績效管理的目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，從而確保通過績效管理推進(jìn)的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致。公司管理層需要定期對績效管理指標(biāo)進(jìn)行審視，針對企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應(yīng)調(diào)整績效管理目標(biāo)包括短期和長期目標(biāo),設(shè)定績效評估的目標(biāo)和關(guān)鍵評估指標(biāo)KPI是整個績效管理循環(huán)的起點和核心,關(guān)鍵評估指標(biāo)KPIS是量化的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)的進(jìn)程關(guān)鍵評估指標(biāo)KPIS是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法關(guān)鍵評估指標(biāo)KPIS的長期目標(biāo)或短期目標(biāo)，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進(jìn),績效評估目標(biāo),關(guān)鍵評估指標(biāo)KPIS,,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第21頁,基于公司戰(zhàn)略分解的績效指標(biāo)體系,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第22頁,建立與績效掛鉤的激勵制度配合績效管理的推行實施，公司應(yīng)對薪資福利政策進(jìn)行一定的調(diào)整不同的激勵制度如對員工或部門進(jìn)行表揚給予現(xiàn)金嘉獎或讓員工享受額外的假期讓員工擁有股權(quán)需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個人進(jìn)行獎勵和表揚對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進(jìn)行指導(dǎo),“指導(dǎo)與激勵”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán),工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第23頁,績效評估面談“七個原則”與“FOSS”原則,多問少講,溝通多用“我們”,強(qiáng)調(diào)具體行為,評估表預(yù)覽,積極結(jié)束,80的時間留給員工，20留給自己在自己的時間內(nèi)80用來發(fā)問，20用來“指導(dǎo)”,明確記住員工是在你的領(lǐng)導(dǎo)下而沒有完成目標(biāo)的讓員工清楚他們在企業(yè)中的重要性，而并非沒有思想,盡量客觀陳述事實及自己的感受而不是妄加考評明確指出錯在哪里，好在哪里,對事不對人,集中在未來,批評的目的在于指出錯在哪里而不是誰出錯了,牢記績效考評的目的主要是為了改善將來的業(yè)績表現(xiàn),使他可以預(yù)先讀完并予消化在情緒和理性上做更多的準(zhǔn)備,讓下屬滿懷積極信念地離開,FOSS原則,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第24頁,薪酬激勵體系必須體現(xiàn)公平原則,,,員工努力,感覺到的努力與獎賞的關(guān)系,,努力和品質(zhì),對任務(wù)的認(rèn)識,工作績效,,,外在獎賞,內(nèi)在獎賞,感覺到的公平獎賞,,滿意感,,,獎賞的效值,,,,,,,,,,,,,,,,,,,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,起點,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第25頁,由于不同層級的員工責(zé)任和權(quán)利不同,所以利益薪酬激勵也應(yīng)該不同,注績效工資占薪酬的比例隨員工層級不同而不同,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第26頁,制定固定薪酬的基礎(chǔ)是職務(wù)評價,二選擇關(guān)鍵基準(zhǔn)職位,三根據(jù)報酬要素將關(guān)鍵職位排序,員工分類,心理要求,生理要求,技術(shù)要求,文員,,,,秘書,,,,,,,經(jīng)理,一獲取職位信息,責(zé)任,工作條件,,,,,,,四根據(jù)報酬要素確定每個職位工資率,五根據(jù)工資率將每個職位排序,六建立崗位報酬等級,七使用職位比較等級,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第27頁,企業(yè)高管人員應(yīng)該采用國際通行的“長短結(jié)合”的薪酬激勵模式,高層管理者承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險,高層管理者需要的能力與素質(zhì),工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第28頁,從國外大型公司總裁的收入構(gòu)成來看，期權(quán)是主要的長期激勵方式和主要構(gòu)成部分,,,,,,,資料來源FORBUS1998,基本工資年度獎金期權(quán)收益1023585,收入構(gòu)成,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第29頁,國內(nèi)一些上市公司也已經(jīng)對公司高管人員采取股權(quán)激勵,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第30頁,為員工建立具有廣度和深度的職業(yè)發(fā)展道路,有益于員工滿意度的提高,促進(jìn)整體績效提升,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第31頁,,今日議題,1、企業(yè)發(fā)展和人力資源2、人力資源管理體系3、企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)案例,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第32頁,職務(wù)說明書是工作描述體系的核心,1、崗位職責(zé)該部門總體職責(zé)的細(xì)化，是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容2、權(quán)限和責(zé)任該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解3、與上中下級溝通該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置4、KPI指標(biāo)公司對該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標(biāo)基礎(chǔ)上5、崗位資格與技能要求完成該崗位各項工作的最低要求6、職業(yè)發(fā)展該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位,,,,,,,,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第33頁,通過績效評估手冊統(tǒng)一員工思想,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,第一章總論1．1績效考評意義1．2績效考評原則1．3績效考評周期1．4績效考評者1．5被考評者第二章績效考評內(nèi)容2．1績效考評體系2．2績效考評標(biāo)準(zhǔn)2．3業(yè)績考評2．4能力考評2．5態(tài)度考評2．6工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度權(quán)重分配第三章績效考評實施3．1績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組3．2績效考評者訓(xùn)練3．4績效考評實施過程3．5績效考評偏差的避免,第四章績效考評結(jié)果運用4．1員工薪酬調(diào)整4．2員工晉升4．3員工培訓(xùn)4．4特殊情況處理第五章績效考評制度修訂5．1績效考評制度修訂委員會5．2績效考評內(nèi)容修訂第六章績效考評文件使用與保存6．1績效考評文件保存格式6．2績效考評文件分類編號6．3績效考評文件保存方法6．4績效考評文件查閱權(quán)限第七章績效考評申訴7．1申訴條件7．2申訴形式7．3申訴處理7．4申訴反饋,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第34頁,行政總監(jiān)KPI組成表,,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第35頁,行政總監(jiān)考核流程,整理備案,對報告打分,整理備案,對報告打分,管理制度結(jié)構(gòu)設(shè)計報告,行政總監(jiān),人力資源部,總經(jīng)理,信息來源,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告,管理制度結(jié)構(gòu)設(shè)計報告,培訓(xùn)工作報告,質(zhì)檢工作報告,整理備案,對報告打分,培訓(xùn)工作報告,整理備案,對報告打分,質(zhì)檢工作報告,接受考評反饋,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第36頁,關(guān)鍵崗位的KPI組成表,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第37頁,便于有效管理的薪酬結(jié)構(gòu),,,調(diào)整前,調(diào)整后,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第38頁,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,0,5000,10000,15000,20000,25000,30000,35000,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31,32,33,34,35,薪酬級別與月固定薪酬示意圖,,,總監(jiān)層,部門經(jīng)理層,員工層,崗位級別,崗位工資/月,35級固定薪酬總監(jiān)層3級、部門經(jīng)理層7級、員工層25級,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第39頁,二次獎金曲線是一種有效的薪酬激勵工具，通過調(diào)整函數(shù)的陡度可以激勵導(dǎo)向,,,,,,,,上限,,,,,,,,上限,,,,,,,,,,示意圖,200,KPI得分,KPI得分,200,獎金發(fā)放率,獎金發(fā)放率,,函數(shù)陡度－激勵,分段一次函數(shù)－二次曲線,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第40頁,對于不同級別的員工采用不同的二次曲線，體現(xiàn)激勵導(dǎo)向,員工,經(jīng)理,總監(jiān),,,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第41頁,單位元,以高管人員總數(shù)為12人計,其中董事長1人,副董事長及總經(jīng)理共3人,其他8人,總崗位系數(shù)為155以公司高管完成3年任期內(nèi)平均8凈資產(chǎn)收益率計算業(yè)績激勵,在業(yè)績激勵計劃及崗位津貼執(zhí)行后高管人員年度收入,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第42頁,,公司業(yè)績考核,凈資產(chǎn)收益率,個人業(yè)績考核,結(jié)合個人工作崗位職責(zé)另行設(shè)定考核指標(biāo),,考核內(nèi)容,具體指標(biāo),激勵與約束,完成指標(biāo)可獲得事先約定的獎勵，是個人獲得激勵的先決條件,與個人考核掛鉤，在個人考核結(jié)果達(dá)到要求的前提下則可獲得股票激勵,否則行使約束條件,備注、在公司配股實施或增發(fā)新股的當(dāng)年，以加權(quán)凈資產(chǎn)收益率計算,但攤薄凈資產(chǎn)收益率需在6以上,業(yè)績股票計劃的約束條件,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第43頁,,業(yè)績股票計劃實施流程,董事會,人力資源部,薪酬考核委員會,股東大會,制定業(yè)績股票計劃,中間機(jī)構(gòu),操作,財務(wù)部,審閱通過,,,,,,公司高管,,,,,,,支付股票款,購入股票/鎖定,,,,提交年度報告,個人業(yè)績考核,,,業(yè)績結(jié)果匯總整合,下達(dá)結(jié)果執(zhí)行通知,,,執(zhí)行/存檔,獎金發(fā)放,,股票發(fā)放,,結(jié)果兌現(xiàn),,,結(jié)果匯報,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第44頁,,,第一章歡迎加入A公司入職篇11新員工報到12新員工入職培訓(xùn)第二章成為正式員工熟悉篇21試用期管理規(guī)定22在職培訓(xùn)第三章成長線路設(shè)計發(fā)展篇31縱向發(fā)展32橫向發(fā)展33多重階梯34個人發(fā)展與培訓(xùn)計劃的制訂,第四章做最優(yōu)秀的實踐者成就篇41績效激勵制度42職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)制度43專業(yè)培訓(xùn)計劃第五章我是不是該安靜地離開離職篇51退休52辭職53傷病停職54辭退員工第六章“出色源自本色”前進(jìn)篇,通過員工職業(yè)發(fā)展手冊讓對企業(yè)充滿希望,工作描述體系,績效管理體系,薪酬激勵體系,職業(yè)發(fā)展體系,2024/3/24,版權(quán)所有翻版必究,第45頁,謝謝大家歡迎就具體問題進(jìn)行交流,

