簡介：PWCCONSULTING,SIXSIGMA,展示會目的,與會者闡明下列問題1我們考慮開始實施SIXSIGMA–是趨勢所向嗎2SIXSIGMA在公司內部的定位如何3我們需要做什么來確保SIXSIGMA的成功實施4如何展開SIXSIGMA實施項目,1準備實施SIXSIGMA的公司2已經(jīng)實施SIXSIGMA的公司培訓性質,目錄,目錄,PAGE,,SIXSIGMA–為什么說它和你息息相關,3,SIXSIGMA的成功案例,8,闡明成功因素–普華永道工作流,16,分析階段,17,計劃階段,25,集中階段,35,構建階段,46,普華永道SIXSIGMA–我們提供什么服務,55,普華永道在中國的SIXSIGMA項目經(jīng)驗,57,普華永道中國SIXSIGMA項目的人員配備,61,SIXSIGMA–為什么和你息息相關,普華永道市場調查,2000年我們向100家優(yōu)秀企業(yè)詢問了一下問題SIXSIGMA是否和業(yè)務相關在今后的2年內是否有上SIXSIGMA項目的打算是否有既定的預算是否會在重要的階段外聘顧問參與實施35家企業(yè)包括AMERICANAIRLINES,REVLON,CUMMINGSENGINES對以上問題給于肯定的回答,普華永道相信SIXSIGMA的吸引力和推廣度在今后的3至5年內仍會保持增長,SIXSIGMA,電子商務,SIXSIGMA項目實施的趨勢,電子商務要求即時流程數(shù)據(jù)，SIXSIGMA可以使之實現(xiàn)JACKWELCH,SIXSIGMA–跨行業(yè)、跨戰(zhàn)略和流程的改進,,,,,CIP,釋意行業(yè)焦點CIP消費品和工業(yè)產(chǎn)品EM能源和采礦ICE信息,通訊和娛樂FS財務金融GS政府溝通服務分類ITSIIT和系統(tǒng)整合SC戰(zhàn)略變革,行業(yè)分類,服務分類,,,EM,,,ICE,FS,GS,ITSI,PI,SC,,,,SIXSIGMA,6SIGMA,SIXSIGMA,SIXSIGMA,6SIGMA不是‘戰(zhàn)略變革’的動力而是一種實施戰(zhàn)略的方法。它是同時支持以下行動的獨立戰(zhàn)略1運營變革2組織和變革最后,當其和IT系統(tǒng)結合時,它可以是現(xiàn)今最有效的流程改進方法。,,PWC模型,,,PWC戰(zhàn)略性變革服務鏈企業(yè)戰(zhàn)略運營戰(zhàn)略信息戰(zhàn)略組織和變革戰(zhàn)略客戶和市場戰(zhàn)略,,,,,,,,1990,1995,,,1997,1998,1999,2000,1996,MOTOROLAALLIEDSIGNALGE財富500強主流企業(yè)AIGDOWCHEMICALLGGROUPPHILIPSCATERPILLARCITIBANKDUPONT,,,,,,,SIXSIGMA的發(fā)展史,“MOTOROLA開發(fā)了SIXSIGMA,GE將其發(fā)揚光大”,SIXSIGMA的成功經(jīng)驗,如何定位SIXSIGMA–什么是SIXSIGMA,SIXSIGMA是是一種策略性變革的媒介和獲得優(yōu)秀業(yè)績表現(xiàn)的一種組織方法轉換的變革全面的貫穿組織的基礎變革的大規(guī)模綜合流程,文化和客戶達到并持續(xù)穩(wěn)定分離的結果。運作的變革業(yè)務流程工具和方法以減少變異并大幅度改進流程為目標,什么是SIXSIGMA,SIXSIGMA是質量評估工具–一個6SIGMA質量標準表示每百萬個產(chǎn)出中有34個次品是一種穩(wěn)定的業(yè)務產(chǎn)出、流程的統(tǒng)計分析工具，根據(jù)客戶和市場的需求來評估產(chǎn)出,為什么采用SIXSIGMA,SIXSIGMA采用常規(guī)的方法和持續(xù)改進的的途徑，實現(xiàn)組織范圍內的績效改進以及維持改進成果提供定義、勾畫和評估關鍵流程的框架，提高整個組織實現(xiàn)基本目標的責任感由高層領導制定并發(fā)起的綜合業(yè)務戰(zhàn)略及框架能推動整個業(yè)務運作并使目標得以實現(xiàn)。,SIXSIGMA在GE,CATERPILLAR,DUPONT,DOW以及其他具備高度競爭性的企業(yè)中得以成功實施充分表明了SIXSIGMA的強大功能,如何確保成功實施SIXSIGMA,從GE,FORD,DUPONT,JOHNSONJOHNSON,SEAGATE的成功經(jīng)驗中–SIXSIGMA成功因素管理層承諾SIXSIGMA遠景規(guī)劃變革管理推動SIXSIGMA變革的基礎架構組織結構項目管理系統(tǒng)實現(xiàn)提高客戶價值、削減成本的項目影響力項目選擇項目收益確定組建具有競爭能力的人力資源–黑帶大師、黑帶、綠帶和倡導者,這些因素的確定為成功打下了基礎它們需要被整合在一起來適合每個不同的公司它們全部都是獲得最優(yōu)結果所必需的最有力的成功因素是“負責的領導機制”,六西格瑪成功因素,業(yè)務流程框架,客戶和市場網(wǎng)絡,策略整合,可計量的衡量結果,獎勵和責任,全職的六個西格瑪小組領導者,,負責的領導機制,闡明成功因素–普華永道的SIXSIGMA方法,普華永道將通過戰(zhàn)略實施直至結果等一系列過程進行指導。,I分析執(zhí)行業(yè)務診斷來評估所有的準備活動，評估潛在的回報，從而明確差距II計劃結合普華永道的SIXSIGMABREAKAWAYPERFORMANCE方法，發(fā)現(xiàn)機會并制訂計劃來消除差距III集中消除差距，并且在最佳時機進行合作來降低成本，提高收入IV構造激勵組織來鞏固其改進措施,,,,I分析SIXSIGMA戰(zhàn)略/定位SIXSIGMA準備性評估,III集中SIXSIGMA項目/小組選擇,IV構造培訓指導技能培養(yǎng),SIXSIGMA的工作流,,,,,II計劃SIXSIGMA推廣計劃SIXSIGMA項目實施和管理效益評估頒發(fā)MBB/BB/GB證書,闡明成功因素SIXSIGMA的工作流,分析階段,分析SIXSIGMA戰(zhàn)略,SIXSIGMA的成功因素管理層承諾SIXSIGMA的成功實施需要管理層從上之下的支持需要建立和傳達一個明確、迫切的SIXSIGMA遠景規(guī)劃組織可以適應變革分析工作流SIXSIGMA戰(zhàn)略陳述SIXSIGMA成熟度評估,分析SIXSIGMA戰(zhàn)略,目標，具體行動和項目成果,項目成果SIXSIGMA發(fā)展前景SIXSIGMA使命陳述SIXSIGMA目標陳述SIXSIGMA效益計劃,具體行動,SIXSIGMA基準/最佳實踐共享經(jīng)理人員/相關利益方會談前景展望座談會SIXSIGMA業(yè)務案例,聯(lián)系其他項目如業(yè)務流程重組，全面質量管理，ISO9000，BALDRIDGE，BUSINESSEXCELLENCE等，確立SIXSIGMA的發(fā)展前景、目的和目標將SIXSIGMA項目與公司總部的戰(zhàn)略協(xié)調一致明確SIXSIGMA的關鍵要素，如流程改進，成本降低，以客戶為中心，文化變革等明確從SIXSIGMA方案中得到的可能的成本節(jié)約,目標,,,SIXSIGMA要求我們做些什么工作企業(yè)將獲得什么收益SIXSIGMA同TQM/ISO等的區(qū)別我們如何著手開展實施5年內，我們致力于成為什么樣的企業(yè),主要考慮因素,,業(yè)務目標,改進流成和提高流程效力減少浪費/次品率產(chǎn)品可靠性和優(yōu)良品質客戶核心提高股東價值企業(yè)文化變革財務節(jié)省削減支出/營運資本,,,開發(fā)業(yè)務案例和目標,流程改進目標財務節(jié)省年300M產(chǎn)品滲透率ROI101,SIXSIGMA戰(zhàn)略,SIXSIGMA戰(zhàn)略–范例,企業(yè)GE跨國建筑設備生產(chǎn)商日本銀行,SIXSIGMA戰(zhàn)略1996–產(chǎn)品質量/客戶1998–成本削減1999–企業(yè)文化/企業(yè)發(fā)展2000之后客戶核心,以上諸點2000–企業(yè)重組削減成本提高銷售產(chǎn)品和質量2001–流程改進的最綜合的工具,定位企業(yè)首要目標企業(yè)首要目標業(yè)務績效和變革管理的眾多工具之一,,,項目成果SIXSIGMA關鍵成功要素評估報告,具體行動,SIXSIGMA成熟度評估,SIXSIGMA成功要素評估變革歷史分析風險評估,目標,參照以前的項目來評估公司總部為SIXSIGMA所做的準備明確需要改進的領域，使得公司總部為SIXSIGMA項目做準備明確制約成功實施的潛在的障礙因素,目標，具體行動和項目成果,,,,,,,1,2,3,4,5,6,7,8,,,,I,II,III,IV,,,,,,,,,,,,,,,,SIXSIGMA準備情況評估,準備情況評估舉例,1領導階層的承諾2與戰(zhàn)略保持一致3以客戶/市場為中心4基礎設施的完善程度5黑帶能力6IT的完善程度7流程管理8業(yè)務結果,典型的項目計劃框架,,,,,計劃推廣/6SIGMA組織,資格證明、技能培養(yǎng)執(zhí)行,訓練服務,DM,培訓服務,A,實驗設計,IC,項目選擇,項目管理機制,項目實施,資格證明、技能培養(yǎng)–計劃,計劃,構建,45