簡介：北京李寧2001年11月20日,北京李寧體育用品有限公司人力資源管理咨詢項目綜合匯報,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,1,,?行政總監(jiān)孫明致開幕辭并主持會議?新華信董事長趙民講話?新華信項目組匯報?李寧項目組匯報?張志勇總經(jīng)理總結(jié)發(fā)言?主持人宣布匯報會結(jié)束,今日議程,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,2,,?行政總監(jiān)孫明致開幕辭并主持會議?新華信董事長趙民講話?新華信項目組匯報?李寧項目組匯報?張志勇總經(jīng)理總結(jié)發(fā)言?主持人宣布匯報會結(jié)束,今日議程,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,3,,?行政總監(jiān)孫明致開幕辭并主持會議?新華信董事長趙民講話?新華信項目組匯報?李寧項目組匯報?張志勇總經(jīng)理總結(jié)發(fā)言?主持人宣布匯報會結(jié)束,今日議程,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,4,?項目綜述與綜合診斷林海峰?工作描述體系與職務(wù)說明書林海峰?績效考評體系謝德健?薪酬調(diào)整方案周穎源?李寧公司員工職業(yè)發(fā)展手冊周穎源?人力資源管理流程方案謝德健?李寧企業(yè)文化討論張江燕,今日議程,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,5,項目整體進(jìn)度,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,6,人力資源項目提交成果文件共27份,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,7,項目實施要點,我們?yōu)槔顚幪峁┝艘粋€從職務(wù)說明到員工發(fā)展的健全體系，所有模塊一脈相承，具有高度相關(guān)性我們提供的并非最完整和最完美的方案，但是我們的體系所堅持的開放性原則保證了它能夠不斷根據(jù)實際情況更新，因此可以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展變化所有考評與薪酬實施過程中所出現(xiàn)的問題應(yīng)堅持通過考評和薪酬委員會的組織程序進(jìn)行解決考評開始，各部門必須做好考評計劃，提交人力資源部，保證考評按計劃順利進(jìn)行,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,8,經(jīng)過訪談?wù){(diào)查，我們認(rèn)為李寧公司的組織現(xiàn)狀處于由聚合向規(guī)范化過渡的階段，還沒有進(jìn)入成熟期,信息來源李寧公司所供資料及訪談,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,9,企業(yè)活動價值鏈的要求表明人力資源與資本籌劃一樣是保證戰(zhàn)略實施的資源籌劃和分配過程,企業(yè)活動價值鏈,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,10,公司的戰(zhàn)略定位是逐步過渡到以品牌建設(shè)和對價值鏈上的其他環(huán)節(jié)進(jìn)行整合協(xié)調(diào)管理為中心的狀態(tài)，而將非核心業(yè)務(wù)外包，從而保持持久的核心競爭力,信息來源李寧公司所供資料及訪談,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,11,,公司定位對人力資源提出了更高的要求即未來的員工應(yīng)具有更強(qiáng)的綜合素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)、溝通協(xié)調(diào)能力和服務(wù)意識,信息來源李寧公司所供資料及訪談,生產(chǎn),開發(fā),采購,銷售,國際貿(mào)易,市場/品牌,技術(shù),財務(wù),人才儲備,專業(yè)化支持,溝通與協(xié)調(diào),服務(wù)意識,內(nèi)部溝通能力,內(nèi)部員工培訓(xùn)培養(yǎng),人力資源工作,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,12,信息來源李寧公司所供資料及訪談,一觀念認(rèn)識問題,公司的人力資源工作處于被動低效的狀態(tài)，根本原因是企業(yè)管理層的人力資源觀念不能適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)發(fā)展需要由于溝通不力等原因，公司管理層并沒有完全理解公司的狀態(tài)、戰(zhàn)略定位和總經(jīng)理的授權(quán)意圖，從而在人力資源建設(shè)上沒有積極的配合與支持人力資源部整體工作處于被動狀態(tài)，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，沒有全面系統(tǒng)的規(guī)劃但是李寧人力資源的工作定位不高，難以履行企業(yè)價值鏈所要求的戰(zhàn)略支持職能，也難以在公司內(nèi)部全面系統(tǒng)地組織工作，這是全員參與不足的另一個重要原因整個組織的人力資源觀念參差不齊，并總體上稍顯落后,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,13,,信息來源李寧公司所供資料及訪談,二工作溝通問題,行政總監(jiān),財務(wù)總監(jiān),總經(jīng)理,生產(chǎn)總監(jiān),人力資源部,部門經(jīng)理1,部門經(jīng)理3,營銷總監(jiān),部門經(jīng)理2,員工1,員工3,員工2,人力資源部門不能準(zhǔn)確掌握企業(yè)的局部的組織、崗位調(diào)整變化狀態(tài)和結(jié)果，進(jìn)而無法向上級反映相關(guān)情況,組織各個部門橫向溝通不暢，造成公司局部有效，整體低效的工作局面。,基層員工，尤其是開發(fā)和市場部門，不了解公司戰(zhàn)略及發(fā)展目標(biāo)，造成工作中的茫然、反復(fù)和其他低效狀態(tài),部分基層員工不能及時準(zhǔn)確了解公司的人事信息,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,14,信息來源李寧公司所供資料及訪談,組織溝通有效性取決于溝通氛圍、溝通機(jī)制和溝通技巧三個層面的保證，而溝通氛圍和溝通機(jī)制都是李寧目前的薄弱環(huán)節(jié)，也是造成溝通不暢的主要原因,組織文化提供的溝通氛圍,授權(quán)與溝通機(jī)制,溝通的時機(jī)與技巧,,李寧在溝通氛圍和機(jī)制上都存在缺陷,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,15,信息來源李寧公司所供資料及訪談,李寧目前的計劃制定流程混亂，該負(fù)責(zé)的沒有負(fù)責(zé)，而不該全面負(fù)責(zé)的卻要全面負(fù)責(zé)，結(jié)果造成計劃過程效用很低,總經(jīng)理,人力資源部,財務(wù)總監(jiān),行政總監(jiān),下期預(yù)算計劃,預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)表格,計劃目標(biāo)要求,預(yù)算計劃起草,其他部門,匯總正式通知,監(jiān)控完成,財務(wù)部,編制計劃,審閱同意,,,,,,主管總監(jiān),審閱計劃,,匯總存檔,監(jiān)控實施,實施計劃,,,職責(zé)錯位,名存實亡,,介入太遲,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,16,李寧的計劃制定流程存在由下向上制定目標(biāo)的現(xiàn)象，因此不能完全保證公司戰(zhàn)略的貫徹實施,2001101前2001101前20011015前20011015前20011020前20011020前20011120前20011130前,完成2002年銷售預(yù)算，說明及支持需求說明書完成費用要素預(yù)算說明及說明下發(fā)各部門完成2002年生產(chǎn)計劃及說明完成各部門費用預(yù)算及說明完成各事業(yè)部預(yù)算及說明各部門完成上半年工作計劃財務(wù)部匯編完成公司2002年年度預(yù)算，人力資源及行政部匯編完成公司2002年上半年工作計劃并提交公司總經(jīng)理辦公會討論總經(jīng)理向CEO及董事會提交2002年年度預(yù)算及工作計劃,信息來源李寧公司所供資料,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,17,造成計劃流程不合理且混亂的根本原因是公司戰(zhàn)略要由人力資源經(jīng)理分解，總監(jiān)沒有負(fù)擔(dān)起戰(zhàn)略分解的任務(wù),總經(jīng)理,財務(wù)總監(jiān),行政總監(jiān),生產(chǎn)總監(jiān),營銷總監(jiān),人力資源部經(jīng)理,部門經(jīng)理1,部門經(jīng)理2,部門經(jīng)理N,,信息來源李寧公司所供資料及訪談,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,18,總監(jiān)的核心職責(zé)就是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行的資源籌劃和初步分配,SWOT分析優(yōu)勢劣勢機(jī)會威脅,五力分析經(jīng)銷商供應(yīng)商替代品潛在進(jìn)入者現(xiàn)有競爭對手,,,確定發(fā)展目標(biāo)預(yù)測進(jìn)入行業(yè)市場份額銷售額利潤,資源配置修訂企業(yè)制度流程與組織設(shè)計資金投入計劃人事安排信息系統(tǒng)設(shè)計控制系統(tǒng)設(shè)計,資源籌集財務(wù)規(guī)劃資金來源人力資源規(guī)劃爭取政府支持爭取供應(yīng)商支持爭取銷售渠道支持爭取其他戰(zhàn)略伙伴支持,,,發(fā)展進(jìn)度確立不同階段子目標(biāo)產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計工藝和產(chǎn)能選擇設(shè)施選址與布置建立質(zhì)量控制體系供應(yīng)鏈管理綜合運作計劃,,,總監(jiān)職責(zé)范圍,,部門經(jīng)理職責(zé)范圍,,,總經(jīng)理職責(zé)范圍,信息發(fā)展部、市場部職責(zé)范圍,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,19,因此，在組織中總監(jiān)的作用是將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可實現(xiàn)的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，并通過有效的溝通方式傳遞下去，推動下屬開展工作,戰(zhàn)略目標(biāo),財務(wù)總監(jiān),行政總監(jiān),生產(chǎn)總監(jiān),營銷總監(jiān),下屬經(jīng)理,下屬經(jīng)理,下屬經(jīng)理,下屬經(jīng)理,總經(jīng)理,財務(wù)戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略,生產(chǎn)戰(zhàn)略,營銷戰(zhàn)略,戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,20,新華信建議李寧重新調(diào)整計劃流程，總監(jiān)要對相關(guān)計劃的組織和要求負(fù)責(zé)，保證總監(jiān)履行戰(zhàn)略分解的職能,總經(jīng)理,人力資源/行政部,部門經(jīng)理,總監(jiān),制定相關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo),制定戰(zhàn)術(shù)計劃,制定計劃戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),制定相關(guān)戰(zhàn)略計劃,監(jiān)控完成,審閱同意,,,,監(jiān)控實施,實施計劃,匯總存檔,審閱同意,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,21,在建議的計劃流程模式下，對總監(jiān)的KPI指標(biāo)都加入了相關(guān)戰(zhàn)略報告一項指標(biāo)，作為督促其進(jìn)行戰(zhàn)略分解的手段,行政總監(jiān),財務(wù)總監(jiān),生產(chǎn)總監(jiān),總監(jiān),人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告,公司整體財務(wù)計劃及執(zhí)行報告,生產(chǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃及實施報告,KPI要求的戰(zhàn)略報告,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,22,通過訪談?wù){(diào)查，我們認(rèn)為部門橫向溝通不暢的主要原因是總監(jiān)授權(quán)不清晰造成的,交接信號,部門2,,業(yè)務(wù)推進(jìn)力量,流程描述,單有清晰的流程描述并不能使業(yè)務(wù)沿流程有效展開，業(yè)務(wù)在流程上流轉(zhuǎn)的效率和效果還取決于流程中的推進(jìn)力量和業(yè)務(wù)交接信號,信息來源李寧公司所供資料及訪談,請求發(fā)出工作指令,允許發(fā)出,發(fā)出工作指令,允許接收,接受工作指令,不接受工作指令,接收工作指令,,,部門1,總監(jiān)1,部門2,參與協(xié)調(diào),調(diào)整工作指令,李寧現(xiàn)有工作橫向溝通流程模式,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,23,信息來源李寧公司所供資料及訪談,在充分授權(quán)和計劃報告等制度完備情況下，李寧公司縱向溝通要經(jīng)過若干的過程和環(huán)節(jié)實現(xiàn),,,授權(quán),職務(wù)資料,審批,工作計劃,考核,工作報告,激勵,激勵政策,培訓(xùn),培訓(xùn)內(nèi)容,李寧公司依賴制度的正式縱向溝通過程設(shè)想,上級提供,下級執(zhí)行,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,24,信息來源李寧公司所供資料及訪談,在充分授權(quán)和職務(wù)清晰的情況下，公司橫向溝通的范圍和形式,部門一,咨詢,李寧公司職責(zé)清晰情況下的正式橫向溝通過程設(shè)想,協(xié)作,交叉培訓(xùn),部門二,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,25,有效管理溝通的兩個基本原則,,例外原則,需知原則,特殊的信息偏離計劃的信息突發(fā)事件的信息不合政策的信息,,,允許向上傳遞,允許向下傳遞,下屬完成工作需要的信息關(guān)鍵的信息已經(jīng)變動的信息,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,26,建議總監(jiān)只參與重要的非常規(guī)業(yè)務(wù)聯(lián)系的協(xié)調(diào)，而鼓勵部門經(jīng)理在日常業(yè)務(wù)上直接溝通,總監(jiān)1,總監(jiān)2,部門2,部門1,接受工作指令,準(zhǔn)備發(fā)出工作指令,參與協(xié)調(diào),常規(guī),重要,信息來源李寧公司所供資料及訪談,建議工作橫向溝通流程模式,是,否,是,否,發(fā)出工作指令,允許發(fā)出,常規(guī),重要,是,否,是,否,允許接受,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,27,信息來源李寧公司所供資料及訪談,三培訓(xùn),入職引導(dǎo)不充分，造成新員工比較長時間地處于部分失控和空閑狀態(tài)對管理層培訓(xùn)多，對基層培訓(xùn)少缺少系統(tǒng)的職務(wù)資料體系缺少各個崗位的專業(yè)技能培訓(xùn)，新到崗員工不能快速熟悉新崗位要求和工作技能，不能充分利用學(xué)習(xí)效應(yīng)提高勞動生產(chǎn)率或降低運作成本，同時員工長時間處于對工作摸不著頭腦的狀態(tài)所引起的焦慮一定程度上造成了工作挫折感和情緒波動，成為公司員工隊伍的不穩(wěn)定因素,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,28,信息來源李寧公司所供資料及訪談,五員工發(fā)展,員工的職業(yè)設(shè)計過于單一，更多的是通過工作豐富化和擴(kuò)大化來提高員工滿意度員工普遍反映對內(nèi)部發(fā)展道路不清楚,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,29,信息來源李寧公司所供資料及訪談,六激勵政策,薪資調(diào)整頻率過低，不能起到激勵作用公司整體的激勵政策偏向于少獎多罰，不利于培養(yǎng)創(chuàng)新精神和員工工作的主動性局部（比如鞋業(yè)生產(chǎn)部、鞋業(yè)技術(shù)部）人員流動率高，初步分析原因是這兩個部門員工認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部工作分配和收入分配不合理，思想動蕩，該問題從1998年即有跡象，1999年開始明顯，并一直持續(xù)到現(xiàn)在，長時間沒有得到解決,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,30,?項目綜述與綜合診斷林海峰?工作描述體系與職務(wù)說明書林海峰?績效考評體系謝德健?薪酬調(diào)整方案周穎源?李寧公司員工職業(yè)發(fā)展手冊周穎源?人力資源管理流程方案謝德健?李寧企業(yè)文化討論張江燕,今日議程,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,31,,,工作描述體系包括縱向和橫向兩個維度,流程設(shè)計,組織結(jié)構(gòu),定崗定編,明確部門職責(zé),職務(wù)說明書,橫向為職務(wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息,工作規(guī)范/操作規(guī)程,工作報告標(biāo)準(zhǔn),工作計劃標(biāo)準(zhǔn),崗位培訓(xùn)教材,公共職務(wù)資料,,縱向描述了信息溝通的層級,,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,32,李寧公司工作描述體系包含五個層次,部門,小組,崗位,崗位,崗位,,,,總監(jiān),總經(jīng)理,,,,,組織結(jié)構(gòu)圖/機(jī)構(gòu)崗位設(shè)置,總監(jiān)管理范圍/總監(jiān)職責(zé),部門職責(zé)/部門組織結(jié)構(gòu),部門小組職責(zé),職務(wù)說明書,,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,33,公司組織結(jié)構(gòu)圖是明確層級關(guān)系的基礎(chǔ)，崗位設(shè)置圖是了解各崗位工作飽滿度的關(guān)鍵,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,34,崗位設(shè)置圖是了解分析各崗位名稱與人員編制的基礎(chǔ)，是分析各崗位工作飽滿程度與新員工招聘計劃制定的依據(jù),,,,,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,35,總監(jiān)作為高層管理人員，是指導(dǎo)與監(jiān)督各部門正確開展工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié),總監(jiān)針對不同部門開展管理工作的主要內(nèi)容，總監(jiān)如何獲得下屬部門各項工作開展情況，通過何種方式指導(dǎo)并監(jiān)控各部門開展工作總監(jiān)管理不同部門占用時間比例,,,,,,通過表格幾方面內(nèi)容可以了解總監(jiān)如何開展工作、承擔(dān)負(fù)責(zé)范圍、管理各部門花費的時間,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,36,,部門作為具體的職能單位，是貫徹并完成公司戰(zhàn)略的保證,452部門組織結(jié)構(gòu),表明公司設(shè)置該部門的主要目的以及各部門負(fù)責(zé)事項,通過部門職責(zé)的分解設(shè)立不同的小組，各小組完成相對完整的工作職能,,確定各小組具體工作職責(zé)，以便進(jìn)一步確定小組內(nèi)各崗位職責(zé),,,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,37,,工作描述體系是實施人力資源戰(zhàn)略的保證,分析人力資源管理存在不足,制定人力資源戰(zhàn)略,工作內(nèi)容,工作描述體系作用,詳細(xì)了解公司未來中長期發(fā)展戰(zhàn)略，分析人力資源需求，就人力資源需求狀況及趨勢與有關(guān)部門負(fù)責(zé)人溝通就人力資源需求狀況及趨勢與有關(guān)部門負(fù)責(zé)人溝通,根據(jù)上年評估后的結(jié)果，綜合分析整體人力資源差異，現(xiàn)有人員的狀況，主要崗位的后備人選制訂人力資源需求表列出對人力資源的需求,通過人力資源部門與業(yè)務(wù)部門的溝通，討論形成未來半年到一年的人力資源計劃，由各部門執(zhí)筆完成人力資源部門對各部門計劃進(jìn)行匯總、分析在匯總調(diào)整基礎(chǔ)上結(jié)合公司戰(zhàn)略，形成整個公司的人力資源規(guī)劃與計劃,便于人力資源部門對公司各部門、部門小組人力資源情況有整體上的了解,便于人力資源部門詳細(xì)了解各崗位員工與目標(biāo)能力要求的差異,便于人力資源部門在了解各部門職能、崗位需求的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略,了解公司人力資源現(xiàn)狀,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,38,,工作描述體系是人力資源管理工作實施開展的重要前提,內(nèi)容,根據(jù)公司總體戰(zhàn)略對人力資源的需要及公司日前情況確定未來公司人力資源的中長期戰(zhàn)略及短期計劃,根據(jù)人力資源戰(zhàn)略與計劃確定年度的招聘計劃員工招聘的具體實施員工錄用,對新招聘的員工進(jìn)行教育與上崗前培訓(xùn)對在職員工進(jìn)行經(jīng)常性的培訓(xùn)與再培訓(xùn),根據(jù)績效考核流程設(shè)計合理的薪酬體系對員工進(jìn)行績效，決定獎懲,制訂員工職業(yè)發(fā)展計劃員工職業(yè)發(fā)展計劃的實施,成果,公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃,員工招聘計劃符合要求的新員工,各種培訓(xùn)班、再培訓(xùn)課程等,考核制度薪酬體系與激勵制度,員工的職業(yè)發(fā)展計劃,前提條件,了解公司各部門職能與發(fā)展規(guī)劃,了解公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與崗位職責(zé)變化,了解各崗位工作職責(zé)與能力需要,了解公司崗位層級與員工自身對發(fā)展的需求,員工招聘與錄用,職業(yè)教育與員工培訓(xùn),績效考核與激勵,員工職業(yè)發(fā)展,了解各崗位重要工作和該工作對公司發(fā)展的供現(xiàn),確定人力資源戰(zhàn)略與計劃,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,39,工作描述體系是人力資源部完善人力資源管理制度的基礎(chǔ),激勵制度,工作描述體系,由于工作描述體系明確了崗位工作職責(zé)，人力資源部可以在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)政策促使各崗位人員選擇合理的流向，也可以促使員工制定自我開發(fā)計劃，籌劃個人奮斗目標(biāo),薪酬體系,人力資源部門根據(jù)各崗位相對工作的性質(zhì)、技術(shù)繁簡難易程度、工作負(fù)荷、責(zé)任大小等來建立完整的評價指標(biāo)體系和評價標(biāo)準(zhǔn)，最終制定合理的薪酬體系,培訓(xùn)計劃,人力資源部門應(yīng)根據(jù)工作描述體系中各崗位的技能要求集中制定員工的培訓(xùn)計劃，有針對性地進(jìn)行職務(wù)專業(yè)知識和實際技能的培訓(xùn)，最終提高員工勝任本崗位工作的能力,員工考核,工作描述體系是人力資源考核的前提，人力資源部應(yīng)根據(jù)具體崗位工作內(nèi)容與技術(shù)能要求制定關(guān)鍵考核指標(biāo)體系,,,,,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,40,小組一,,工作描述體系為清晰部門間工作流程奠定了基礎(chǔ),部門一,部門二,崗位一,崗位二,小組二,,崗位一,崗位二,小組三,,崗位一,崗位二,部門間各崗位工作流程,工作描述體系,工作描述體系的制作過程就是進(jìn)一步明晰部門間工作流程與部門內(nèi)工作流程的過程工作描述體系中部門與小組職務(wù)可以使各崗位明確流程中相互之間關(guān)系,,,小組一,,崗位一,崗位二,小組二,,崗位一,崗位二,小組三,,崗位一,崗位二,,,工作描述體系為公司高層分析流程合理性提供了基礎(chǔ)信息，為管理人員調(diào)整流程提供了基礎(chǔ)信息,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,41,?項目綜述與綜合診斷林海峰?工作描述體系與職務(wù)說明書林海峰?績效考評體系謝德健?薪酬調(diào)整方案周穎源?李寧公司員工職業(yè)發(fā)展手冊周穎源?人力資源管理流程方案謝德健?李寧企業(yè)文化討論張江燕,今日議程,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,42,績效考評層次結(jié)構(gòu),業(yè)績考評50,態(tài)度考評20,能力考評30,考評總分,計劃完成考評10,KPI考評90,硬指標(biāo),軟指標(biāo),直接領(lǐng)導(dǎo)打分,跨級領(lǐng)導(dǎo)打分,下級員工打分,直接領(lǐng)導(dǎo)打分,跨級領(lǐng)導(dǎo)打分,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,43,,薪酬考評體系,?KPI指標(biāo)體系?季度/年度績效考評表?績效考評手冊,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,44,李寧公司KPI指標(biāo)體系說明一,每個崗位的KPI指標(biāo)由KPI組成表、KPI說明表（對某些KPI專有名詞的解釋）、軟指標(biāo)評分表、考核流程圖四部分組成，部分崗位由于KPI指標(biāo)有約定俗成的解釋，略去KPI說明表，在KPI組成表的KPI說明一欄給予簡短的說明。考評周期指的是考評的頻度，即多長時間考評一次?？荚u標(biāo)準(zhǔn)指的是各考評項目獲得滿分時需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。KPI說明對KPI指標(biāo)內(nèi)容的詳細(xì)介紹，考評人和被考評人在確定KPI指標(biāo)時需要就KPI內(nèi)容達(dá)成共識。KPI權(quán)重根據(jù)組成某崗位的35個KPI指標(biāo)對崗位業(yè)績影響的大小確定它們各自的權(quán)重，KPI權(quán)重隨著不同階段工作重點而進(jìn)行調(diào)整，為了使崗位員工投入更多的資源開展某項工作，公司將加大該項工作的權(quán)重。KPI權(quán)重通常在每年初確定KPI內(nèi)容時確定。