月,24周,24周,,倡導者培訓,,階段I匯報,,階段II/總結匯報,綠帶培訓–4周,項目選擇方法設計,,,,項目管理,,項目選擇匯報,集中解決問題,,12周,SIXSIGMA戰(zhàn)略,分析,變革管理,項目收益計算,效益核實,W1黑帶培訓,培訓定位,計劃階段,計劃–構畫推廣計劃和構建基礎結構,SIXSIGMA成功因素基礎結構推動SIXSIGMA的實施組織結構–SIXSIGMA展開項目管理系統(tǒng)計劃工作流開發(fā)SIXSIGMA推廣計劃–黑帶大師,黑帶,綠帶構建項目管理系統(tǒng),項目成果“將來”SIGMA組織結構黑帶大師/黑帶的招募計劃12個月/35年的推廣計劃,具體行動,為黑帶和黑帶大師確定選擇標準確定資源庫什么人/什么事/什么時間以及黑帶選擇為SIXSIGMA方法論確定MGPP明確合適的組織結構以及支持SIXSIGMA的完整管理機制從CEO以及高級的管理小組那里獲得推廣方案的一致意見,制訂詳細的短期推廣計劃612個月以及長期推廣計劃框架35年，集中在以下幾個方面SIXSIGMA資源黑帶大師/黑帶/綠帶/黃帶/白帶挑選和培養(yǎng)方法論DMAIC,DMEDI,BPMS等組織設計SIXSIGMA辦公室，報告結構和角色職責等,目標,計劃–計劃推廣,目標，具體行動和項目成果,運營改進項目領導小組QC,戰(zhàn)略方向交流,運營改進項目,管理總監(jiān),業(yè)務部門,業(yè)務部門領導小組QC,黑帶大師,黑帶,基礎結構開發(fā)培訓知識傳授整體項目管理,項目倡導者確定關鍵改進領域黑帶的選擇和培養(yǎng)項目選擇和研究,黑帶大師,技術培訓和指導,項目領導,SIXSIGMA領導層結構,SIXSIGMA推廣計劃,需要多少黑帶大師/黑帶/綠帶,公司GE全球建筑設備制造商全球性的化學企業(yè)2全球性的銀行強生,黑帶15213兼職1,黑帶大師/黑帶的比率11011011001的黑帶大師110,SIXSIGMA推廣計劃,綠帶為主的項目YESNOYES/NOYESYES,占總員工的比例,項目/黑帶的選擇,選擇倡導者黑帶25個黑帶項目部門會談認可最終會談和批準,,,黑帶隊員資料,候選名單,HR審核,選擇,確認黑帶隊員的選擇標準,建立候選人名單3060名黑帶,HR審核黑帶候選人名單,擇優(yōu)準備終選30人名單選擇部門經(jīng)理HR經(jīng)理集體審核CEO批準,黑帶選擇流程,SIXSIGMA推廣計劃,項目成果關于項目實施和管理的政策及程序的書面研究完整的項目管理機制,具體行動,目標,項目管理機制,目標，具體行動和項目成果,建立一個項目管理的機制以確保實現(xiàn)以下的目標黑帶項目按時完成，制約因素以及問題成功地得以克服SIXSIGMA在方法論和工具的應用等方面采用最嚴格的標準由倡導者CHAMPION負責過程和結果項目結束以后仍然保持效果的持久流程上的缺陷不再重新出現(xiàn),為項目實施和管理確立詳細的政策和程序通過以下的主要事件領導整個組織項目評估階段總結項目跟蹤和報告,教育和培訓,項目實施DMAICDFSS,項目跟蹤/匯報,項目評估,,,,,,,項目選擇,領導層研討倡導者/流程負責人,項目收益核實,黑帶大師/黑帶培養(yǎng),,,,,,SIXSIGMA項目管理結構,項目管理機制支持項目的實施,項目管理機制,范例–典型的項目跟蹤模板,項目管理機制,第一階段,第二階段,PWC,ABCLTD,手工操作,計算機自動更新的跟蹤系統(tǒng),,為計算機自動更新跟蹤系統(tǒng)建立設計要求,,,設計,實施,,過渡,,確定,網(wǎng)絡為基礎的跟蹤系統(tǒng)是否理想,項目管理機制,集中階段,集中解決問題–為改進選擇具有高度影響力的項目,SIXSIGMA成功因素可以傳遞客戶價值/帶來成本削減收益的具有高度影響力的項目選擇正確的項目項目可行且可通過SIXSIGMA的方式來改進可以帶來實際收益的項目集中工作流項目選擇–原則確定和項目選擇研討會項目收益–效益計算原則和效益核實研討會,項目成果以綜合平衡計分卡為基礎列出可能的黑帶項目根據(jù)業(yè)務流程指標列出可能的項目利用項目重要性/可行性矩陣來分配與黑帶和綠帶能力相匹配的項目,具體行動,目標,集中解決問題–項目選擇,目標，具體行動和項目成果,建立系統(tǒng)化的項目選擇方法論建立項目選擇優(yōu)先原則來選擇具有重要戰(zhàn)略意義的項目加快黑帶項目選擇的評估和項目啟動的批準,確定項目選擇的方法通常是BAPBUSINESSALIGNMENTPLANNING為項目負責人座談會準備材料項目前景展望和選擇審議項目表,3種方法,,OVERVIEW,,,,確定建議項目篩選,,確定方法,排列,戰(zhàn)略相關性從上之下縝密的結構,創(chuàng)造性利用最佳實踐/轉換,功能性遠景明確現(xiàn)有問題/流程問題,,,選擇,123,XXXYYYZZZ,,PROJECTNAME,1XXX3ZZZ,2YYY,方法I–從上之下,方法II–激勵,方法III–業(yè)務心聲,項目建立,項目選擇,篩選,從上之下方法簡述,,項目建立,選擇,10確定企業(yè)關鍵成功要素,20開發(fā)企業(yè)業(yè)務部門關鍵成功要素,30確定戰(zhàn)略改進領域,發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)業(yè)務部門確定關鍵成功要素企業(yè)CSF–關鍵成功要素,確定關鍵成功要素業(yè)務設定目標設定時限評估現(xiàn)有績效總結記分卡,確定SAI核心/實現(xiàn)流程改進主題優(yōu)先排列SAISAI–戰(zhàn)略改進領域,40建立和篩選項目,項目建立渠道制定項目清單估測COPQ/現(xiàn)有績效表現(xiàn)篩選6SIGMA篩選法戰(zhàn)略性聯(lián)盟篩選經(jīng)濟影響篩選法DMAIC和DMEDI篩選法,50優(yōu)先排列選擇,優(yōu)先排列和選擇認可最終的研討和審核,,,,,,,,,,項目選擇,項目定位矩陣,項目選擇,,,重要性,可行性,低,中,高,,,,,分解成相關項目群,綠帶項目快速成功方案一做即成,,黑帶項目,,,自殺性項目,效益直接高分,極具挑戰(zhàn)性低分,挑戰(zhàn)性中等分數(shù),非生產(chǎn)性,財務,會計,開票,風險管理,審計,快速結算準確的報告準確的賬目分類準確賬目合并,正確的發(fā)票及時開票易懂的發(fā)票收票管理,沒有員工傷亡和事故減少匯率風險壞賬管理符合財政政策,正確的審計報告審計次數(shù)較短的審計時間,縮短結賬周期DMAIC減少月報的錯誤DMAIC減少JEDMAIC,減少發(fā)票錯誤量DMAIC縮短開票時間DMAIC減少投訴DMAIC,減少壞賬DFSS減少意外支出DMAIC報價審核審批流程DFSS,改進審計報告流程DFSS改進審計的范圍DMAIC改進審計周期DMAIC,結賬的周期錯誤量不準確的JE數(shù)量,開票周期發(fā)票錯誤率營運資本增加呼叫中心投訴量,壞賬量和成本傷亡事故量,審計報告的SIGMA值審計周期,關鍵客戶需求,流程標準,項目示范,雇傭,薪金福利,培訓,快速錄用雇傭優(yōu)秀人才招募成本管理,高質量的培訓相關培訓課程的廣泛選擇,縮短招募周期DMAIC提高新員工素質DFSS削減招募成本DMAIC,縮短享受福利待遇的周期DMAIC擴大福利范圍DMAIC優(yōu)化成本DMAIC,提高教材質量DFSS改進課程安排DMAIC提高課程利用率DMAIC,招募周期應聘者評估招募過程總成本,享受福利待遇的周期行業(yè)比較總成本,課程質量評估教師評估課程利用率,福利制度優(yōu)化薪金制度優(yōu)化,關鍵客戶需求,流程標準,項目示范,非生產(chǎn)性,營銷,產(chǎn)品,定價,銷售和促銷,產(chǎn)品成功的打入市場快速打入市場具有競爭性良好的SKU管理,跟蹤競爭價格牢固的價格控制減少低利潤的情況快速定價決策,高效的銷售團隊大面積的市場投放高客戶忠實度強有力的銷售策略,減少廢品的數(shù)量DMAIC提高產(chǎn)量DMAIC設計新的PRDDFSS,提高跟蹤競爭價格的準確率DMAIC減少平均折扣率DMAIC縮短定價決策的周期DMAIC開發(fā)新的價格控制系統(tǒng)DFSS,提高銷售人員的電話量DMAIC建立新的銷售補充流程DFSS提高品牌知名度DMAIC,NPI失敗率NPI周期SKU產(chǎn)量/利潤表現(xiàn),平均售價利潤減少趨勢負面反應的數(shù)量定價決策的平均用時,每天銷售員的電話量人均銷售量市場覆蓋率銷售數(shù)量和計劃的比較,關鍵客戶需求,流程標準,項目示范,非生產(chǎn)性,項目成果效益評估手冊確立獨立的SIXSIGMA財務監(jiān)控從黑帶項目COPQ得來第1期收益的預算,具體行動,設計模板來追蹤和記錄在項目生命周期三個階段所產(chǎn)生的效益定義低質量所帶來的成本估計提高成本效益分析驗收效益評估訓練黑帶和SIXSIGMA財政分析師COPQ計算,建立評估原則來確認一個成功的黑帶實施所帶來的經(jīng)濟效益設計一套制度和程序來進行效益量化，效益評估以及項目的驗收制訂收益計算,復查和認可的流程知識轉移,以培訓SIXSIGMA財政分析師在計算項目收益的流程中有效訓練黑帶,目標,項目效益評估,目標，具體行動和項目成果,,將SIXSIGMA效益轉換成財務效益,,目標,直接節(jié)省,營運資金改良,成本削減,客戶影響,通過SIXSIGMA方法，實現(xiàn)不同工作流中的次品成本的逐步削減明確收益，并將其轉換成財務基線標準,,,方法,指導財務分析師和黑帶計算次品成本，并將其歸入SIXSIGMA收益的不同門類根據(jù)不同情況，開發(fā)SIXSIGMA收益指導手冊，以確定統(tǒng)一的財務收益計算法，避免項目實施成本和收益的計算模糊,收入影響,實施成本,收益實現(xiàn)種類,,成果報告和培訓,,開發(fā)SIXSIGMA收益指導手冊,指導財務分析師和黑帶計算和劃分次品成本,設計報告格式,在SIXSIGMA跟蹤系統(tǒng)的支持下，開發(fā)工作表計算模板,項目效益評估,構建階段,計劃–構畫計劃推廣及構建基礎結構,SIXSIGMA的成功因素組建有資歷的人員–黑帶大師,黑帶,綠帶,倡導人黑帶大師–在整個組織中，提供遠景構想和內部咨詢黑帶–作為了解SIXSIGMA知識的基本變革實施成員帶領改進團隊的工作倡導者領導和確保項目成功實施綠帶–支持黑帶項目，領導小型的SIXSIGMA項目構建工作流培訓–培訓黑帶、綠帶、倡導者和黑帶大師輔導–同黑帶和綠帶一起工作，確保SIXSIGMA方法工具按項目要求應用資格證書–提出資格標準，批準黑帶、綠帶資格,項目成果培訓印刷材料的準備課程評估和反饋,具體行動,構建–培訓,課程客戶化設計和傳授方法,培訓需求評估,課程反饋和參與人員考試,課程客戶化設計,培訓,I,III,IV,II,講授課堂討論模擬問題解決小組討論,內容選擇練習選擇確定詳細的課程計劃考試內容設計,聽眾特點分析現(xiàn)有知識技能評估培訓目標確定,課程調查考試考試記分和反饋,典型培訓課程介紹課程名稱培訓時間進度表倡導者銷售經(jīng)理的倡導者CHAMPION培訓2天連續(xù)日生產(chǎn)經(jīng)理的倡導者CHAMPION培訓2天連續(xù)日黑帶生產(chǎn)制造的黑帶培訓20天5,5,5,5分別間隔4星期總的黑帶培訓15天5,5,5分別間隔6星期銷售的黑帶培訓10天5,5,間隔8星期SIXSIGMA培訓設計5天3,2間隔8星期黑帶大師黑帶大師培訓10天5,5間隔48星期綠帶生產(chǎn)制造的綠帶培訓5天連續(xù)日銷售的綠帶培訓5天連續(xù)日SIGMA業(yè)務流程管理系統(tǒng)5天連續(xù)日,,,,培訓服務,生產(chǎn)制造部門的黑帶培訓課程概述,培訓服務,,生產(chǎn)制造部門的黑帶培訓,,在所有的統(tǒng)計應用中采用MINITAB軟件,,,第1周定義與評估,SIXSIGMA模擬項目圖流程圖客戶的聲音數(shù)據(jù)資料收集采樣變量SIGMA計算,,,第2周分析,定義與評估階段概述角色和責任定義統(tǒng)計思想層化根本原因分析回歸假設驗證創(chuàng)造力,,,第3周實驗設計,實驗設計案例研究全因子設計部分因子設計最大斜率提高法RESPONSESURFACE因變量表面輪廓測量方法論,,,第4周改進和控制,生成方案創(chuàng)造性的思考TRIZ模擬方案選擇變革管理試行方案流程管理項目驗收,項目成果每一個黑帶在每一個階段的項目提交成果每一個階段項目提交成果的計分卡和總結更加有效率的項目運行和正確/合適的工具應用,具體行動,輔導服務,目標,目標，具體行動和項目成果,指導黑帶人員對SIXSIGMA方法論的運用幫助黑帶人員熟悉以及正確地使用工具給予黑帶項目全面的支持，以保證他們按正確的方式進行項目跟蹤，問題得以明確和有效地解決,項目技術可行性指導與黑帶人員一起進行項目評估每一個階段的工具的應用評估每一個階段的項目成果評估如果必要的話，向倡導者CHAMPIONS進行項目狀況的反饋,,時間訓練階段主要活動60分鐘I復查復查各階段的交付成果調查/確認正確的工具使用復查/確認結果90分鐘II探究識別交付成果及接下來的步驟工具復習和挑選使用或不用工具的方法30分鐘III規(guī)劃復習并討論時間選擇/接下來的步驟項目計劃資源要求和責任30分鐘IV關鍵問題的決議關鍵問題識別探討解決方案選擇解決方案例如,擔保人會議30分鐘V匯報普華永道完成并分發(fā)培訓報告,一個典型4小時訓練會的議程表范例,輔導服務,項目成果制訂黑帶大師/黑帶/綠帶/黃帶和白帶的資格證明制訂并執(zhí)行資格證明考試所有黑帶的業(yè)績表現(xiàn)評估普華永道的資格證明,具體行動,設立對比其他公司的資格證明基準制訂公司內部資格證明證明黑帶候選人和黑帶大師候選人的資格,制訂一個SIXSIGMA技能,能力和知識發(fā)展的框架發(fā)展評估工具和技術以監(jiān)控技能和知識發(fā)展,,目標,資格證明,目標，具體行動和項目成果,,,,,,,綠帶,黑帶,黑帶大師,兼職的專業(yè)人員完成綠帶培訓成功通過綠帶資格考試具有2年成功項目經(jīng)驗,全職專業(yè)人員完成黑帶培訓成功的通過黑帶資格考試具有2年的成功項目經(jīng)驗，業(yè)務成果顯著完成向黑帶主管和業(yè)務領導的項目成果答辯組建跨職能的項目小組指導綠帶,全職專業(yè)人員完成高級分析方法培訓根據(jù)方法培訓黑帶資格證書超過1年的黑帶經(jīng)驗成功的通過了黑帶大師資格考試，具有至少5年的作為黑帶組長或黑帶大師指導的經(jīng)驗，業(yè)務成果顯著至少有一項技術專項,如DOE,取樣,高級回歸,SPC等最為團隊的專家顧問向業(yè)務領導提供建議指導綠帶培訓/黑帶培訓開發(fā)SIXSIGMA戰(zhàn)略,資格標準范例,資格證明和技能培養(yǎng),普華永道在SIXSIGMA項目中提供什么服務,普華永道在SIXSIGMA項目中提供的服務,我們的服務有助于你們在以下方面實施SIXSIGMA項目完成4個階段的工作所有或部分分析–戰(zhàn)略描述,領導層轉變計劃–制定計劃,SIXSIGMA實施人員選擇集中–項目選擇,項目收益核實構建–培訓和指導黑帶、綠帶、倡導者及資格審核計算機化的項目管理系統(tǒng)同客戶項目小組一同進行項目實施–在DMAIC,DMEDI,BPMS工作階段，協(xié)助客戶項目小組開展實施,所有的服務均以時間（人天）以及授權等級（課程資料和數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)）來收費,普華永道在中國SIXSIGMA項目經(jīng)驗,我們在中國的經(jīng)驗,我們在中國的一些客戶中國國有高科技企業(yè)，在香港上市美國跨國消費品企業(yè)美國建筑機械企業(yè)臺灣的一家電子企業(yè)美國跨國醫(yī)藥企業(yè)美國跨國化學品企業(yè)香港生產(chǎn)力理事會HKPC中國生產(chǎn)力理事會臺灣,我們在中國的經(jīng)驗,中國SIXSIGMA項目的實施經(jīng)驗克服語言障礙–我們提供中英文雙語的咨詢、培訓和指導服務，我們的黑帶大師能說流利的普通話。中國的教育和英語普及程度不及香港和新加坡。這就給SIXSIGMA這種源于美國的全英語教材的推廣帶來了難度。我們可以提供中文教材，由原版英語資料翻譯而來，并且采用普通話教學。文化差異–我們了解SIXSIGMA是由美國公司開發(fā)，但我們根據(jù)不同的客戶進行培訓定制，提供適合客戶的實施方案，同時保留了原SIXSIGMA中的精華一些美國跨國企業(yè)的SIXSIGMA實施經(jīng)驗不能全部照搬給國內企業(yè)。我們根據(jù)客戶的實際情況為其定制了實施工作方案，同時保持其與項目目標的統(tǒng)一。,我們在中國的經(jīng)驗,中國SIXSIGMA項目的實施經(jīng)驗管理變革–成功的實施SIXSIGMA需要領導層的支持，以及來自高層領導的明確、統(tǒng)一的指示。處于擔憂、疑惑和缺乏經(jīng)驗、能力及威望，所有的變革都回引發(fā)抵觸情緒。所有CEO的態(tài)度是克服抵觸情緒的關鍵。隨著CEO自身明確其在SIXSIGMA項目中的職責,員工中就不會有強烈的反抗情緒。合作–我們同客戶高層及中層管理層一起投入所有階段的工作,維持真正意義上的合作關系，分享工作經(jīng)驗以獲得更多的成功機會SIXSIGMA成功實施的關鍵在于正確的項目選擇只有企業(yè)積極參與確定關鍵流程和客戶影響、參與項目實施、項目管理以及掃除障礙才能確保成功的實現(xiàn)。,普華永道SIXSIGMA項目的人員配備,普華

簡介：CSTMCSTM團體標準項目建議書團體標準項目建議書建議項目名稱中文建議項目名稱英文制定或修訂□√制定□修訂被修訂標準號ICS分類號87040中國標準分類號G51牽頭單位計劃起止時間建議項目歸口管理的分技術委員會名稱及代碼涂料和顏料標準化技術委員會（TC05）目的﹑意義或必要性領域委員會意見CSTM標準委員會意見請另附擬定工作組成員名單（見附表）和項目相關檢測、驗證或實驗報告