,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,45,李寧公司KPI指標(biāo)體系說明二,計算方式指的是計算該崗位員工實際得分的方法，其中硬指標(biāo)在KPI組成表中直接列出記算方法軟指標(biāo)在后面的軟指標(biāo)評分表中列明打分方法。信息來源指的是打分所依據(jù)的信息從哪里得到?？己四康囊粰诿魇究己嗽撝笜?biāo)使公司或部門在哪方面獲益。在軟指標(biāo)評分表中，評分表通常由被考核人的直接上級填寫，部分情況下由協(xié)調(diào)人員填寫，在表頭有明確的填寫人注釋。部分KPI說明表以多個表格的形式體現(xiàn)，目的是更直觀地表現(xiàn)KPI指標(biāo)蘊(yùn)藏的含義，這類表格在表頭標(biāo)明了附表字樣?？己肆鞒桃钥绮块T流程圖的形式體現(xiàn)，人力資源部起到整理備案及向被考核人提供反饋的作用。,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,46,李寧公司KPI指標(biāo)確定過程,新華信項目成員,人力資源部成員,考評人,被考評人,被考評人KPI指標(biāo),011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,47,KPI確定方法,KPI（KEYPERFORMANCEINDEX）即關(guān)鍵業(yè)績考評指標(biāo)確定KPI應(yīng)以崗位職務(wù)說明書為基礎(chǔ)，詳細(xì)了解該崗位工作內(nèi)容并找出主要工作在能夠反映被考評人的所有評價指標(biāo)中，選擇最重要的35個最能反映出被考評人業(yè)績的評價指標(biāo)作為KPI指標(biāo)制定KPI指標(biāo)應(yīng)兼顧公司長期目標(biāo)和短期利益的結(jié)合選擇KPI的原則對工作業(yè)績產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容，占用大量工作時間的工作內(nèi)容,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,48,硬指標(biāo)與軟指標(biāo),在制定崗位KPI指標(biāo)時應(yīng)該采取硬指標(biāo)和軟指標(biāo)相結(jié)合的方式，對被考評人進(jìn)行全面考評，有助于衡量被考評人的全面績效硬指標(biāo)是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，通過硬指標(biāo)計算公式，最終獲得數(shù)量結(jié)果的業(yè)績考評指標(biāo)軟指標(biāo)是由評價者對被考評人業(yè)績作主觀的分析，直接給評價對象進(jìn)行打分或作出模糊評判的業(yè)績考評指標(biāo)，軟指標(biāo)評價完全是利用評價者的知識和經(jīng)驗作出判斷和評價，容易受各種主觀因素影響根據(jù)被考評人不同，應(yīng)該調(diào)節(jié)硬指標(biāo)和軟指標(biāo)在整個工作業(yè)績考評體系中的權(quán)重，制定出適合被考評人的考核指標(biāo),011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,49,選擇KPI指標(biāo)的原則,少而精原則KPI指標(biāo)應(yīng)能夠反映出工作的主要要求，簡單的結(jié)構(gòu)可以使考核信息處理和評估過程縮短，提高考評工作效率細(xì)分化原則KPI指標(biāo)是對工作目標(biāo)的分解，要使KPI指標(biāo)有較高的清晰度，必須對考評內(nèi)容細(xì)分，直到KPI指標(biāo)可以直接評定界限清楚原則每項KPI指標(biāo)內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚，避免產(chǎn)生歧義,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,50,信息發(fā)展部經(jīng)理KPI組成表,,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,51,信息發(fā)展部經(jīng)理KPI說明表,,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,52,信息發(fā)展部經(jīng)理KPI軟指標(biāo)評分表,表一季度安全分析報告評分表（由總經(jīng)理填寫）請針對信息發(fā)展部提交的安全分析報告從以下三方面評分表二系統(tǒng)資源使用報告評分表（由總經(jīng)理填寫）請針對信息發(fā)展部提交的系統(tǒng)資源使用報告從以下三方面評分,,,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,53,信息發(fā)展部經(jīng)理KPI軟指標(biāo)評分表,表三流程合理性分析報告評分表（由總經(jīng)理填寫）請針對信息發(fā)展部提交的流程合理性分析報告評分表從以下二方面評分表四行業(yè)分析體系建立報告評分表（由總經(jīng)理填寫）請針對信息發(fā)展部提交的流程合理性分析報告評分表從以下二方面評分,,,011120,2001LININGBEIJINGPREZFINAL,54,信息發(fā)展部經(jīng)理考核流程,銷售部拓展組收集新店上MIS數(shù)量,整理備案,根據(jù)計算公式打分,信息發(fā)展部經(jīng)理,人力資源部,總經(jīng)理,信息來源,整理備案,根據(jù)計算公式打分,SAP系統(tǒng)提供SAP/NOTES宕機(jī)次數(shù),整理備案,對報告打分,安全信息季度報告,整理備案,對報告打分,系統(tǒng)資源使用報告,整理備案,對報告打分,流程合理性分析季度報告,整理備案,對報告打分,行業(yè)分析體系建設(shè)季度報告,提高系統(tǒng)安全報告,系統(tǒng)資源使用報告,流程管理季度報告,行業(yè)分析體系建設(shè)報告,SAP、NOTES系統(tǒng)宕機(jī)情況,新店MIS系統(tǒng)數(shù),接受考評反饋,

簡介：2024/3/24PAGE1,人力資源管理體系建設(shè)方案,北大縱橫管理咨詢公司,2001年12月31日,2024/3/24PAGE2,導(dǎo)讀,,總論,崗位分布,薪酬福利,人力資源規(guī)劃,考核激勵,招聘,,培訓(xùn),職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,崗位職責(zé)說明,2024/3/24PAGE3,人力資源體系建設(shè)的原因（目的、意義）,,為什么,崗位分布,崗位職責(zé)說明,薪酬福利,人力資源規(guī)劃,考核激勵,不合理有些崗位缺失,職責(zé)不清,內(nèi)部不公平，保險福利沒有,體系沒有，,培訓(xùn)招聘發(fā)展,維一戰(zhàn)略目標(biāo)要求,企業(yè)文化建設(shè),,盡快建立高效的、較為完善的人力資源體系是實現(xiàn)維一戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證,2024/3/24PAGE4,人力資源體系建設(shè)導(dǎo)讀,,為什么,崗位分布,薪酬福利,人力資源規(guī)劃,考核激勵,崗位職責(zé)說明,部門設(shè)置,崗位設(shè)置,分布圖,2024/3/24PAGE5,部門設(shè)置,房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈分析項目研究土地獲取材料采購工程建筑質(zhì)量控制營銷推廣銷售物業(yè)管理售后服務(wù)部門設(shè)置遵循原則每一個部門的職能是一個創(chuàng)造價值的職能內(nèi)部客戶原則部門之間協(xié)調(diào)越少越好，最好以產(chǎn)品形式體現(xiàn)出來部門之間連接點越少越好相同或相似職能的崗位盡可能設(shè)在同一部門工作對象相同或相似的崗位盡可能設(shè)在同一部門,2024/3/24PAGE6,崗位設(shè)置,崗位合并原則不能跨部門合并，相關(guān)或相似職能合并原則；崗位分解原則崗位重要度，崗位工作量大??；定編原則工作飽和,部門職能分解,初步確定崗位名稱,崗位合并崗位分解,員工定編,2024/3/24PAGE7,崗位分布圖,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,人事行政,總工程室,研究策劃,財務(wù)部,營銷中心,項目辦公,項目工程,預(yù)算合同,項目采購,銷售部,項目經(jīng)理,,,計審信息,,,,物業(yè)公司,副總經(jīng)理,,,,,,,,,強(qiáng)電,土建,給排水,弱電,,,土建預(yù)算,安裝預(yù)算,水電預(yù)算,,,,材料采購,設(shè)備采購,,,,,業(yè)務(wù)經(jīng)理,業(yè)務(wù)主辦,商務(wù)助理,,,,,資料統(tǒng)計,,計劃管理,統(tǒng)計管理,信息管理,戰(zhàn)略研究,項目研究,總經(jīng)理特別助理,銷售策劃,推廣執(zhí)行,技術(shù)支持,,,,,主辦會計,銷售按揭,會計,出納,審計主管,審計人員,檔案管理,,,薪酬考核,安全員,總經(jīng)理秘書,司機(jī),行政主管,后勤管理,,,,,,,,,,,,,,,,,公共關(guān)系,技術(shù)管理,2024/3/24PAGE8,人力資源體系建設(shè)導(dǎo)讀,,為什么,崗位分布,薪酬福利,人力資源規(guī)劃,考核激勵,崗位職責(zé)說明,,,2024/3/24PAGE9,人力資源體系建設(shè)導(dǎo)讀,,為什么,崗位分布,薪酬福利,人力資源規(guī)劃,考核激勵,崗位職責(zé)說明,原則、目的,薪酬定位,薪酬結(jié)構(gòu),體系實施與修正,2024/3/24PAGE10,薪酬體系設(shè)立要綜合考慮各種因素得到一個持續(xù)、全面反映個人對企業(yè)貢獻(xiàn)的補(bǔ)償計劃,,,,,員工績效,職務(wù)技能高低,工作環(huán)境,企業(yè)價值觀,工齡企業(yè)齡,企業(yè)負(fù)擔(dān)能力,地區(qū)與行業(yè)薪酬,勞動力市場,崗位,,外在因素,,內(nèi)在因素,薪酬的實質(zhì)是企業(yè)對員工貢獻(xiàn)的一種補(bǔ)償，因此，薪酬制定要全面考慮員工對企業(yè)的各種貢獻(xiàn)，即包含兩部分內(nèi)容員工所處的崗位本身對企業(yè)的價值和該員工在該崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價值。,2024/3/24PAGE11,薪酬制度設(shè)計的原則,,三、激勵性原則以增強(qiáng)工資的激勵性為導(dǎo)向，通過工資晉級或激勵性工資結(jié)構(gòu)激發(fā)員工工作積極性，進(jìn)而培育員工對公司的忠誠度，培養(yǎng)員工的歸屬感,二、競爭性原則以提高市場競爭力和對人才的吸引力為導(dǎo)向在充分調(diào)查競爭對手、長沙市不同層次企業(yè)工資水平的基礎(chǔ)上確定薪酬水平，使工資薪酬水平對外具有競爭力,一、公平性原則體現(xiàn)工資的外部公平、內(nèi)部公平和個人公平為導(dǎo)向，在確定員工薪酬時以崗位特點、個人能力、工作業(yè)績及長沙市社會平均工資水平、同行業(yè)平均工資水平為依據(jù),2024/3/24PAGE12,薪酬定位領(lǐng)先策略,基本工資對照表（參考）,領(lǐng)先策略是取得競爭優(yōu)勢、吸引優(yōu)秀人才、迅速打造品牌美譽(yù)度的有效途徑,2024/3/24PAGE13,未來將采取一種當(dāng)期與長期結(jié)合、穩(wěn)定與浮動結(jié)合、崗位與技能結(jié)合的系統(tǒng)化的工資結(jié)構(gòu),月收入,,收入,,年底獎金,,固定工資,,績效工資,,基本工資,,其他,,補(bǔ)貼,,基金,,保險,40基本工資,加大當(dāng)期收入，及時對員工的貢獻(xiàn)做出補(bǔ)償,引進(jìn)浮動工資，加大考核力度，浮動工資與考核結(jié)果掛鉤,以崗位為基礎(chǔ)，考慮員工技能因素,,其他獎勵特殊貢獻(xiàn)獎,司齡工資,,學(xué)歷職稱工資,,2024/3/24PAGE14,鼓勵不同職系人員專精所長，在自己本職工作領(lǐng)域努力進(jìn)取，而不是為了加薪去爭取管理職位,公司員工的職位由人力資源部歸口管理和考核，最終決定權(quán)在總經(jīng)理。工程技術(shù)職系職位確定以公司聘任職稱為準(zhǔn)。,湖南維一實業(yè)開發(fā)有限公司崗位分類表（參考）,2024/3/24PAGE15,營銷職系的收入要做到使方案透明公開，拿的人安心，其他人放心,一營銷職系（包括市場策劃部、銷售部）所有人員均拿提成，但提成比例要適當(dāng)縮小，營銷職系內(nèi)部各類人員提成比例要有差距。二收入重心向營銷職系傾斜，從而顯示工作重心向銷售中心轉(zhuǎn)移。針對營銷職系進(jìn)行團(tuán)隊激勵，提高整個營銷職系工作績效。三財務(wù)部銷售按揭人員在項目銷售期考慮到工作特殊性，可考慮在特定時期制訂相應(yīng)激勵措施（與回款金額掛鉤）四前期策劃人員由于其工作成果要待銷售時才能實現(xiàn)，為體現(xiàn)及時激勵原則，可在前期工作完成時，給予一定比例的獎勵，進(jìn)入銷售時在提成中扣抵,2024/3/24PAGE16,年終獎的發(fā)放,一、年終獎根據(jù)公司年度實現(xiàn)的效益，結(jié)合員工個人的工作業(yè)績和工作表現(xiàn)確定，是一種與員工年度績效考核掛鉤的獎勵形式。公司設(shè)立總經(jīng)理獎勵基金，年終獎在總經(jīng)理獎勵基金中列支。二、計算方法為年終獎＝基本工資效益系數(shù)個人年度綜合考核系數(shù)員工本年度實際工作月數(shù)/12效益系數(shù)根據(jù)董事會對經(jīng)營者的綜合考核系數(shù)確定個人年度綜合考核系數(shù)根據(jù)考核結(jié)果確定。