簡介：LCS000820BJGB,機密,此報告僅供客戶內部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或復制。,二OOO年八月二十二日,聯(lián)想電腦公司,項目建議書修改稿附件,麥肯錫戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗,LCS000820BJGB,1,,目錄,1案例一移動電話公司業(yè)務單元戰(zhàn)略2案例二某能源公司戰(zhàn)略3其它相關戰(zhàn)略及高科技行業(yè)項目案例,LCS000820BJGB,2,,,,在中國移動通訊設備市場上制定和實施一項致勝的戰(zhàn)略,客戶形勢在華的市場份額不到1對競爭激烈的分銷和電子商務市場認識有限產(chǎn)品組合缺乏競爭力品牌知名度小服務能力不足產(chǎn)品策略缺乏明確定義制造能力的開發(fā)缺乏明確定義對必要的關系管理認識有限在人才爭奪戰(zhàn)中失敗需要全方位的戰(zhàn)略，豎立一個長期方向,麥肯錫幫助制定致勝戰(zhàn)略,效果定義并就致勝的長期戰(zhàn)略達成共識就戰(zhàn)略向公司的全體利益相關者進行有效溝通使每一個人明確長期的方向市場份額一年內增加10倍,LCS000820BJGB,3,麥肯錫致勝戰(zhàn)略發(fā)展流程綜述,,了解新管理層的目標設定積極的戰(zhàn)略和財務增長目標,,提出長期目標和實施方案,,為價值關系體系的各職能設定明確目標,,通過未來的產(chǎn)品、服務和地域定位，說明增長方案,,決定戰(zhàn)略立場并說明促成戰(zhàn)略成功的可選方案,,進行外部的行業(yè)分析移動電話市場規(guī)模和增長競爭對手市場份額和戰(zhàn)略客戶群細分法規(guī)和技術變化趨勢評估客戶形勢職能能力,,定義財務目標,LCS000820BJGB,4,,,,與高級管理層召開目標研討會，從而制定積極的財務和戰(zhàn)略增長目標,在中國移動電信市場上位居前3名,在華移動業(yè)務每年翻一番,創(chuàng)造巨大的增值經(jīng)濟價值,,,,,,,,,,LCS000820BJGB,5,資料來源麥肯錫分析；CNNIC報告,中國手機市場百萬部,,,復合年增長率39,99,00E,01E,02E,03E,04E,05E,X,X,X,X,X,X,X,GSM,普及率,X,X,X,X,X,X,X,預測中國手機市場規(guī)模和增長,X,X,X,X,X,X,X,其它技術,,,,,,,,,,,LCS000820BJGB,6,分析競爭對手的手機市場份額,中國手機市場百萬部,資料來源CRC研究報告,1999,2，麥肯錫分析,1996,100X1,1997,1998,1999,制造商D,其它本地企業(yè)跨國企業(yè)及合資企業(yè),X2,X3,X4,制造商C,制造商B,制造商A,,,,,,,,,LCS000820BJGB,7,,4,18,,了解手機競爭對手的戰(zhàn)略是必要的,,,,“前3名”,其它跨國公司/合資企業(yè)的市場挑戰(zhàn)者,純粹的中國市場挑戰(zhàn)者,截止2000年，摩托羅拉在華投資將達到25億美元其50的原件采購將在本地進行,日本電氣將擴大在華生產(chǎn)活動并將更多新產(chǎn)品投放市場,全力維護市場份額和鞏固領先地位,加大營銷力度，樹立在華的品牌形象增加投資，擴大本地的生產(chǎn)和產(chǎn)品線,攜強大政府支持和市場大份額目標進入市場,純中國手機從業(yè)者數(shù)量,摩托羅拉中國總經(jīng)理,日本電氣中國銷售總監(jiān),1999年初,2000年初,,,,,,,,,LCS000820BJGB,8,評估細分客戶群的特點,商務用戶細分,人口特點,占現(xiàn)有商務用戶總數(shù)比例,現(xiàn)有的主要需求,市場上的產(chǎn)品非全部,公司用戶,創(chuàng)業(yè)者,公司高級主管經(jīng)理個人收入高，3000元RMB年齡2550,小企業(yè)主小店老板個體戶年齡2545,,30,70,電話轉接/秘書服務的兼容全國/國際范圍的質量統(tǒng)一職業(yè)風范–尺寸、顏色、重量信譽好、規(guī)模大的零售商作為銷售和服務點對價格不敏感，中等換機率,電話轉接/秘書服務的兼容地區(qū)性質量統(tǒng)一外觀實際–重量比美觀重要方便可靠的小型零售商作為銷售和服務點對價格較敏感；中等換機率,高端MOTOROLAV998,NOKIA8810中端MOTOROLAL2000,CD928,338C,2088NOKIA6150ERICSSONT18PHILIPS929SIEMENSS2588,中端MOTOROLAL2000,CD928,338C,2088NOKIA6150ERICSSONT18PHILIPS929SIEMENSS2588,C2588TCL,KEJIAN低端NOKIA5110,SIEMENSC2588,MOTOROLA3688,308C,ERICSSON398,LOCALPLAYERSKONKA,XOXECO,HAIER,EASTCOM,ETC,,,,,,,,,LCS000820BJGB,9,確定中國市場的變化趨勢,,,,,,國家計委對跨國移動電話制造商在華生產(chǎn)限定配額，并且不批準建立新的銷售和生產(chǎn)GSM移動電話的合資企業(yè),本地移動電話從業(yè)者正在迅速行動，進入移動電話業(yè)務,跨國公司移動電話從業(yè)者和芯片供應商正在積極拓展其業(yè)務，同時尋求與本地從業(yè)者建立合作伙伴關系,國家計劃選擇十家本地的移動電話從業(yè)者，提供資本四十億元研發(fā)資金和配額支持,競爭者正在迅速行動，進入移動電話業(yè)務,,,,,,,,,LCS000820BJGB,10,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,BEIJING100,BEIJING200,,SHANGHAI50100,,BEIJING100,,210,150200,100,0,客戶,資料來源LITERATURESEARCHTELEPHONEINTERVIEWS,評估職能部門能力，特別是研發(fā)能力,制造商A,制造商B,制造商C,研發(fā)人員工程師人數(shù),制造商A,制造商A,制造商B,制造商C,,,,,,,,,LCS000820BJGB,11,確定戰(zhàn)略立場,高層管理致力于“塑造未來”,可選方案,列出數(shù)個“真實的可選方案”大宗外包交易大型研發(fā)合作伙伴關系電子商務的引入,投下數(shù)個“大筆賭注”，創(chuàng)造“塑造未來”的機會塑造未來的技術進入新的業(yè)務根本性的結構重組,數(shù)次“義無反顧”的舉措增強制造能力增強銷售和服務能力,,,,選擇的姿態(tài),,,,,,,,,LCS000820BJGB,12,確定優(yōu)勢來源,優(yōu)勢來源,必要的行動,根本性結構重組,引入彈性目標調整關鍵業(yè)績指標核心流程再設計,建立關系的主要影響充分利用外部支持,,1,2,3,4,5,,,,,,,X,X,X,X,X,X,當前位置,未來目標,結構,一線執(zhí)行,洞察力/預見能力,,,,,,,,,LCS000820BJGB,13,,,,,制造戰(zhàn)略目標在中國發(fā)展強大的高成本效益的制造能力，以開發(fā)2代和3代手機市場充分利用已有的生產(chǎn)基地，并通過外包創(chuàng)造新的生產(chǎn)能力,,,,服務戰(zhàn)略目標明顯提高服務能力，特別是服務質量和深度，及全國性覆蓋,,,銷售戰(zhàn)略目標逐漸擁有自有品牌手機的“獨家”銷售和營銷權通過引入電子商務，打通分銷渠道,,整個價值目標定義致勝的價值實現(xiàn)系統(tǒng)，推出未來在移動市場的競爭,,研發(fā)戰(zhàn)略目標利用中國的研發(fā)資源開發(fā)出“尖端”的中國手機，并樹立優(yōu)秀“企業(yè)公民”的形象,為價值實現(xiàn)系統(tǒng)的各項職能定義清晰的目標,,,,,,,,,LCS000820BJGB,14,,,,,,,,,,第一層分銷商,第二層分銷商,銷售商/零售商,專賣店,,移動電話生產(chǎn)商,,最終用戶,,,,,,定義電子商務在價值實現(xiàn)系統(tǒng)中的角色,B2第一層分銷商,B2第二層分銷商,B2銷售商/零售商,B2C,B2專賣店,,,,,,,,,LCS000820BJGB,15,,制定商業(yè)概念和增長戰(zhàn)略,優(yōu)秀運營,創(chuàng)建強大品牌并控制分銷渠道,技術領先,,移動電話13個產(chǎn)品組合,以中國市場為主,移動電話13個產(chǎn)品組合移動電話配件基本配件無線模塊單一產(chǎn)品組合,中國排名第3，在亞太地區(qū)擴張,移動電話全方位產(chǎn)品組合移動電話配件競爭集中在中低檔PDA單一產(chǎn)品組合無線模塊全方位提供制造服務研發(fā)服務,亞太地區(qū)排名第3,,,,,,,,,LCS000820BJGB,16,,,’97,’98,客戶的銷售額和利潤百萬元人民幣,’98/’99,’96,’99/’00,X,X,X,X,X,確定財務目標并就此達成共識,收入,利潤,收入年增長率75,利潤年增長率56,,,,,,,,,LCS000820BJGB,17,,目錄,1案例一移動電話公司業(yè)務單元戰(zhàn)略2案例二某能源公司戰(zhàn)略3其它相關戰(zhàn)略及高科技行業(yè)項目案例,LCS000820BJGB,18,,,標準的戰(zhàn)略項目最終成果,,,行業(yè)和競爭環(huán)境分析顧客分析細分市場分析備選戰(zhàn)略方案,前景目標行動方案財務預測能力要求,市場分析,最終戰(zhàn)略方案,訪談拜訪市場調研外部信息,,,,,下面的內容是有關為一家能源產(chǎn)品公司制定在中國的戰(zhàn)略，這些內容已經(jīng)經(jīng)過了刪節(jié)和簡化，以不暴露客戶的商業(yè)信息,LCS000820BJGB,19,,,,戰(zhàn)略制定的流程,競爭環(huán)境分析顧客需求評估行業(yè)前景預測,戰(zhàn)略選擇方案退出維持集中拓展,地域分布銷售渠道產(chǎn)品顧客品牌,建議的戰(zhàn)略,一月至四月,,,在3個主要城市對300多名顧客進行市場調研通過包括對OEM原生產(chǎn)廠商訪談在內的調查，詳細描述13個關鍵的行業(yè)市場在8個主要城市對分銷商、競爭對手和零售商進行250多次訪談在全國范圍內對代理商進行調研，建立關于競爭、定位和市場份額的專門數(shù)據(jù)庫舉辦4次討論會以評估數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略方案,?,,人員財務,LCS000820BJGB,20,行業(yè)前景,跨國企業(yè),,產(chǎn)品A,千噸,年平均增長率19982003,產(chǎn)品B,千噸,1997,1998,2003預測,假跨國企業(yè),跨國企業(yè),1997,1998,2003預測,4331101,灰色渠道,跨國企業(yè),當?shù)仄髽I(yè),資料來源統(tǒng)計年鑒；經(jīng)濟學家；麥肯錫分析,,,100690,驅動因素跨國企業(yè)由于在當?shù)厣a(chǎn)而變得在成本上更具競爭性跨國企業(yè)采取更積極的行動進入滲透率較低的市場成功的當?shù)仄髽I(yè)在品質和市場營銷方面逐漸趕上跨國企業(yè)假冒的跨國企業(yè)和灰色渠道數(shù)量將減少，但不太可能完全消失,灰色渠道,當?shù)仄髽I(yè),13,,,,,100,150,155,163,100,210,212,214,年平均增長率19982003,非實際數(shù)字,,,LCS000820BJGB,21,競爭分析,千噸，,其它埃索殼牌美孚,100,X,X,X,產(chǎn)品A產(chǎn)品B總計,資料來源麥肯錫分析,LCS000820BJGB,22,,競爭形勢圖,,,市場競爭的基本假設沒有企業(yè)可以領導整個市場相同質量產(chǎn)品的細分市場在價格上競爭越來越激烈不容易定義一個明確的區(qū)隔市場,當?shù)仄髽I(yè)二,當?shù)仄髽I(yè)一,當?shù)仄髽I(yè)三,小型當?shù)仄髽I(yè),美孚,埃索,殼牌,小型跨國企業(yè),,產(chǎn)品質量,銷量,英石,低,高,大,小,LCS000820BJGB,23,顧客分析,供應商的市場份額百分比,細分市場1,細分市場2,當?shù)仄髽I(yè),殼牌,美孚,其它跨國企業(yè),當?shù)仄髽I(yè),殼牌,美孚,其它跨國企業(yè),1價格2購買方便3質量,1質量2品牌3價格,關鍵的購買因素,資料來源北京和上海的市場調研；麥肯錫分析,100X千噸,100X千噸,LCS000820BJGB,24,,,,,戰(zhàn)略選擇方案,退出戰(zhàn)略,,維持戰(zhàn)略,,集中戰(zhàn)略,,如果我們相信即使長期也不能在任何細分市場發(fā)展具有吸引力的業(yè)務隨著時間的推移，現(xiàn)行戰(zhàn)略可讓我們追趕上其它企業(yè)并出現(xiàn)盈虧平衡我們具有在某些細分市場占據(jù)領導地位的技能、能力和產(chǎn)品我們具有超過市場領導者的技能、能力和資源,則應采取如下變革措施關閉在中國的各個辦事處賣掉或出租生產(chǎn)設備不采取任何變革措施選擇目標細分市場重新布置資源以適應新的戰(zhàn)略為迅速拓展投資,但評估結果表明重新進入的機會非常小無法繼續(xù)承受財務上的損失進入可能性較高的細分市場的確存在目前缺乏同市場領導者競爭的資源和關鍵能力,拓展戰(zhàn)略,選擇方案,LCS000820BJGB,25,戰(zhàn)略選擇方案的價值評估,退出戰(zhàn)略,維持戰(zhàn)略,拓展戰(zhàn)略,集中戰(zhàn)略,,方案,2003年利潤,百萬美元,凈現(xiàn)值貼現(xiàn)率為15,百萬美元,負的累計現(xiàn)金流19992000,百萬美元,2003年的銷量,百萬美元,2003年的目標市場份額,,LCS000820BJGB,26,競爭行動的關鍵成功因素,成功的關鍵因素,能夠低成本覆蓋能夠針對不同地域采取相應的顧客/渠道/產(chǎn)品組合針對不同銷售渠道進行不同的價值定位無需對每一地理區(qū)域都進行大規(guī)模投資即可維持銷售能夠通過有選擇性的銷售渠道向所有顧客提供服務具有同跨國競爭企業(yè)抗衡的專有產(chǎn)品能夠以產(chǎn)品吸引顧客無需對每一地理區(qū)域都進行大規(guī)模投資即可維持銷售針對不同的顧客細分群進行不同的價值定位能夠通過獨特的營銷和銷售渠道低成本達到目標顧客群無需對每一地理區(qū)域都進行大規(guī)模投資也可維持銷售能夠吸引顧客的強大品牌,地域分布銷售渠道產(chǎn)品顧客品牌,,LCS000820BJGB,27,地域分布優(yōu)先排序,,,100,以貢獻毛利計算的2003年市場價值,,4000萬人民幣,,30004000萬人民幣,,15003000萬人民幣,,,,50,累計增長千噸,25,60,可得到的市場份額,,,,,占據(jù)領先盡量爭取一般銷售觀望,0,,,,,,,,云南,,,,,,,,新疆,,,內蒙古,,,,,,,,,,1500萬人民幣,,,,,資料來源統(tǒng)計年鑒；麥肯錫分析,戰(zhàn)略姿態(tài),LCS000820BJGB,28,分銷渠道計劃,資料來源麥肯錫分析,,上海,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,吉林,遼寧,河北,北京,天津,甘肅,西藏,青海,四川,云南,貴州,廣西,海南,廣東,福建,江西,浙江,湖南,湖北,河南,山東,江蘇,安徽,,,,,,,,山西,陜西,新疆,黑龍江,華東地區(qū)每省X個合同分銷商每省X個分銷經(jīng)理,,華南地區(qū)X個“影子”分銷商X個合同分銷商X個分銷經(jīng)理,,采取一般銷售方法的省份每省X個合同分銷商X個全國性分銷經(jīng)理,,東北地區(qū)每省X個合同分銷商每省X個分銷經(jīng)理,,華北地區(qū)X個“影子”分銷商X個合同分銷商X個分銷經(jīng)理山東X個“影子”分銷商X個合同分銷商X個分銷經(jīng)理,,內蒙古,,寧夏,,占據(jù)領先盡量爭取一般銷售觀望辦事處,,,,,LCS000820BJGB,29,,,,,,,建立分銷網(wǎng)絡,在目標地區(qū)對分銷商進行調研訪談拜訪,目標地區(qū)的人口和渠道需求分析獨家代理指導業(yè)績比較最小的可行規(guī)模定性分析服務概況,業(yè)績矩陣篩選出候選者經(jīng)濟影響全面檢驗價值比較,分銷商候選者成長合并退出定義新的網(wǎng)絡,麥肯錫客戶提供地區(qū)獨家代理培訓支持激勵廣告和促銷最佳做法共享麥肯錫客戶要求唯一被代理權定價權全面達到目標客戶及時的付款銷售/營銷報告,2003,2002,2001,2000,1999,1998,60,80,100,130,40,40,LCS000820BJGB,30,產(chǎn)品計劃,資料來源訪談,,產(chǎn)品,競爭者A,建議的措施措施,降低生產(chǎn)成本降低出廠價以給代理商更多的毛利引入性能更好的產(chǎn)品,價格人民幣,競爭者B,麥肯錫客戶產(chǎn)品一,競爭者C,50,50,51,49,47,,成本,,,,麥肯錫客戶毛利,代理商毛利,零售商毛利,05,,25,,麥肯錫客戶產(chǎn)品二,4,4,LCS000820BJGB,31,,人員要求,需根據(jù)不同地域的需求重新布置銷售和支持人員“集中”戰(zhàn)略方案要求員工有正確的技能高級行政人員急需培訓必須保證技能的傳遞,行政后勤支持,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1999,2000,2001,2002,2003,105,110,120,135,150,100,1998,產(chǎn)品B銷售員,產(chǎn)品A銷售員,分銷經(jīng)理,,人員數(shù)量,LCS000820BJGB,32,財務目標,,關鍵假設從2000年起全面革新2003年的份額為12到2003年在5個關鍵市場占有30的份額根據(jù)地域/產(chǎn)品制定人員編制，廣告和促銷方案，和建立辦事處保留所有的設施,29,98,37,21,03,67,利潤百萬美元,銷售百萬升,1998,1999,2000,2001,2002,2003,X,X,X,X,X,X,,年份,LCS000820BJGB,33,,目錄,1案例一移動電話公司業(yè)務單元戰(zhàn)略2案例二某能源公司戰(zhàn)略3其它相關戰(zhàn)略及高科技行業(yè)項目案例,LCS000820BJGB,34,大中華區(qū)的項目實踐–為中國企業(yè)服務,百分比,本地公司,其他,按公司性質分類,,最近的本地客戶項目