員工本年度實際工作月數(shù)由人力資源部根據(jù)員工實際情況確定,2024/3/24PAGE17,項目獎金發(fā)放需要考慮項目預(yù)期效益、部門績效和個人表現(xiàn)，分公司的獎金發(fā)放參考總公司發(fā)放方法,確定項目獎金總額,,,核定各部門項目獎金總額,根據(jù)項目整體預(yù)期利潤（保守毛利）,階段個人績效考核系數(shù),,,各部門獎金,個人獎金,個人獎金,個人獎金,核定個人獎金,,∑個人工資總額個人階段考核系數(shù),,個人工資總額個人階段考核系數(shù),部門獎金總額,,,,核定各高管級、部門經(jīng)理級獎金總額,2024/3/24PAGE18,人力資源體系建設(shè)導(dǎo)讀,,為什么,崗位分布,薪酬福利,人力資源規(guī)劃,考核激勵,崗位職責(zé)說明,目的及意義,原則,考核范圍方式依據(jù),考核標(biāo)準(zhǔn)要素權(quán)重,考評溝通結(jié)果運用,2024/3/24PAGE19,考核驅(qū)動著整個人力資源管理流程的運行，對人力資源管理的順利進(jìn)行有重大意義,2024/3/24PAGE20,考核體系設(shè)計的原則,結(jié)果導(dǎo)向原則,務(wù)實實用原則,公平合理原則,多角考核原則,針對性原則,公司實行目標(biāo)管理，以員工完成目標(biāo)的結(jié)果為考核依據(jù),考核應(yīng)是切合維一實際的，可操作性強(qiáng)的。,對所有職員的考核體現(xiàn)公平、公正，考核標(biāo)準(zhǔn)公開,實行自評、互評、上級對下級的考評等多角度的考核,對于不同職位、不同部門的考核對象，各考核主體（上級、同級、自身）評價結(jié)果權(quán)重不同，各考核要素（態(tài)度、能力、業(yè)績）所占比例不同,2024/3/24PAGE21,整個公司從上而下建立起全面考核的觀念，健全各項考核制度，完善各層次人員的考核職能,,,合理授權(quán)，推動考核制度建立,制定具體制度，組織考核的執(zhí)行,直線主管,高層領(lǐng)導(dǎo),人力資源部,積極配合人事部門，貫徹本部門的考核工作,設(shè)定目標(biāo),執(zhí)行考核,普通員工,認(rèn)真對待和執(zhí)行考核,有效反饋,人事決策,改進(jìn)建議,2024/3/24PAGE22,不同考核對象的考核主體與考核頻率,月度主管級、職員級（加強(qiáng)考核，及時反饋）季度高管級、部門經(jīng)理級（工作連續(xù)性）年度考核全體（獎金發(fā)放、晉升、晉級）,職務(wù)說明書，工作計劃,考核依據(jù),月度、季度與年度考核結(jié)合,2024/3/24PAGE23,不同考核對象、不同要素的指標(biāo)權(quán)重,考核總體要素,,,,,,工作能力考核,工作業(yè)績考核,工作態(tài)度考核,從工作過程中展現(xiàn)的能力體現(xiàn),從工作結(jié)果體現(xiàn),從工作過程角度體現(xiàn),要基于不同崗位的特點設(shè)置指標(biāo)的權(quán)重,2024/3/24PAGE24,,總經(jīng)理,董事會,,考評,業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo),主要維度績效（業(yè)務(wù)績效、管理績效）能力注任務(wù)績效中的財務(wù)指標(biāo)是否決性指標(biāo)權(quán)重100,考核結(jié)果應(yīng)用與各項待遇掛鉤,考核頻率每年考核一次,總經(jīng)理由董事會考核,2024/3/24PAGE25,對中高層管理者（總經(jīng)理除外）的評價采取多角度的考評方法，考核主體的考核要素及權(quán)重各有不同,,,相關(guān)部門,副總/部門經(jīng)理,相關(guān)部門,自我評定,上級,,業(yè)務(wù)配合,業(yè)務(wù)配合,考評,,,,考評,考評,業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo),主要因素任務(wù)績效、周邊績效、能力權(quán)重60,主要因素周邊績效權(quán)重20,主要因素能力、周邊績效、任務(wù)績效權(quán)重20,考核結(jié)果應(yīng)用季度業(yè)績考核與每月績效工資掛鉤，年底整體考核與晉升/晉級和培訓(xùn)發(fā)展掛鉤,考核頻率每季一次，年底一次,2024/3/24PAGE26,對主管級（C類）、職員級（D類）考核方法，考核主體的考核因素及權(quán)重各有不同,,,同級人員,被考評人員,上級,,業(yè)務(wù)協(xié)作,考評,,考評,業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo),主要因素業(yè)績（數(shù)量、質(zhì)量、成本、時限），態(tài)度（考勤、紀(jì)律性、服務(wù)態(tài)度、合作精神），能力（專業(yè)知識技能）權(quán)重70,主要因素態(tài)度（服務(wù)態(tài)度、合作精神）權(quán)重20,考核結(jié)果應(yīng)用月度績效考核與每月績效工資掛鉤，整體考核年底獎金與職稱評定、晉升/晉級掛鉤,考核頻率每月一次，年底一次,自我評估,,主要因素態(tài)度權(quán)重10,2024/3/24PAGE27,考核結(jié)果的確定,上級考核分?jǐn)?shù),,考核結(jié)果,,,權(quán)重,同級考核分?jǐn)?shù),,,權(quán)重,自我評定分?jǐn)?shù),,權(quán)重,能力指標(biāo),,,權(quán)重,態(tài)度指標(biāo),,,權(quán)重,業(yè)績指標(biāo),,權(quán)重,,各考核要素均分為A、B、C、D四等，分別表示超出目標(biāo)，達(dá)到目標(biāo)，低于目標(biāo)，遠(yuǎn)低于目標(biāo),2024/3/24PAGE28,考核結(jié)果作為確定員工績效工資的依據(jù),月（季）度考核結(jié)果,月收入,,收入,,年底獎金,,固定工資,,績效工資,年度考核結(jié)果,主要體現(xiàn)在崗位價值和技能上,,項目獎銷售獎,階段考核結(jié)果,2024/3/24PAGE29,考核的結(jié)果作為人員變動的根本依據(jù),可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力等特有品質(zhì),基于業(yè)績考核得分，強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就,,,,高,表現(xiàn)尚可者考慮發(fā)展,,,,,,,,,,,,,,,,,中,低,業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持,失敗者淘汰出局,表現(xiàn)一般者保留原位,低,中,高,,中堅力量進(jìn)入下一個發(fā)展機(jī)會,中堅力量計劃提拔，并特殊指導(dǎo),超級明星多方向快速提升,業(yè)績,能力潛力,2024/3/24PAGE30,月度考核流程圖,1、上個月考核評分22、直接上級和下級討論本月工作計劃、考核指標(biāo)和權(quán)重,每周，上級和下級討論任務(wù)完成情況，調(diào)整指標(biāo)及權(quán)重,本月考核結(jié)束,月度初啟動考核,人力資源部組織匯總統(tǒng)計相關(guān)評分，得到個人考核系數(shù),人力資源部報考核統(tǒng)計結(jié)果給考核管理委員會審批；,1、月度結(jié)束，上級和下級討論計劃完成情況，上級給下級評分2、月度結(jié)束，同級評自我評分,人力資源部把經(jīng)審批后的考核結(jié)果反饋給各被考核人,N,考核申訴流程,Y,被考核人接受,考核結(jié)果送交財務(wù)部核發(fā)績效工資對每位員工的考核資料歸檔管理,,,,,,,,,,,,,,,,,,,2024/3/24PAGE31,申訴流程圖,,提交申訴書,人力資源部調(diào)查情況,是否受理,,,是,能否進(jìn)行協(xié)調(diào),解釋原因,上報考核管理委員會處理,否,是,否,協(xié)調(diào)解決,,員工不滿考核結(jié)果,,,,,2024/3/24PAGE32,人力資源體系建設(shè)導(dǎo)讀,,為什么,崗位分布,薪酬福利,人力資源規(guī)劃,考核激勵,招聘,,培訓(xùn),職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,崗位職責(zé)說明,2024/3/24PAGE33,人力資源體系中各個組成部分要有機(jī)結(jié)合在一起,,人力資源規(guī)劃,招聘,考核,培訓(xùn)發(fā)展,,外部供給,,,,,內(nèi)部供給,薪酬,晉升,,,,激勵,,內(nèi)部需求,2024/3/24PAGE34,人力資源規(guī)劃的出發(fā)點是制定人力差距補(bǔ)足計劃以適應(yīng)公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展所需,分析目前人力資源狀況，清楚目前人員存量的優(yōu)勢和劣勢,制定未來發(fā)展規(guī)劃，考察當(dāng)前人力狀況與未來需求的人力狀況之間的關(guān)系,如果存在差距，則制定一個有效的計劃來彌補(bǔ)這種差距,短缺,過剩,招聘,裁員,人力資源規(guī)劃,通過定崗定編來實現(xiàn),2024/3/24PAGE35,根據(jù)工作分析結(jié)果，結(jié)合公司目前人力狀況、戰(zhàn)略發(fā)展需求開展招聘工作,原則,“公開”、“平等”、“高效”、“擇優(yōu)”“先內(nèi)后外”,招聘需求,現(xiàn)有職位的空缺業(yè)務(wù)擴(kuò)大的需要公司對組織機(jī)構(gòu)有所調(diào)整的需要調(diào)整不合格的員工隊伍為確保公司發(fā)展所需的人才儲備急需的外來資深人士突發(fā)的人員需求,招聘形式,內(nèi)部招聘（競聘）外部招聘（競爭對手處挖人、校園招聘、人員推薦、獵頭公司與人才市場）,2024/3/24PAGE36,內(nèi)部招聘流程,發(fā)布內(nèi)部招聘信息,應(yīng)聘者前來應(yīng)聘,人力資源部初步篩選,合格,主管領(lǐng)導(dǎo)/經(jīng)理辦審批,面試甄選小組面試,按崗位要求評估,,必要測試,,合格,,,,不進(jìn)行人事調(diào)動,否,,是,同意,,否,是,公布人事調(diào)動名單,辦理調(diào)動手續(xù),,,否,是,是,,,,,,,,2024/3/24PAGE37,外部招聘流程,發(fā)布招聘信息,應(yīng)聘者前來應(yīng)聘,合格者,主管領(lǐng)導(dǎo)/經(jīng)理審批,面試小組復(fù)試,按崗位評估,辦理入職手續(xù)、確定試用目標(biāo),試用期考察,辦理轉(zhuǎn)正手續(xù),不合格者,勉強(qiáng)合格者,,,,,,,,人力資源部初試,,,,,,,,,,,是否接受,,,,決定錄用,,,,,,輸入外來人才儲備庫,,,,,否,是,,,,,否,是,人力資源部初步篩選,,不錄用,,,,體檢合格,,,合格者,勉強(qiáng)合格者,不合格者,不合格者,合格者,必要測試,2024/3/24PAGE38,培訓(xùn)的原則,系統(tǒng)性原則,主動性原則,多樣性原則,員工培訓(xùn)是一個全員性的、全方位的、貫穿員工職業(yè)生涯始終的系統(tǒng)性工程。,員工培訓(xùn)要充分考慮受訓(xùn)對象的層次、類型，考慮培訓(xùn)內(nèi)容和形式的多樣性。,強(qiáng)調(diào)員工參與和互動，發(fā)揮員工的主動性,2024/3/24PAGE39,完整的培訓(xùn)體系應(yīng)該包括的主要內(nèi)容,員工知識培訓(xùn),不斷實施本專業(yè)和相關(guān)專業(yè)新知識的培訓(xùn)，使員工具備完成本職工作所必需的基本知識和迎接挑戰(zhàn)所需的新知識,員工技能培訓(xùn),不斷實施崗位所需技能的培訓(xùn)，使員工掌握完成本職工作所必備的技能,員工態(tài)度培訓(xùn),不斷實施心理學(xué)、人際關(guān)系學(xué)、社會學(xué)、價值觀的培訓(xùn)，建立公司與員工之間的相互信任，滿足員工自我實現(xiàn)的需求,2024/3/24PAGE40,,,,,部門負(fù)責(zé)人,受訓(xùn)員工,人力資源部,主管副總/總經(jīng)理,提出培訓(xùn)需求,提出培訓(xùn)需求,提出培訓(xùn)需求,審批,編制培訓(xùn)計劃,更改,發(fā)布培訓(xùn)通知,選派受訓(xùn)人員,填寫申請表,審批,安排員工參加培訓(xùn),提交培訓(xùn)總結(jié),考核,完成培訓(xùn)記錄,所有資料歸檔,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,接受培訓(xùn),否,是,不合格,合格,合格,不合格,,,,,,,,,審閱,,審批,提出晉級晉職建議,,,月度績效考核依據(jù)之一,,,,培訓(xùn)運作流程,,2024/3/24PAGE41,,針對不同職系的人員建立多種晉升通道，更好地優(yōu)化工作績效，使員工有充分發(fā)揮的空間，,不同職務(wù)通道人員職責(zé)劃分清晰幾種專門職務(wù)晉升通道有相同和平等之晉升機(jī)會各類通道中的同一級別享受同等的基本待遇，薪酬隨著職稱的晉升而相應(yīng)地提高考慮公司需要、員工個人實際情況及職業(yè)興趣，員工在不同通道之間有轉(zhuǎn)換機(jī)會,2024/3/24PAGE42,,,,部門負(fù)責(zé)人,員工,人力資源部,主管副總/經(jīng)理辦公會,個人申請,部門經(jīng)理推薦,提出建議,通知,辦理相關(guān)手續(xù),通知,,合格,不合格,審批,,,,,根據(jù)績效考核評估建議,,直接提名,,,,,,,,繼續(xù)考察,員工晉級晉職流程,

簡介：某公司隨著經(jīng)營范圍的擴(kuò)大，其由總經(jīng)理直轄的營銷隊伍人員也從3人增加到100人，最近，公司發(fā)現(xiàn)營銷隊伍似乎有點松散，對公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因，從管理的角度看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的最主要原因最大可能在于（）A、營銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況B、總經(jīng)理投入的管理時間不夠，致使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了看法C、總經(jīng)理的管理幅度太寬，以致無法對營銷隊伍進(jìn)行有效的管理D、營銷隊伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無法與營銷人員有效溝通越是處于高層的管理者，其對于概念技能、人際技能、技術(shù)技能的需要，就越是按以下順序排列（）A、概念技能，技術(shù)技能，人際技能B、技術(shù)技能，概念技能，人際技能C、概念技能，人際技能，技術(shù)技能D、人際技能，技術(shù)技能，概念技能根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，下列哪一類人的主導(dǎo)需要可能是安全需要（）A、總經(jīng)理B、失業(yè)人員C、剛剛參加工作的大學(xué)生D、工廠的線操作工人接受（）的管理者可能決定向新來的員工支付比最低工資高些的工資。A、功利觀B、權(quán)力觀C、公平倫理觀D、綜合社會理論觀下列哪種情況最不應(yīng)該采取群體決策方式（）A、確定長期投資于哪一種股票B、決定一個重要副手的工作安排不屬于不確定型的決策方法有（）A、小中取大法B、大中取大法C、大中取小法D、最小最大后悔值法雙因素理論中的保健因素，指（）A、能影響和促進(jìn)職工工作滿意度的因素B、能保護(hù)職工心理健康的因素C、能影響和預(yù)防職工不滿意感發(fā)生的因素D、能預(yù)防職工心理疾病的因素行政方法的運用，一般是（）。A、自上而下B、自下而上C、橫向D、縱橫結(jié)合下列不屬于無形成本的是（）A、員工士氣不振B、工作程序變動造成的工作癱瘓C、員工工資D、公司信譽(yù)的降低評價行動計劃，要注意（）A、只需要考察每一個計劃的隱患而不用考慮其制約因素B、要用總體的效益觀點來衡量計劃C、只要考慮有形的可用數(shù)量表示的因素，無形的不能用數(shù)量表示的因素不用考慮D、要考慮計劃執(zhí)行帶來的收益，但不用考慮計劃執(zhí)行帶來的損失

簡介：1醫(yī)院人力資源管理制度醫(yī)院人力資源管理制度一、聘用原則1聘用培養(yǎng)高素質(zhì)員工公司力求聘用及培養(yǎng)高素質(zhì)員工，以求達(dá)到公司對員工應(yīng)具備高水平表現(xiàn)的要求。2人力資源規(guī)劃為了增加員工在公司內(nèi)發(fā)展的機(jī)會，公司會定期進(jìn)行人力資源計劃與規(guī)劃工作。3增加晉升機(jī)會充滿朝氣蓬勃的企業(yè)應(yīng)不時需要補(bǔ)充新鮮血液。如有職位空缺，首先考慮公司內(nèi)部的晉升機(jī)會。若公司內(nèi)部沒有合適人選，不排除到公司以外招聘員工。二、聘用程序1制定人力資源需求計劃1）人力資源需求計劃應(yīng)遵循嚴(yán)肅、精簡、高效的原則。2）各部門經(jīng)理需于每年1月初制定次年人力資源需求計劃，報管理部。分公司經(jīng)理于每年12月末報計劃。3）管理部匯總、分析、協(xié)調(diào)各部門及分公司人力資源需求計劃，提交總經(jīng)理審批。4）管理部根據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的公司年度人力資源需求計劃安排次年全公司招聘工作。2、部門招聘申請1用人部門或分公司有招聘需求時，部門經(jīng)理或分公司經(jīng)理須填寫部門分公司增補(bǔ)員工申請表及招聘職位說明書，根據(jù)審批權(quán)限規(guī)定，經(jīng)部門或分公司直屬總監(jiān)副總經(jīng)理總經(jīng)理審批確認(rèn)后報管理部。2在公司年度人力資源需求計劃內(nèi)的職位空缺招聘，管理部核準(zhǔn)該部門或分公司人力資源需求計劃并確認(rèn)需求申請。3當(dāng)員工離職需另填補(bǔ)空缺時，缺員的部門經(jīng)理或分公司經(jīng)理必須填報部門分公司增補(bǔ)員工申請表及招聘職位說明書時需明確招聘原因，由管理部核準(zhǔn)并確認(rèn)需求申請。4當(dāng)招聘需求數(shù)量或職位超出公司年度人力資源需求計劃時，即預(yù)算外招聘，由管理部報總經(jīng)理審批招聘需求申請。3、發(fā)布招聘信息1對已經(jīng)確認(rèn)需求的招聘信息，管理部首先在公司內(nèi)部公布一星期（通過網(wǎng)站、公告形式），公司內(nèi)部員工經(jīng)本部門或分公司經(jīng)理同意后可向管理部申請該職位，亦可推薦適合人選，對推薦被采用的公司員工將根據(jù)被錄用人的職級給予相應(yīng)的獎勵。（詳見員工內(nèi)部推薦表）2同時為滿足招聘的全面需求，管理部將根據(jù)招聘職位的不同通過如下渠道對外發(fā)布招聘信息專業(yè)網(wǎng)站招聘，參加人才現(xiàn)場招聘會，刊登報紙及專業(yè)雜志；委托獵頭服務(wù)等具有針對性的方式。3招聘信息內(nèi)容將根據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)中的崗位描述，部門或分公司提供的招聘申請表等公布。4、管理部初步篩選應(yīng)聘者1管理部負(fù)責(zé)收集所有應(yīng)聘者的求職信及履歷。2管理部根據(jù)履歷對應(yīng)聘者進(jìn)行初步篩選，以減少不必要的面試次數(shù)及時間。3管理部負(fù)責(zé)將初步篩選后的履歷分發(fā)給用人部門或分公司，用人部門經(jīng)理或分公司經(jīng)理確定需面試者及確定的面試時間，由管理部通知應(yīng)聘者面試。4對應(yīng)聘者在分公司當(dāng)?shù)氐那闆r，可由分公司直接通知應(yīng)聘者在當(dāng)?shù)孛嬖嚒?、面試流程31各部門或分公司如臨時有階段性或項目性工作確需雇傭臨時員工或兼職員工，必須填寫新增員工申請表，說明招聘理由、工作期限及待遇建議，報管理部，管理部簽署意見后報公司副總經(jīng)理及總經(jīng)理審批。管理部核準(zhǔn)經(jīng)審批的申請需求后按照上述招聘與錄用流程組織招聘錄用工作。2招聘臨時兼職員工必須保證安全、可靠，其素質(zhì)與專業(yè)技能必須滿足崗位要求。3臨時兼職員工入職當(dāng)日須與公司簽定臨時人員協(xié)議書，規(guī)定協(xié)議期限，無試用期。臨時兼職員工工資參照公司薪資級別及市場情況而定，不享受公司提供的各項福利。4臨時兼職員工的工作表現(xiàn)由其任職部門或分公司負(fù)責(zé)考核，不列入公司正式員工考核之列。5如臨時兼職員工表現(xiàn)優(yōu)秀，并且所在部門有相應(yīng)職位空缺，經(jīng)考核合格后由部門經(jīng)理或分公司經(jīng)理提出申請，報管理部，管理部簽署意見后報公司副總經(jīng)理及總經(jīng)理審批。經(jīng)審批的臨時兼職員工可轉(zhuǎn)正為公司正式員工，并簽定正式勞動合同。自轉(zhuǎn)正之日起計算公司內(nèi)工齡。三、試用期管理1試用期規(guī)定1新員工需通過不多于三個月的試用期，在試用期內(nèi)，將依據(jù)員工業(yè)績和各方面的綜合表現(xiàn)，由部門經(jīng)理或分公司經(jīng)理決定新員工是否能按期轉(zhuǎn)正、延期轉(zhuǎn)正、或解除勞動合同。2試用期間執(zhí)行轉(zhuǎn)正工資的70發(fā)放。3試用期電話費按照轉(zhuǎn)正的70給予報銷。4試用期期間享受公司的餐補(bǔ)、車補(bǔ)、學(xué)歷等福利補(bǔ)助。2試用期培訓(xùn)1新員工到職后，根據(jù)管理部組織和要求，需接受公司提供的入職培訓(xùn)，內(nèi)容包括企業(yè)文化培訓(xùn)、規(guī)章制度培訓(xùn)及業(yè)務(wù)管理培訓(xùn)等。新員工在入職培訓(xùn)后需通過考核。2用人部門或分公司需向新員工指派輔導(dǎo)員，輔導(dǎo)員通常為與該職位工作有緊密關(guān)系的資深員工，其主要職責(zé)隨時解答新員工在工作上的問題及一些工作環(huán)境的問題。至于工作安排問題，則由該新員工的直屬上級負(fù)責(zé)。3新員工轉(zhuǎn)正審批流程1試用員工到達(dá)轉(zhuǎn)正時間前7天，其直屬部門經(jīng)理或分公司經(jīng)理應(yīng)為該員工填報新員工轉(zhuǎn)正審批表，對其在試用期間的各方面表現(xiàn)進(jìn)行評價，并根據(jù)前述的錄用準(zhǔn)則作出初步轉(zhuǎn)正意見（按期轉(zhuǎn)正、延長試用期、解除勞動合同）。管理部經(jīng)理加簽意見并報總經(jīng)理并確認(rèn)轉(zhuǎn)正決定。部門總經(jīng)理及分公司經(jīng)理以上職位由管理部直接將轉(zhuǎn)正轉(zhuǎn)正審批表提交公司副總經(jīng)理及總經(jīng)理審批。2審批后轉(zhuǎn)正審批表返回管理部備案，并由管理部及分公司管理部負(fù)責(zé)人在該員工試用期屆滿前將結(jié)果通知他，并與他進(jìn)行面談，交待轉(zhuǎn)正后一切人力資源事宜。3員工轉(zhuǎn)正通過后，按正式員工身份辦理人力資源關(guān)系的調(diào)轉(zhuǎn)手續(xù)。每月25日前各地分公司管理部匯總當(dāng)月轉(zhuǎn)正審批表，報總部管理部審批后辦理員工轉(zhuǎn)正手續(xù)。（參考薪資福利相關(guān)內(nèi)容）4員工轉(zhuǎn)正后一個月內(nèi)，將個人檔案調(diào)入公司指定存檔機(jī)構(gòu)，否則將不予辦理社會福利保險。5若有未盡事宜，均按勞動法有關(guān)規(guī)定辦理。4、提前或延期轉(zhuǎn)正的具體規(guī)定1對各方面表現(xiàn)特別突出或業(yè)績上有重大貢獻(xiàn)的員工，經(jīng)部門經(jīng)理或分公司經(jīng)理推薦，管理部附屬意見，報副總經(jīng)理及總經(jīng)理批準(zhǔn)，可提前轉(zhuǎn)正，同時應(yīng)履行轉(zhuǎn)正手續(xù)并附加提前轉(zhuǎn)正事跡。最多可提前兩個月轉(zhuǎn)正，即試用期最短為一個月。2對違紀(jì)違規(guī)或造成責(zé)任事故的新員工，視情節(jié)輕重，最多給予兩個月的延期試用，即最長試用期為五個月。因工作暫時不能勝任，但希望觀其后效的新員工，最多給予兩個月的延期試用，即最長試用期為五個月。3對因缺勤而延期轉(zhuǎn)正的員工，將視缺勤天數(shù)和情節(jié)給予一個月內(nèi)的延期試用，即最長試用期為四個月。試用期間病事假累計超過五個工作日的，原則上解除勞動合同。

簡介：北大縱橫咨詢管理公司二零零一年九月,機(jī)密,北京航空材料研究院人力資源管理診斷報告,導(dǎo)讀,幾代航材人以“航空報國，追求第一”為信念，譜寫了航材院45年的光輝篇章,航材院是中國航空工業(yè)總公司航空材料、熱工藝及理化測試技術(shù)發(fā)展中心航空材料熱工藝標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)歸口單位和首獲中國民用航空局頒發(fā)的民航產(chǎn)品制造人批準(zhǔn)書的研究單位。建院以來，共取得科研成果2000余項，其中，部級以上重大成果500余項，國家自然科學(xué)獎、國家發(fā)明獎和國家科技進(jìn)步獎等國家級獎項130余項。,,航材院是我國第一個五年計劃的重點項目之一，唯一一個面向航空的綜合性材料研究室，是國內(nèi)最大的材料材料工程研究中心之一。,在突出航空高新科技的基礎(chǔ)上，航空院積極致力科技成果的商品化，積極為國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)服務(wù)，不斷開發(fā)出廣泛應(yīng)用在航空、航天、機(jī)械、汽車、鐵路、造船、輕工、電子、建材、石油、生物、醫(yī)學(xué)工程等工業(yè)領(lǐng)域。以百慕航材高科技股份公司為代表，實行科研、生產(chǎn)分線管理，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)已呈現(xiàn)良好勢頭。,在航材院歷史發(fā)展進(jìn)程中，人力資源管理也經(jīng)歷了逐步的調(diào)整和進(jìn)步，但仍未擺脫傳統(tǒng)模式,觀念的演變,部門名稱,崗位設(shè)置,員工考評,薪酬管理,90年代以來，由“勞動人事處”吸收“培訓(xùn)中心”，合并為“人事教育處”，2000年9月更名為“人力資源部”,部門名稱改為人力資源部，但部門職能并沒有做任何相應(yīng)的調(diào)整,崗位是以工作對象而不是以管理職能為劃分依據(jù)，造成管理條塊分割，缺少協(xié)作,雖然引入考評機(jī)制，但從考評的主體、范圍、要素及方式上沒有做到合理、規(guī)范,員工崗貼和獎金的核定，由幾個部門分別執(zhí)行，人力資源部不是統(tǒng)籌管理卻成了匯兌統(tǒng)計的部門,實行通過崗貼和獎金，來調(diào)整不崗位和不同分工的員工收入,增加了對工作能力、態(tài)度和業(yè)績等方面的評價,人力資源部增設(shè)了富余人員管理、再就業(yè)管理和繼續(xù)教育崗位,從承擔(dān)的職責(zé)上分析，人力資源部目前缺失現(xiàn)代人力資源管理的部分職能,基本缺乏,投入不足或效果不好,,,,現(xiàn)在的主要工作,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,職業(yè)生涯設(shè)計,招聘與培訓(xùn),薪酬與激勵設(shè)計,績效考核,人事檔案職稱評定工資管理勞動合同管理,,戰(zhàn)略性工作投入不足，人力資源管理的核心功能得不到發(fā)揮，不能為院總體發(fā)展提供動力,事務(wù)性工作，占據(jù)大量的時間和精力,,,,干部考核,,,從崗位設(shè)置上分析，還明顯限于人事管理的框架,問題發(fā)現(xiàn),航材院人力資源部的崗位設(shè)置不是以管理職能為依據(jù)劃分，而是以“身份”管理為出發(fā)點，造成管理條塊分割、各自為政的現(xiàn)象。例如，工人管理崗位是兼管，實際管理薄弱，與900多人的工人隊伍不協(xié)調(diào)；研究生管理崗要對全院研究生從報名、考試、錄取、教學(xué)培養(yǎng)及生活服務(wù)的全程管理，工作量大，卻沒有側(cè)重點。