舉例,,跨國公司,為中國的一家新興互聯(lián)網(wǎng)公司制定公司戰(zhàn)略，以建立基于互聯(lián)網(wǎng)的股票交易業(yè)務幫助一家高科技公司的管理層理解市場變化帶來的挑戰(zhàn)并采取具體的應對舉措幫助中國一家高科技公司實現(xiàn)變革，重新設計組織架構和關鍵流程幫助一家中國消費品公司提升其營銷技能，并改變核心管理流程，以實現(xiàn)其遠大目標–成為一家世界級公司為一家新成立的集團設計重組方案，以建立適當?shù)墓窘Y構,LCS000820BJGB,35,,,,實效大幅減少信用風險和應收帳款被注消的情況提高整體的人員素質，從重建一個幾乎全新的管理班子入手建立新的分銷渠道合作伙伴關系，保持市場份額,,麥肯錫幫助客戶在整個大中華區(qū)提高利潤率,客戶狀況中國第二大電腦供應商，占據(jù)國內市場20的份額，但是這一份額正在迅速縮小遇到大客戶的應收帳款在交易渠道中被注消的情況有一家生產(chǎn)零件的合資廠，開發(fā)面向出口的產(chǎn)品,麥肯錫的角色診斷競爭狀況列出從策略上改進營運的計劃，側重于渠道管理定義成功所需的組織架構要求,LCS000820BJGB,36,,,,實效建立了公司進入下世紀的戰(zhàn)略方向和重點獲得擴大規(guī)模和改進公司人才庫所需的公司投資獲得政府部委對關鍵戰(zhàn)略舉措的支持,,麥肯錫為跨國計算機制造商制定增長戰(zhàn)略,客戶狀況大型國際計算機制造商，最近重組了其亞太業(yè)務希望將其大中華地區(qū)業(yè)務規(guī)模擴大三倍，并提高獲利率,麥肯錫的角色評估市場規(guī)模和趨勢，幫助定義幾個關鍵戰(zhàn)略舉措，并預測各業(yè)務單元的潛在收入增長為新興建的大中華地區(qū)業(yè)務管理小組舉辦戰(zhàn)略規(guī)劃研討會為高層管理人員準備大中華地區(qū)業(yè)務前景規(guī)劃，并列出實現(xiàn)這些前景所需采取的戰(zhàn)略投資舉措支持內部小組設計關鍵舉措，包括渠道管理，大客戶和服務與支持,LCS000820BJGB,37,,,,實效公司希望在6個月內把在中國的市場份額提高810，在華生產(chǎn)量提高400,,麥肯錫為跨國電信設備提供商重整銷售營銷職能,客戶狀況領先的電信設備生產(chǎn)商，97/98財政年度全球業(yè)務部虧損希望在一年內能顯著若改善局面，迅速扭虧為盈中國被定位為一個關鍵市場,麥肯錫的角色幫助公司定義地區(qū)總部和中國合資公司之間的角色和職責制定戰(zhàn)略，重組合資公司，并重新設計實施組織結構制定銷售營銷戰(zhàn)略和組織，并提供實施支持，制定并幫助實施了包括流程再造的生產(chǎn)和物流戰(zhàn)略,LCS000820BJGB,38,,,,麥肯錫幫助中國一家高科技公司管理層實施變革,客戶狀況中國高科技制造商以50的速度增長，在控制持續(xù)增長方面遇到困難他們需要幫助來評估相對于外國企業(yè)的優(yōu)勢和發(fā)展需求,麥肯錫的角色分析中國電腦市場的機遇，評估企業(yè)用戶，發(fā)現(xiàn)并確定其增長機遇評價組織結構的優(yōu)缺點并建議明確的變革措施如財務計劃、關鍵客戶管理、品牌管理分析客戶的合資伙伴的經(jīng)營戰(zhàn)略,實效使管理層認識到公司所面臨的挑戰(zhàn)的嚴重性以及在銷售中實施變革的迫切性,LCS000820BJGB,39,,,,麥肯錫為中國一家新興互聯(lián)網(wǎng)公司制定戰(zhàn)略,客戶狀況國有投資者投資的新興中國高科技公司，尋求建立基于因特網(wǎng)的股票交易業(yè)務集中投資與提供服務所需的支持,麥肯錫的角色評估中國證券市場和因特網(wǎng)市場的規(guī)模和發(fā)展趨勢進行多樣的客戶購買需求和價格敏感性的市場調查制定產(chǎn)品和服務組合設計組織結構，特別是區(qū)域銷售和市場營銷，以便于提供服務準備財務報表和資金需求,實效成功提供基本的股票信息服務建立適合中國客戶近期發(fā)展的多樣化的股票交易系統(tǒng)策劃股票上市,LCS000820BJGB,40,,,,麥肯錫幫助中國一家電生產(chǎn)商設計營銷策略、組織程序,客戶狀況中國一家白色家電生產(chǎn)商被同行業(yè)最大的廠商迅速奪去市場需要新的市場營銷策略產(chǎn)品組合、渠道網(wǎng)、產(chǎn)品系列拓寬,麥肯錫的角色設計策劃新目標和組織程序設計新的銷售與營銷的考評、管控程序建立新的機制以把決策權放到公司組織的適當部門中去,實效奪回銷量與市場份額項目實施后的三個月是公司近兩年內最成功的階段,LCS000820BJGB,41,,,,麥肯錫為中國一家大型工業(yè)及消費品生產(chǎn)商制定增長戰(zhàn)略,客戶狀況中國最大的工業(yè)及消費產(chǎn)品生產(chǎn)商之一，正尋求在其優(yōu)勢領域成為世界的領先企業(yè)之一，但正面臨著嚴重的質量問題及投資的不確定性,麥肯錫的角色在市場充滿不確定性的情況下，制定了強有力的增長戰(zhàn)略就行業(yè)演變以及如何保持卓越的財務業(yè)績制定了戰(zhàn)略觀點確定了實施計劃在兩家主要生產(chǎn)廠實施質量改進工作,實效戰(zhàn)略的制定使客戶向同行業(yè)世界前十位的目標發(fā)展，2001年收入預計將為1996年收入的25倍戰(zhàn)略獲得董事會和控股集團的一致批準，并作為建立世界級公司的行動綱領產(chǎn)品質量獲得明顯改善，在試點車間的廢品率下降了30以上,LCS000820BJGB,42,,,,麥肯錫協(xié)助中國一家大型工業(yè)企業(yè)提高業(yè)績,客戶狀況一家領先的中國汽車零件生產(chǎn)商，首度遭遇虧損，需要得到幫助以扭虧增盈,麥肯錫的角色沿價值鏈對公司現(xiàn)有業(yè)績進行調查并參照行業(yè)最佳做法挖掘降本和增長潛能并劃定總體業(yè)績改善的范圍制定短期6個月和中長期18個月業(yè)績改善措施制定變革方案以獲得潛能,實效通過業(yè)績改善為客戶帶來了持續(xù)的價值包含采購、生產(chǎn)/去除生產(chǎn)流程中的瓶頸、市場營銷試點開始后僅4個月，試點區(qū)域的銷售就增長了20以上在方案實施的頭一年，全國銷售增長了13,LCS000820BJGB,43,,,,麥肯錫為一家國有企業(yè)進行組織架構重組,客戶狀況一家位于上海的電子和機械設備生產(chǎn)商剛剛完成了一次購并，形成了一個價值為40億美元的集團，因此急需為集團設計一個新的公司結構這個結構必須能夠適應中國的不確定的市場環(huán)境，將獨立的企業(yè)拆分成業(yè)務單元組，并幫助集團在2000年時達到100億美元的規(guī)模,麥肯錫的角色設計并建立了一個新的公司總部，包括招聘高級管理人員建立了內部管理流程診斷了業(yè)績改進機會，并為一個業(yè)務單元設計了改革方案,實效在4個月內建成了新的公司總部，并為持續(xù)進行以業(yè)務單元為中心的重組制定了藍圖,LCS000820BJGB,44,,,,麥肯錫幫助中國一家大型國有企業(yè)實施新的管理流程,客戶狀況中國的一家制藥企業(yè)，最近重新設計了內部訂單執(zhí)行流程，并需要IT系統(tǒng)提供支持,麥肯錫的角色協(xié)助選擇IT供應商就設計以及ERP系統(tǒng)的引入進行協(xié)調指導客戶小組領導在倉庫重組、應收帳款以及庫存藥品管理方面實施新的管理流程,實效單位成本目前已由銷售額的9降至75,LCS000820BJGB,45,,,,,,,麥肯錫幫助一家中國客戶制定了長期目標并設計了相應的人力資源系統(tǒng),客戶狀況中國一家主要的保險公司希望能制定一個具有競爭力的遠景規(guī)劃,麥肯錫的角色尋找增長機會并確定了公司遠景，使命和增長目標制定在具體產(chǎn)品、市場和地域細分中的競爭戰(zhàn)略設計了一個新的以市場細分為基礎的組織結構幫助客戶實施所制定的遠景規(guī)劃以幫助其實現(xiàn)遠景規(guī)劃,實效確定了明確的今后510年目標以及指導綱領；并將這些向董事會、員工、股東及未來投資者進行宣傳,確定十年的增長目標,重新設計公司的人力資源系統(tǒng),客戶狀況一家發(fā)展迅速的中國保險公司希望能建立世界一流的人力資源系統(tǒng)來發(fā)展和保留最優(yōu)秀的人才,麥肯錫的角色為人力資源部門制定并實施新的戰(zhàn)略和流程為人力資源職能設計了一個新的組織結構,實效為接下來的長達一年的人力資源改革方案完成指導藍圖并進行試點測試,

簡介：池州愛上他天然礦泉水生產(chǎn)項目池州愛上他天然礦泉水生產(chǎn)項目項目建議書項目建議書83財務評價結論15第九章第九章社會評價社會評價1691項目對社會的影響分析1692項目與所在地互適性分析1793社會評價結論17第十章第十章結論與建議結論與建議17101推薦方案的總體描述17102推薦方案的優(yōu)缺點總體描述17103結論與建議18附件附件1、牯牛降山泉水水質檢測報告牯牛降山泉水水質檢測報告2、投資協(xié)議書投資協(xié)議書