,這樣的崗位設(shè)置造成了績效考評、薪酬設(shè)計、晉升等管理職能缺位只限于勞資統(tǒng)計、人事檔案管理等事務(wù)性的人事管理范疇,這樣的崗位設(shè)置不能形成通暢的信息交流渠道，不利于崗位之間分工與協(xié)作相結(jié)合,部長,干部管理,工人管理,工資管理,人事勞資統(tǒng)計,勞動組織,人事檔案管理,人事調(diào)配,富余人員管理,再就業(yè)管理,研究生管理,博士后管理,崗位培訓(xùn)管理,繼續(xù)教育,副部長,,,,,,,,,,,,,,,,副部長,,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,1人,,,,,,,1人,1人,,有崗無專職,從職能執(zhí)行上分析，缺乏人力資源部與直線管理部門的分工與合作,職能,主管人員責(zé)任,人力資源部門責(zé)任,吸引,提供工作分析、工作說明、使本單位人事計劃與戰(zhàn)略計劃相一致,工作分析人力資源計劃招聘、選拔,錄用,對工作申請人進(jìn)行面試，綜合人事部門收集的資料，做最終錄用的決定,符合法律及相關(guān)法規(guī)，組織面試，筆試，考核背景，對他人介紹進(jìn)行核實，組織身體檢查,保持,公平對待員工，疏通聯(lián)系，面對面解決爭端，提倡協(xié)作，尊重人格及按貢獻(xiàn)評獎,酬勞及福利，勞工關(guān)系，健康安全以及員工服務(wù),發(fā)展,在職培訓(xùn)，工作豐富化，師帶徒各種激勵方法的應(yīng)用，給下屬的反饋,技術(shù)培訓(xùn)，管理發(fā)展與組織發(fā)展，職業(yè)培訓(xùn)，咨詢,評價,工作評價，士氣調(diào)查,研究工作績效系統(tǒng)和士氣評價系統(tǒng)，人事研究與考核,調(diào)整,紀(jì)律、解聘、提升、調(diào)動,臨時性解聘，退休咨詢以及解聘前代謀新職的方針,,目前缺乏的職能,,以上事實表明航材院人力資源管理還停留在傳統(tǒng)人事管理上，尚未從戰(zhàn)略高度看待,傳統(tǒng)人事管理,現(xiàn)代人力資源管理,,地位低、活動窄、偏保守、忽視人、以“事”為中心,層次高、活動廣、重前瞻、重視人以“人”為中心,在對“航材院應(yīng)該吸引誰、保留誰、激勵誰、發(fā)展誰”等一系列關(guān)鍵問題的回答上，人力資源管理缺乏鮮明導(dǎo)向,激勵誰,發(fā)展誰,吸引誰,保留誰,您認(rèn)為航材院現(xiàn)在最需要什么類型的人才,,,對經(jīng)營管理、科研、市場推廣、高級技師、銷售和生產(chǎn)管理各類人才的需求建議，都居較高的比例。那么，到底我們應(yīng)該優(yōu)先吸引誰、重點發(fā)展誰、激勵誰，應(yīng)該在明確的導(dǎo)向下統(tǒng)籌規(guī)劃、并落實到現(xiàn)實的決策與管理中。,造成人力資源管理缺乏規(guī)范化運作,,,,,,不能做到吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才,由于收入、待遇等方面的因素，碩、博引入困難，且與用人部門協(xié)作不夠，不能招徠到合格的人才，,只限于入院培訓(xùn)，在職培訓(xùn)少且缺乏針對性，沒有形成規(guī)范化運作的工作制度,,薪酬結(jié)構(gòu)不合理，腦體倒掛、形不成動態(tài)激勵，造成員工的不公平感,組織及崗位設(shè)計不明晰，員工權(quán)責(zé)不清，人才需求不明確,,招聘,激勵,崗位設(shè)計分析,培訓(xùn),考核,,流于形式，考核周期長，考核結(jié)果無反饋、無獎懲兌現(xiàn)且考核的科學(xué)性受到置疑，,人力資源呈逆向流動,近幾年航材院流入的人員是,您是否愿意在航材院長期工作,近幾年航材院流出的人員是,,,,發(fā)展后勁乏力,高級人才隊伍老化,專業(yè)技術(shù)隊伍不穩(wěn)定,優(yōu)秀工程技術(shù)人才奇缺,導(dǎo)致航材院目前人才儲備不足后勁乏力,高級技術(shù)人才隊伍老化，現(xiàn)有正高級職稱人員中47將在幾年中相繼退休,115名中層管理者中僅有6人有管理專業(yè)教育背景，絕大多數(shù)為科研人員出身，學(xué)歷高、年富力強(qiáng)，但管理意識、知識與技能不足,現(xiàn)有的932名技術(shù)工人僅有42名技師且35歲以下的青工中無一名技師，技師隊伍隊伍年齡偏大且文化程度偏低,具有扎實的基礎(chǔ)理論和豐富的工程技術(shù)經(jīng)驗的優(yōu)秀工程技術(shù)人才奇缺,專業(yè)技術(shù)隊伍不穩(wěn)定，人才流失嚴(yán)重,在匱乏尖端人才的同時還存在著觀念落后、人員浪費、素質(zhì)下降,航材院目前存在的問題近686成被調(diào)查者認(rèn)為機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事；534認(rèn)為敬業(yè)精神弱化；43認(rèn)為優(yōu)秀科研人員流失嚴(yán)重；318認(rèn)為人員觀念落后，素質(zhì)下降；近八成被調(diào)查者認(rèn)為航材院的發(fā)展前景不好、一般或說不清；,航材院目前存在的問題有,,問您認(rèn)為自己的才能在目前崗位是否得以發(fā)揮,CHENYIN圖例、標(biāo)題,上述問題的存在不僅直接削弱航材院當(dāng)前的競爭力，而且制約著航材院的未來發(fā)展,航材院未來發(fā)展需求不斷引進(jìn)科研技術(shù)人才、充實經(jīng)營管理人員力量,,缺乏人才儲備,缺乏人才梯隊,有效人力資源經(jīng)常處于過度使用狀態(tài)，缺乏知識的更新及技能的提高,航材院所需的高級人才緊缺，市場供給較少,,激烈的市場競爭實質(zhì)是人才競爭,,同行引進(jìn)優(yōu)秀人力資源，進(jìn)行人才爭奪,人才引進(jìn)不夠，可供培養(yǎng)的后備力量不足,中堅力量培養(yǎng)不力，后勁缺乏,高級人才面臨退休，出現(xiàn)斷檔,沒有人才儲備生存與發(fā)展將面臨危機(jī),人力資源管理滯后已成為航材院發(fā)展道路上不可逾越的障礙，出臺與之配套的新型人力資源管理體系迫在眉睫,,綜述,,,人員招聘和選拔,吸引,發(fā)展,激勵,人員規(guī)劃和配置,,,,,薪酬,,,,導(dǎo)讀,人員的招聘與選拔是按企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的要求把合適的人放在合適的崗位上，使各遂其愿、人盡其才,原則,招聘需求,招聘形式,“公開”、“平等”、“高效”、“擇優(yōu)”,現(xiàn)有職位的空缺業(yè)務(wù)擴(kuò)大的需要組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的需要調(diào)整不合理的員工隊伍為確保發(fā)展所需的人才儲備急需的外來資深人士突發(fā)的人員需求,內(nèi)部招聘（競聘上崗）外部招聘（競爭對手處挖人、校園招聘、人員推薦、獵頭公司與人才市場）,對比曾經(jīng)輝煌的招聘歷史，航材院人員招聘現(xiàn)狀較為窘迫，尤其在高端人才引進(jìn)上倍受冷遇,目前航材院高級人才的引進(jìn)現(xiàn)狀為,,幾年前，航材院在招收畢業(yè)生時有充分的擇優(yōu)、篩選余地，但隨著福利房政策的取消、中關(guān)村的快速發(fā)展及中科院的創(chuàng)新工程，航材院無論在收入福利及管理體制等方面都明顯滯后，從而在人才吸引上逐漸從競爭優(yōu)勢地位轉(zhuǎn)到劣勢。,外部環(huán)境變化,,崗位設(shè)計和分析是人力資源工作開展的基礎(chǔ)離開了崗位設(shè)計與崗位分析，招聘選拔工作不可能得到有效的開展,崗位分析,招聘,,這首先是因為缺乏科學(xué)系統(tǒng)的崗位分析，導(dǎo)致航材院招聘選拔工作缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)和用人依據(jù),內(nèi)部近親繁殖現(xiàn)象嚴(yán)重,其次，是因為招聘選拔工作缺乏科學(xué)規(guī)范運作，功能無法有效發(fā)揮,人力資源管理基礎(chǔ)薄弱,所招人員不能滿足航材院的用人需求，且對內(nèi)沒有競爭激勵,內(nèi)部競聘較少，多為外部招聘主要來源為應(yīng)屆本科畢業(yè)生,招聘的針對性不強(qiáng)，所需的優(yōu)秀工程技術(shù)人才和管理人才引進(jìn)力度不夠,招聘渠道單一,缺乏招聘規(guī)劃,招聘和竟聘程序不規(guī)范,由用人單位提計劃，人力資源部據(jù)此編制招聘計劃，去高校招錄，并不是由人力資源部參考用人單位意見后對全院統(tǒng)籌，再有針對性地招聘錄用；而且內(nèi)部子弟優(yōu)先錄用導(dǎo)致人力資本質(zhì)量降低；內(nèi)部競聘，有名無實，不是在對候選者應(yīng)知應(yīng)會考核后擇優(yōu)錄用。,招聘前要明確是以“內(nèi)部晉升選拔”還是“外部招聘”為主運用科學(xué)的方法和程序，以保證采用員工的質(zhì)量努力降低招聘成本招聘費用、重置費用和因人離職給企業(yè)帶來的損失，提高招聘效率,招聘準(zhǔn)則,進(jìn)一步分析，近年在人才市場上的競爭劣勢根源在于航材院人力資源投資結(jié)構(gòu)不合理,科研人員對我院各類人員的收入情況的了解,認(rèn)為物質(zhì)獎勵能起到充分的激勵作用的員工在各個部門所占的比重,由于在收入、住房等福利待遇上沒有體現(xiàn)出“吸引誰、激勵誰”，對高端和急需人才的傾斜和優(yōu)惠政策有限，使航材院近年在人才市場上地位被動。事實上對核心人才的高投入，體現(xiàn)的是對人才價值的充分承認(rèn)和尊重，高素質(zhì)員工得到的不僅是物質(zhì)上的激勵，更是精神上的感召；他們回報的不僅是對事業(yè)全身心地投入，更有對組織的忠誠和歸屬感,激勵是一個深層次的問題,,擁有高學(xué)歷的員工隊伍只是量上的相對優(yōu)勢,人力資源的合理使用及充分發(fā)揮才是最重要的,激勵的目的在于使人盡其才,人才浪費人不能盡其才，工作熱情受挫如有的新分配入院的畢業(yè)生參與課題機(jī)會少人不能用其長，科技骨干走上行政管理崗位，精力分散，專長得不到充分發(fā)揮,成本浪費物不能盡其用。“一刀切”的分配體制下即使分配總量增加也不能形成有效激勵人力成本配置不合理，既沒有高薪吸引拔尖人才又缺乏對核心人才的分配傾斜政策,即未能實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置,,綜述,,,人員招聘和選拔,吸引,發(fā)展,激勵,人員規(guī)劃和配置,,,,,薪酬,,,,導(dǎo)讀,人力資源規(guī)劃和配置是組織戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的重要組成部分,,,,外部環(huán)境因素勞動法宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境同行業(yè)國內(nèi)外的競爭激烈程度勞動力的供給本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r,內(nèi)部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)組織文化領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗,社會認(rèn)可；提高競爭意識；提高服務(wù)意識,,規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析分析職位設(shè)計招聘和篩選,培訓(xùn)和能力開發(fā)入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)職業(yè)生涯計劃,績效考評和激勵績效考評激勵,薪資福利工資獎金福利,,人力資源管理過程,以人為本,注重結(jié)果,,,目前航材院人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃未實現(xiàn)有機(jī)結(jié)合，一方面是由于我院戰(zhàn)略不明晰,沒有考慮航材院的發(fā)展目標(biāo)航材院的策略方向組織結(jié)構(gòu)的變化人力資源結(jié)構(gòu)的調(diào)整完善,,是否合理利用了現(xiàn)有的員工,是否保持了合理的員工結(jié)構(gòu),我院在人力資源方面的需求如何,我院的人力資源現(xiàn)狀如何,是否按需開發(fā)了員工技能,,,航材院戰(zhàn)略、目標(biāo)定位不明晰、宣講不深入，直接影響到人力資源規(guī)劃；同時，人力資源規(guī)劃的薄弱，導(dǎo)致不能有效地配合戰(zhàn)略推進(jìn),,另一方面是由于我院未開展人力資源管理的基礎(chǔ)工作工作分析,工作分析,員工培訓(xùn)發(fā)展規(guī)劃,工資和獎金制度,工作績效評價,招聘選拔決策,,,,,工作分析將為確定人力資源需求、制定人力資源規(guī)劃、薪酬獎勵政策及出臺培訓(xùn)計劃提供客觀依據(jù),沒有制定和利用對崗位權(quán)責(zé)和任職資格作清晰描述的工作分析工具職務(wù)說明書,明晰工作職責(zé)及崗位劃分確定工作要求員工錄用上崗的最低條件建立適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容為制定考核程序及方法提供依據(jù)利于管理人員執(zhí)行監(jiān)督職能及員工進(jìn)行自我控制確定工作之間的相互關(guān)系，利于合理的晉升、調(diào)動與指派,職務(wù)說明書的用途,,例如，在對“您是否有發(fā)現(xiàn)屬于自己職責(zé)范圍之內(nèi)的工作，自己沒有權(quán)力負(fù)責(zé)”的回答中，有近60的被調(diào)查者持肯定答復(fù)。這是對分工不明、權(quán)責(zé)不清的典型反映,造成人力資源規(guī)劃粗放、人力資源管理薄弱,高技術(shù)、低管理、弱營銷，職業(yè)發(fā)展意向不明、后勁不足,解決定崗定編問題,在中、長期內(nèi)把所需數(shù)量、質(zhì)量和合理結(jié)構(gòu)的人員填補(bǔ)到可能的職位空缺上,為中、長期的發(fā)展培養(yǎng)和準(zhǔn)備各類人才，并把個人的職業(yè)發(fā)展同組織發(fā)展結(jié)合起來,依據(jù)組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的人員,作用,崗位職責(zé)界定不清，人員冗余,沒有形成人才梯隊，后備人才不足,人員沒有合理配置，人才浪費,現(xiàn)狀,,人力規(guī)劃引導(dǎo)各項人力資源管理活動的目標(biāo)，沒有目標(biāo)的管理活動等于沒有管理,直接表現(xiàn)為人力資源管理的各項職能無法在統(tǒng)一、規(guī)范的平臺上進(jìn)行計劃、組織、落實,,沒有外部人才供給預(yù)測,內(nèi)部人力資源狀況不清,沒有充分考慮員工晉升及個人職業(yè)發(fā)展計劃,沒有基于部門合并或分立而對應(yīng)的人力規(guī)劃,沒有側(cè)重于內(nèi)部現(xiàn)有員工素質(zhì)與潛能的提高,,外部競爭對手及人才市場發(fā)展趨勢了解不足與誰競爭,內(nèi)部需預(yù)測簡單缺什么類型的人才,缺乏多重發(fā)展、晉升通道如何發(fā)展人才,缺乏有針對性和多層面的培訓(xùn)、開發(fā)工作培養(yǎng)什么,人才儲備和配置的隨意性大需要誰,人力資源規(guī)劃不足,同時在人員配置上，被動采用行政調(diào)控與市場調(diào)節(jié)結(jié)合的模式,行政配置模式,在高度集中的體制下，人力資源配置都是通過行政計劃這唯一的手段來實現(xiàn)的。