簡介：項目建議書項目建議書第1章概述概述一、項目名稱一、項目名稱XXX田園綜合體建設項目二、項目建設性質二、項目建設性質新建三、項目建設單位三、項目建設單位XXXX有限公司四、項目建設地點四、項目建設地點XXX村五、項目定義五、項目定義田園綜合體是集現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、休閑旅游、田園社區(qū)為一體的鄉(xiāng)村綜合發(fā)展模式，是在城鄉(xiāng)一體格局下，順應農(nóng)村供給側結構改革、新型產(chǎn)業(yè)發(fā)展，結合農(nóng)村產(chǎn)權制度改革，實現(xiàn)中國鄉(xiāng)村現(xiàn)代化、新型城鎮(zhèn)化、社會經(jīng)濟全面發(fā)展的一種可持續(xù)性模式。第2章項目建設背景項目建設背景一、中國共產(chǎn)黨一、中國共產(chǎn)黨第十九次全國代表大會的報告第十九次全國代表大會的報告解讀解讀1、實施鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略實施鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略農(nóng)業(yè)農(nóng)村農(nóng)民問題是關系國計民生的根本性問題，必須始終把解決好“三農(nóng)”問題作為全黨工作重中之重。要堅持農(nóng)業(yè)農(nóng)村優(yōu)先發(fā)展，按照產(chǎn)業(yè)興旺、生態(tài)宜居、鄉(xiāng)風文明、治理有效、生活富裕的總要求，建立健全城鄉(xiāng)融合發(fā)展體制機制和政策體系，加快推進農(nóng)業(yè)農(nóng)村現(xiàn)代化。構建現(xiàn)代農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)體系、生產(chǎn)體系、經(jīng)營體系，完善農(nóng)業(yè)支持保護制度，發(fā)展多種形式適度規(guī)模經(jīng)營，培育新型農(nóng)業(yè)經(jīng)營主體，健全農(nóng)業(yè)社會化服務體系，實現(xiàn)小農(nóng)戶和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展有機銜接。促進農(nóng)村一二三產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展，支持和鼓勵農(nóng)民就業(yè)創(chuàng)業(yè)，拓寬增收渠道。2、實施區(qū)域協(xié)調發(fā)展戰(zhàn)略、實施區(qū)域協(xié)調發(fā)展戰(zhàn)略第4章項目選址及建設條件項目選址及建設條件1、項目選址項目選址項目選址于XX村。鳳凰村位于XXX鎮(zhèn)風光旖旎的馬槽河中游東岸、是進入XX鎮(zhèn)區(qū)的東大門。這里交通便捷，資源富饒，區(qū)位優(yōu)勢顯著，省道二軍路從境內南端橫穿而過，正在改道繞城的新二軍路將橫貫本村東西，舒廬干渠的支流湯東支渠宛如一條玉帶縱貫全村南北。村東距合界高速不足5公里，離XX火車站大約810分鐘車程。蜚聲省內外的4A級景區(qū)金孔雀溫泉旅游度假村距我村西南隅僅百米之遙。境內有XX鎮(zhèn)工業(yè)園、省水文實驗站、鳳凰敬老院、湯中苗木花卉基地、美林美生態(tài)觀光園等單位。2、建設條件建設條件現(xiàn)狀用地范圍內土地已征遷，具備項目建設條件。第5章環(huán)境保護與消防安全環(huán)境保護與消防安全環(huán)境保護堅持“以預防為主，防治結合，綜合治理”的原則，各部門共同采取措施，對污染進行聯(lián)合防治，以達到國家及地方有關環(huán)境保護方面的標準和規(guī)定。環(huán)保措施環(huán)保措施控制生態(tài)影響、控制噪聲影響、控制垃圾污染、控制水污染。消防安全措施消防安全措施認真執(zhí)行“預防為主、防消結合”的消防工作方針以及國家和本行業(yè)的有關消防規(guī)定，在總圖布置、建筑結構、消防供水以及火災報警等消防設計中采取了一系列防范措施，以期消除隱患，防止和減少火災的危害。第6章勞動保護與安全衛(wèi)生勞動保護與安全衛(wèi)生一、勞動保護一、勞動保護1、改善工作條件，配備防護設施、設備。主要是合理設計工藝過程，改進生產(chǎn)設備和操作方法。2、加強個人防護3、加強衛(wèi)生保健和健康監(jiān)護4、制訂合理的勞動休息制度

簡介：無線無線WLAN覆蓋項目覆蓋項目方案建議書方案建議書無線WLAN覆蓋項目方案建議書715PTAL認證支持47716多業(yè)務的安全性49717IPV650718AP間無線漫游50719冗余備份的實現(xiàn)5372解決方案優(yōu)勢548設備清單設備清單56

簡介：,北京,營銷策略和銷售管理項目建議書,目錄,項目背景工程機械行業(yè)初步分析項目具體內容、思路和方法項目組織及時間安排附錄附錄一新華信主要顧問簡歷附錄二管理咨詢和新華信附錄三管理咨詢服務協(xié)議書,,項目意義,山東XX應對嚴峻挑戰(zhàn)，必須通過恰當?shù)臓I銷策略和有效的營銷管理擴大市場份額，在銷售策略、銷售網(wǎng)絡的建設、經(jīng)銷商的管理考核和激勵、銷售隊伍的考核激勵、銷售流程的優(yōu)化等方面提出合理化的改善意見和可操作的實施方案，提高XX的綜合競爭能力，保證山東XX的可持續(xù)發(fā)展。為了達到以上目的，山東XX高層認為有必要借助“外腦”，搭建平臺，助XX未來發(fā)展一臂之力。,山東XX是我國工程機械行業(yè)的知名企業(yè),經(jīng)濟效益在同行業(yè)領先山東XX的主導產(chǎn)品,裝載機產(chǎn)銷量雖然這兩年有較大幅度的增長,但低于行業(yè)增長水平。但在同行業(yè)中，XX的制造成本是最低的山東XX拆巨資,希望做為新的經(jīng)濟增長點挖掘機,由于市場競爭激烈,國內市場國外品牌占據(jù)主動地位面對近幾年的膨脹式發(fā)展，XX未來的發(fā)展戰(zhàn)略是明晰的，但是最薄弱的環(huán)節(jié)是在營銷方面,全面提升管理和營銷水平,,背景,問題,項目背景概述,面對挑戰(zhàn),山東XX高層在思考以下問題在工程機械行業(yè)從自由競爭向壟斷競爭的過程中,XX的主導產(chǎn)品裝載機如何能夠躋身“第一集團“，如何能夠改善資金周轉速度慢的現(xiàn)狀營銷公司的銷售網(wǎng)絡不健全，銷售渠道不暢通，90以上的產(chǎn)品銷往長江以北，其中70集中在山東周邊56個省區(qū)，其中35在山東代理制度不規(guī)范，經(jīng)銷商之間的競爭激烈，而且拖欠款嚴重，沒有大型的代理商銷售公司內部的管理存在問題，信息交流不通暢，管理制度不健全，風險的監(jiān)管力度不夠售后服務反映速度較慢,由于國內經(jīng)濟是“內需拉動型”,作為基礎設施建設的工程機械具有廣闊的發(fā)展前景,全行業(yè)銷售收入,億元,液壓挖掘機關鍵主機廠銷量,臺,裝載機關鍵主機廠銷量,臺,但是由于競爭激烈，工程機械行業(yè)毛利普遍下降,骨干企業(yè)2001年18月的銷售情況,萬元,按銷量由大至小排列,除宜工外企業(yè)利潤總體趨薄，銷量前三位企業(yè)的利潤總和還不如第十位的宜工，XX的利潤率在行業(yè)內是中上游水平,業(yè)內企業(yè)分析,典型公司,中聯(lián)重科山推股份安徽合力,徐工集團,廈工股份山東XX河北宣工廣西柳工,鞍山一工,主要產(chǎn)品,混凝土輸送泵、塔式起重機大中型推土機牽引車、叉車,起重機械、壓實機械、筑路機械、混凝土機械、液壓挖掘機,裝載車挖掘機,平地車,公司類型,1、產(chǎn)品處于絕對優(yōu)勢，主營業(yè)務收入與利潤同時增長,2、具有行業(yè)規(guī)模效應，生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)步增長,3、以價格為代價保有市場占有率，業(yè)務收入增長，利潤卻下降,4、企業(yè)缺乏競爭基礎，主營業(yè)務收入與利潤同時下降,造成裝載機行業(yè)平均利潤由1020跳水到低于5的主要原因是今年的價格大戰(zhàn),舉例,加入世貿(mào)組織后，工程機械行業(yè)更是面臨“六大沖擊”,工程機械行業(yè)正在經(jīng)歷行業(yè)的結構性調整,市場集中度將越來越高,“三四規(guī)則”的規(guī)律將會部分起作用,XX未來五年在市場營銷方面面臨嚴峻的挑戰(zhàn),,,,,,,5,10,15,20,25,30,35,40,45,市場份額,,,,,,,,,,,,3,2,1,企業(yè)實力,三個生存者,三個贏利者,臨工,,,,,,,,,,,,掙扎者，局部細分市場填補者,,,,,,,第一名的市場份額4第三名的市場份額,未來幾年，國內工程機械的產(chǎn)品市場將進一部細分，將涌現(xiàn)出一些新的市場,國內客戶對工程機械需求也將產(chǎn)生變化,根據(jù)地理條件、氣候條件、使用條件各異,生產(chǎn)企業(yè)要及時了解并開發(fā)出適應新變化的工程機械,現(xiàn)狀表面質量差、設備漏油、資料不齊全、說明書不清楚、故障率高、無故障工作時間短,低噪音、低污染、低震動,解決施工單位資金短缺設備落后，工期緊的問