在人力資源的配置上不論是分配的范圍、規(guī)模、方式，還是用人的數(shù)額、設(shè)崗、工資以及調(diào)動等都無一例外地由行政計劃來確定，員工和企業(yè)都被動地附屬與行政計劃，缺乏自主權(quán)。,市場配置模式,在自由的市場條件下，人力資源的配置是通過市場途徑來實現(xiàn)的。企業(yè)根據(jù)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢來決定用什么人，用多少人，如何用人，而員工則根據(jù)自身的條件和對企業(yè)發(fā)展的判斷來自由選擇職業(yè)，沒有任何行政約束。,行政調(diào)配與市場調(diào)節(jié)相結(jié)合的模式,航材院目前的情形是一方面要滿足市場經(jīng)濟(jì)的客觀要求，一方面要沿襲行政干預(yù)人員調(diào)配的模式，把人力資源配置到效率和效益最優(yōu)的環(huán)節(jié)中去，并以此為基礎(chǔ)，逐漸向市場調(diào)節(jié)模式過渡。,,,造成因人設(shè)崗，人浮于事,工作,崗位,人,,,,,要求設(shè)崗,要求人的素質(zhì),不稱職，工作質(zhì)量差、效率低成為冗員,因人設(shè)崗,正常的崗位設(shè)置和人員安排,不正常的崗位設(shè)置和人員安排,調(diào)查問卷顯示6865的員工認(rèn)為,機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)目前存在人浮于事的現(xiàn)象,資料來源調(diào)查問卷,導(dǎo)讀,,綜述,,,人員招聘和選拔,吸引,發(fā)展,激勵,人員規(guī)劃和配置,,,,,薪酬,,,,目前航材院員工薪酬結(jié)構(gòu),,科研序列分科研技術(shù)崗和科研輔助崗兩類，分別有6個和3個級別生產(chǎn)開發(fā)序列主任、副主任和部長三個系列下，分別劃分三類，每類各有4個級別職能部門序列共分A、B、C三類崗，分別有6個、5個和4個級別,,三個序列內(nèi)部分別按劃分的類別職級規(guī)定了不同的獎金系數(shù),基本工資生活補(bǔ)貼福利補(bǔ)貼職務(wù)補(bǔ)貼特殊補(bǔ)貼提租補(bǔ)貼,在崗貼和獎金發(fā)放上實行科研、生產(chǎn)分線管理，但缺乏全局統(tǒng)籌，造成管理失衡，內(nèi)部不公平感強(qiáng)烈,崗貼和獎金分別按科研經(jīng)費的5計提，由科技部考核發(fā)放，各核算單位再根據(jù)員工的崗貼職級和獎金系數(shù)分解發(fā)放,生產(chǎn)開發(fā)獎按上交收益的16計提，由核算單位自行制定考核發(fā)放政策；技術(shù)創(chuàng)新和成果轉(zhuǎn)化獎按上交收益的4計提；生產(chǎn)開發(fā)崗貼按上交收益的4計提，由產(chǎn)品開發(fā)部核定崗位發(fā)放,科研序列,產(chǎn)品開發(fā)序列,職能部門,崗貼按已評定的A、B、C三類中不同的級別每月固定發(fā)放；獎金按科研和生產(chǎn)的平均數(shù)的基礎(chǔ)上按已評定的獎金系數(shù)發(fā)放,統(tǒng)籌管理的平臺,崗貼和獎金不同的提獎基礎(chǔ)上，產(chǎn)生了只圖自身局部利益而不顧航材院全局利益的更多小團(tuán)體,科研崗貼和獎金是基于科研經(jīng)費的到帳額按比例計算的與科研過程的成本消耗沒有關(guān)系,生產(chǎn)崗貼和獎金是基于利潤額按比例計算的，在銷售收入一定條件下，轉(zhuǎn)移成本是在數(shù)字上擴(kuò)大利潤的有效手段,對二級單位來說，將生產(chǎn)成本轉(zhuǎn)移到科研成本中去，變相提高生產(chǎn)利潤額以達(dá)到本單位增多提獎金額的目的,,職能部門人員崗貼和獎金的發(fā)放辦法成為各種矛盾的焦點,職能部門人員根據(jù)所在崗位和擔(dān)任職務(wù)按A、B、C崗分類定級并以此為作為崗貼和獎金發(fā)放依據(jù),崗貼額度每年調(diào)整一次，這樣，做不到與員工崗位、職務(wù)的變動隨時調(diào)整，且自99年出臺此辦法以來，沒有做過任何調(diào)整，因此，并沒有實現(xiàn)崗貼的動態(tài)管理,職能部門獎金總額是基于全院獎金的平均數(shù)，與職能部門監(jiān)督、服務(wù)質(zhì)量如何沒有直接掛鉤,獎金系數(shù)依據(jù)A、B、C崗分類定級后固定不變，只與崗位和職務(wù)相關(guān)，而與實際工作的表現(xiàn)、業(yè)績無關(guān)，使獎金從激勵因素褪變?yōu)槿缤＠粯拥谋＝∫蛩?,一定程度上的同崗不同酬的現(xiàn)象，使職能部門員工對崗貼收入有不公平感同樣，獎金因沒有體現(xiàn)對工作量、工作態(tài)度和工作業(yè)績等方面的考核兌現(xiàn)，使員工在工作中缺乏動力不愿更多承擔(dān)工作和責(zé)任，有推逶現(xiàn)象職能部門獎金“旱澇保收”造成對自身定位不準(zhǔn)，對基層指令多于服務(wù)，同時，基層對職能部門有逆反情緒,問有關(guān)我院薪酬福利現(xiàn)狀的一些看法,員工對院現(xiàn)有薪資制度持較大意見,科研人員反映尤其強(qiáng)烈，普遍認(rèn)為腦體倒掛,數(shù)據(jù)來源問卷的交叉分析,科研人員對我院各類人員的收入情況的了解,薪酬內(nèi)部不公平，造成員工不滿意傾向增加，關(guān)鍵人才流失,與航材院其他部門人員相比，您對目前的收入水平滿意嗎,,與本部門的其他人員相比，您對目前的收入差距滿意嗎,調(diào)查數(shù)據(jù)反映，員工薪酬外部不公，難以從外部引進(jìn)高級人才,與您在外單位的同學(xué)、朋友相比，您對目前的收入水平滿意嗎,薪酬自我不公，導(dǎo)致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高,問與您的工作付出相比，您對目前收入滿意嗎,長期分配的“大鍋飯”色彩，使一部分員工“不患寡而患不均”，并有追求安逸的心態(tài)，使推動航材院發(fā)展的動力能量不足,一部分員工一方面認(rèn)為誰為企業(yè)創(chuàng)造的價值高，誰就應(yīng)該獲得高報酬；但另一方面，又認(rèn)為大家都一樣努力工作，就應(yīng)該獲得相同的報酬，不管是技術(shù)人員還是管理人員，是做科研還是做開發(fā)近六成的員工選擇職能部門其原因是工作收入高；工作輕松、穩(wěn)定；與權(quán)力中心接近；地位高,在選擇職能部門的被訪者中，9259的選擇原因是工作悠閑、穩(wěn)定,您認(rèn)為工作努力一點/松懈一點獎金會有影響嗎,,綜述,,,人員招聘和選拔,吸引,發(fā)展,激勵,人員規(guī)劃和配置,,,,,考評,培訓(xùn),職業(yè)生涯設(shè)計,薪酬,,,,導(dǎo)讀,考評的目的是使員工的績效得到真實評價，其自身價值得到充分體現(xiàn)，并能產(chǎn)生持續(xù)的激勵,員工努力程度應(yīng)該與組織目標(biāo)保持一定的一致性組織的興衰關(guān)鍵在于員工的努力程度考核目的在于激發(fā)員工工作努力組織的發(fā)展需要員工工作努力方向與組織發(fā)展目標(biāo)相一致,努力方向與組織目標(biāo)的一致性,組織績效大幅度提高,組織績效無明顯變化,組織績效有所提高,組織績效降低,高,低,,員工工作努力程度,低,高,,,企業(yè)成功,,,,,,,,,,,,,考評主體及方式,由本單位職工填寫民意測評表,由本單位職工和基層中層干部填表進(jìn)行民意測評,由本單位在職職工及黨支部成員填寫民意測評表,首先個人進(jìn)行自我總結(jié)，經(jīng)由本單位由正副職領(lǐng)導(dǎo)牽頭工會主席支委和組長代表等57人組成的考評小組進(jìn)行綜合評定,考評要素,德、能、勤、績及質(zhì)量五個方面,工作業(yè)績、工作態(tài)度及工作能力考核三方面,考評對象,基層中層干部,職能部門和服務(wù)部門中層干部,離、退辦管理處中層干部,一般管理人員,專業(yè)技術(shù)人員,工人,,,考評管理部門,組織部,人力資源部,,,航材院目前的員工考評體系,考評主旨,促進(jìn)干部隊伍建設(shè)完善干部考核體系每年考核一次,通過年度績效考核提高管理水平、理順分配關(guān)系調(diào)動職工積極性,但航材院現(xiàn)行的考評體系不完善，實質(zhì)性作用難以發(fā)揮,考核期限,考核要素,考核結(jié)果,較長，一年一次，不能及時監(jiān)督和激勵被考評人,多為定性描述，線條粗放，缺乏定量指標(biāo)，不能客觀反映被考評者從工作態(tài)度到工作業(yè)績的實際情況,客觀性差，且沒有正式的回饋渠道，考核結(jié)果不與被考評者面對面溝通，沒有起到指導(dǎo)和激勵的作用,航材院員工考評體系評價,考核兌現(xiàn),對大多數(shù)人形不成激勵，考核結(jié)果與本人的收入、晉升沒有直接聯(lián)系,考核部門,雙重管理，造成主旨不一，考核操作不規(guī)范，不但沒有達(dá)到預(yù)想的目標(biāo)，而且產(chǎn)生了流于形式和一定的消極影響,考核內(nèi)容定性描述多、量化指標(biāo)少，體現(xiàn)不出各項內(nèi)容的權(quán)重區(qū)別,取決于考評小組或員工對被考評人工作態(tài)度和對工作投入程度的一致印象,,隨意性大，容易造成考核不公平現(xiàn)象以偏概全，光環(huán)效應(yīng)，從眾心理難以杜絕,信息錯失,,要素不全面，定性描述多，量化指標(biāo)少，考核結(jié)果的客觀性差例如，對科技人員創(chuàng)造性的考評標(biāo)準(zhǔn)是1、不拘泥形式、開拓性地開展工作；2、勇于向難點沖鋒,考核,考核要素的制定基準(zhǔn)定量為主，定量與定性相結(jié)合，從而根據(jù)被考核人的實際情況，作出客觀評定,人員能力和航材院業(yè)績的持續(xù)增長基于,個人發(fā)展設(shè)想,缺乏科學(xué)的考評指標(biāo)，使管理者不能有效引導(dǎo)員工向航材院需要的方向發(fā)展,主觀的考評只能任使員工努力迎合領(lǐng)導(dǎo)或搞好人際關(guān)系而非努力工作,CHENYIN坐標(biāo)、標(biāo)注,對中層領(lǐng)導(dǎo)的評價不但不能客觀反映其業(yè)績，而且產(chǎn)生一定的負(fù)作用,,同級人員,被考評人員,相關(guān)部門,下級人員,上級,,業(yè)務(wù)協(xié)作,業(yè)務(wù)配合,考評,考評,,,,考評,考評,業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo),業(yè)務(wù)指導(dǎo),對研究室中層干部的考評是由全室職工來評價，而對職能部門的中層干部是由本部門員工及研究室的中層來考評,,中層干部與上級、同下級工作關(guān)系不同，各方面對其了解的程度也不同，用單方面的維度進(jìn)行考評必然得不出客觀全面的信息，反而使中層干部迫于人情壓力，扮演老好人的角色。各類人員在工作關(guān)系中重要及影響程度不同，卻給予相同的評分權(quán)重，導(dǎo)致反而忽略了關(guān)鍵評價因素。,對一般工作人員的考核無法體現(xiàn)全方位和多層面的客觀性評價,考評小組的主要成員是部門領(lǐng)導(dǎo)，因而考評意見更多體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)意志,考評者不是直接上級，而是本部門成立的考評小組，評價意見不能客觀反映員工的工作表現(xiàn)，不具有代表性考評往往是在院里分配下達(dá)的晉級比例基礎(chǔ)上，根據(jù)印象按名額打分評優(yōu)，主觀和隨意性大沒有同事及協(xié)作部門參與，不利于協(xié)作及團(tuán)隊精神的培養(yǎng)考評時上下級缺乏交流,起不到指導(dǎo)、鼓勵員工進(jìn)步的作用,考核結(jié)果未與薪酬、晉升、獎懲掛鉤，在員工中形成“干和不干一個樣、干好干壞一個樣”的怠惰心態(tài),“干和不干一個樣，干好干壞一個樣，甚至干了不如不干”，這對于一個組織來說，是前進(jìn)道路上的最大阻力，它反映了組織在考評、激勵機(jī)制及薪酬設(shè)計上存在問題。,員工對航材院考核現(xiàn)狀的一些看法,用于獎勵考核優(yōu)秀的晉升指標(biāo)竟然成為平衡低工資和解決遺留問題的辦法,同時考核結(jié)果無反饋、兌現(xiàn)，使管理者無法通過“優(yōu)勝劣汰”來保證航材院擁有高效的員工隊伍,人才有層次，表現(xiàn)有優(yōu)劣不經(jīng)考核，無法優(yōu)勝劣汰，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu),好的一方面,差的一方面,航材院的人力資源現(xiàn)狀,人力資源的發(fā)展發(fā)展誰深層次的原因四培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃,,,綜述,,,人員招聘和選拔,吸引,發(fā)展,激勵,人員規(guī)劃和配置,,,,,薪酬,,,,導(dǎo)讀,目前培訓(xùn)體系規(guī)范性不足，缺乏培訓(xùn)的需求分析，造成現(xiàn)有的培訓(xùn)不能做到“因地制宜，因人施教”,培訓(xùn)需要確定,目標(biāo)設(shè)置,擬定培訓(xùn)計劃,進(jìn)行培訓(xùn)活動,培訓(xùn)的總結(jié)和評估,,,,,,,,,組織分析工作分析個人分析,傳授知識培養(yǎng)技能塑造態(tài)度,航材院的發(fā)展目標(biāo)是什么專業(yè)發(fā)展?fàn)顩r如何科研人員的素質(zhì)怎樣管理人員管理技能怎樣,目前的培訓(xùn)只停留在入院教訓(xùn)和零散的臨時性專題培訓(xùn),未能從將航材院發(fā)展和人員個人發(fā)展相結(jié)合的角度開展,培訓(xùn)安排隨意性大,無詳細(xì)的計劃培訓(xùn)安排缺乏與人員的充分溝通缺乏針對不同層次員工的不同培訓(xùn),無培訓(xùn)的總結(jié)和評估,培訓(xùn)方式單一,主要是課堂講授缺乏與時代發(fā)展同步的意識和觀念上的引導(dǎo),脫產(chǎn)培訓(xùn),,,僅有的培訓(xùn)缺乏針對性、實踐性和交流互動性，培訓(xùn)效果欠佳,更多交流性,學(xué)習(xí)的立方體模型,更多自主性,更多實踐性,B,G,D,F,C,E,H,培訓(xùn)內(nèi)容,＋,人員特點,可選擇的