題,XX如果能夠掃清或部分掃清國內工程機械企業(yè)普遍面臨的“五大發(fā)展障礙”，就等于獲得了競爭優(yōu)勢,1、生產(chǎn)集中度低、規(guī)模效益差,世界工程機械行業(yè)的龍頭老大卡特彼勒公司的年銷售收入為200多億美元我國年銷售收入超10億元的僅徐工集團一家，達60億元全行業(yè)1000多家企業(yè)，過億元的只有65家,2、中小型常規(guī)產(chǎn)品過剩,僅廈門一地就有20家企業(yè)生產(chǎn)裝載機國內的電梯、液壓挖掘機市場基本被外資和合資企業(yè)占有,3、技術水平低，開發(fā)能力弱,制造技術與裝備水平與發(fā)達國家差距1015年，缺少自主知識產(chǎn)權的產(chǎn)品技術新品開發(fā)周期比發(fā)達國家長一倍以上，產(chǎn)品更新周期更長,4、市場營銷和售后服務體系不健全,銷售渠道不通暢，備件供應和售后服務跟不上不能按市場需求變化對產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)、銷售、售后服務進行及時調整,5、管理體制和經(jīng)營機制轉換不到位,國有企業(yè)歷史包袱沉重管理體制有待深化改革,,項目目標山東臨沂工程機械股份有限公司希望通過與新華信管理咨詢公司合作，解決以下問題,,1現(xiàn)有銷售策略的優(yōu)化，建立能夠適應市場競爭的營銷模式和營銷組織體系2建立健全銷售隊伍管理、考核和激勵，渠道的管理和激勵機制,在制度上加強風險控制和防范3規(guī)范主要業(yè)務流程，有效控制和降低成本,為達到上述目的，我們將在營銷和流程兩方面進行工作。項目運作采取訪談、研討會、小組討論、培訓等多種咨詢形式，體現(xiàn)”過程咨詢“理念。咨詢的書面成果將包括以下內容,銷售策略制定,企業(yè)現(xiàn)狀診斷報告,基于發(fā)展戰(zhàn)略的裝載機營銷策略產(chǎn)品線分析定價策略目標用戶分析和重點區(qū)域市場渠道銷售模式和管理辦法基于發(fā)展戰(zhàn)略的挖掘機營銷策略產(chǎn)品建議定價策略目標用戶分析和重點區(qū)域市場渠道銷售模式和管理辦法,所有相關培訓資料,特別說明項目開始后，為了能夠有效說明問題和方便使用，不排除對方案進行調整,銷售管理,營銷費用使用和監(jiān)督控制辦法銷售隊伍管理和薪酬激勵辦法關鍵業(yè)務流程確定銷售訂單流程配件采購流程技術管理流程品質控制流程生產(chǎn)管理流程產(chǎn)品開發(fā)流程生產(chǎn)調度流程基于流程的成本控制和改善建議,目錄,項目概述項目具體內容、思路和方法項目組織及時間安排附錄附錄一新華信主要顧問簡歷附錄二管理咨詢和新華信附錄三管理咨詢服務協(xié)議書,,本次項目主要分為兩個階段,階段一銷售策略制定,階段二銷售管理,通過前期的外部的行業(yè)和市場分析以及企業(yè)內部分析，新華信管理咨詢會針對山東XX現(xiàn)存的營銷管理問題進行銷售策略、銷售模式、銷售隊伍管理、銷售渠道管理等方案設計，并且優(yōu)化關鍵的業(yè)務流程。,,階段一銷售策略的制定,,,市場預測,相關成本及貢獻毛利率分析,市場細分變量選擇,損益平衡銷量分析,制定銷售目標,價格彈性及敏感度,目標市場選擇,定價方法選擇,,競爭對手市場地位分析,XX目標市場地位,與競爭對手的戰(zhàn)略聯(lián)合,市場進入模式選擇,,代理模式利弊,渠道的長度和寬度選擇,渠道價格及利潤分布,渠道與產(chǎn)品服務組合的匹配,,發(fā)達市場的策略,成長市場策略,衰退市場策略,新市場策略,,市場定位分析一,市場定位分析,分析主要競爭對手的市場地位競爭對手的基本戰(zhàn)略選擇競爭對手的市場份額和競爭格局競爭對手的成本構成與盈利能力競爭對手的價格政策競爭對手的渠道控制能力特別說明競爭對手建議為國內國外各一家,由新華信和XX共同協(xié)商確定,競爭對手市場地位分析,XX目標市場定位分析,與競爭對手的戰(zhàn)略聯(lián)合,市場進入模式選擇,市場定位分析二,確定XX裝載機和挖掘機的市場定位分析XX成為行業(yè)領導者或跟隨者的限制XX研發(fā)能力XX的成本構成和盈利能力XX的銷售網(wǎng)絡與渠道控制能力XX品牌的內在價值結合XX內外部環(huán)境的市場定位分析選擇,,市場定位分析,競爭對手市場地位分析,XX目標市場定位分析,與競爭對手的戰(zhàn)略聯(lián)合,市場進入模式選擇,,市場定位分析三,在激烈競爭中謀求與競爭對手的雙贏格局哪些競爭對手與XX存在優(yōu)勢互補與競爭對手互補的具體業(yè)務有哪些戰(zhàn)略聯(lián)合的形式與深度XX集團內部是否存在資源整合的可能性XX是否可以通過收購兼并擴大市場份額,,市場定位分析,競爭對手市場地位分析,XX目標市場定位分析,與競爭對手的戰(zhàn)略聯(lián)合,市場進入模式選擇,市場定位分析四,,市場進入的模式選擇市場份額最大化目標下的進入方式短期利潤最大化目標下的進入方式樹立品牌目標下的進入方式新、老產(chǎn)品不同生命周期的市場問題,市場定位分析,競爭對手市場地位分析,XX目標市場定位分析,與競爭對手的戰(zhàn)略聯(lián)合,市場進入模式選擇,,細分市場選擇一,細分市場選擇,裝載機和挖掘機需求狀況變化分析用戶偏好的發(fā)展變化用戶購買能力的發(fā)展變化用戶消費模式的發(fā)展變化目前及未來的市場容量市場需求的地理分布,市場預測,市場細分變量選擇,制定銷售目標,目標市場選擇,細分市場選擇二,建立XX細分市場決策變量體系使用那些指標劃分細分市場各個指標劃分的局限性根據(jù)不同指標組合所劃分的不同細分市場的容量、消費模式、偏好、地理分布、自然環(huán)境等具體特性,細分市場選擇,市場預測,市場細分變量選擇,制定銷售目標,目標市場選擇,,細分市場選擇三,確定今后的銷售目標選擇市場份額、利潤或是銷售額作為銷售目標，沒有選作銷售目標的指標作為次級銷售指標作為決策的參考確定今后總的銷售水平每一年的銷售水平目標及年增長率銷售目標完成程度對成本以及公司發(fā)展的影響,,細分市場選擇,市場預測,市場細分變量選擇,制定銷售目標,目標市場選擇,細分市場選擇四,根據(jù)劃定的細分市場和XX裝載機和挖掘機的銷售目標選擇要進入的目標細分市場不同細分市場的潛在利潤空間不同細分市場的容量比較哪些細分市場組合有利于實現(xiàn)銷售目標并使相關次級銷售指標盡量最大,細分市場選擇,市場預測,市場細分變量選擇,制定銷售目標,目標市場選擇,區(qū)域市場策略一,區(qū)域市場策略,XX裝載機和挖掘機在發(fā)達市場的營銷及服務策略發(fā)達市場的用戶消費行為與消費心理特征分析發(fā)達市場的消費需求分析發(fā)達市場的銷售人員素質要求發(fā)達市場渠道特殊問題發(fā)達市場特殊定價問題,發(fā)達市場策略,成長市場策略,衰退市場策略,新市場策略,區(qū)域市場策略二,XX裝載機和挖掘機在成長市場的營銷及服務策略成長市場的用戶消費行為與消費心理特征分析成長市場的消費需求分析成長市場的銷售人員素質要求成長市場渠道特殊問題成長市場特殊定價問題,區(qū)域市場策略,發(fā)達市場策略,成長市場策略,衰退市場策略,新市場策略,區(qū)域市場策略三,XX裝載機和挖掘機在衰退市場的營銷及服務策略衰退市場的用戶消費行為與消費心理特征分析衰退市場的消費需求分析衰退市場的銷售人員素質要求衰退市場渠道特殊問題衰退市場特殊定價問題,區(qū)域市場策略,發(fā)達市場策略,成長市場策略,衰退市場策略,新市場策略,區(qū)域市場策略四,XX裝載機和挖掘機在新市場的營銷及服務策略新市場的用戶消費行為與消費心理特征分析新市場的消費需求分析新市場的銷售人員素質要求新市場渠道特殊問題新市場特殊定價問題,區(qū)域市場策略,發(fā)達市場策略,成長市場策略,衰退市場策略,新市場策略,,定價策略分析一,定價策略分析,裝載機三類系列產(chǎn)品和挖掘機的成本分析產(chǎn)品成本構成分析產(chǎn)品毛利率分析產(chǎn)品邊際貢獻分析產(chǎn)品組合條件下的成本和邊際貢獻,相關成本及貢獻毛利率分析,損益平衡銷量分析,價格彈性及敏感度,定價方法選擇,定價策略分析二,銷售的損益平衡分析市場一般競爭價格確定不同價格水平下的盈虧平衡點確定產(chǎn)品邊際貢獻為零時的銷量包含固定成本的平衡銷量分析包含變動成本的平衡銷量分析被動變價的損益平衡分析計算各種可能的利潤變化,,定價策略分析,相關成本及貢獻毛利率分析,損益平衡銷量分析,價格彈性及敏感度,定價方法選擇,,定價策略分析三,確定價格變動對用戶購買決策的影響什么樣的價格變動幅度會影響用戶購買XX裝載機和挖掘機價格變動會使用戶對產(chǎn)品產(chǎn)生怎樣的額外要求競爭對手會對XX的價格變動產(chǎn)生什么反應代理商會對價格變動產(chǎn)生什么樣的反應,,定價策略分析,相關成本及貢獻毛利率分析,損益平衡銷量分析,價格彈性及敏感度,定價方法選擇,定價策略分析四,確定適合XX裝載機和挖掘機的定價方法和定價策略分析成本加成法的適用性分析生命周期定價法的適用性分析協(xié)議價格或談判定價法的適用性分析細分定價法分析競爭性信息與有效定價計劃定價的步驟與策略,,定價策略分析,相關成本及貢獻毛利率分析,損益平衡銷量分析,價格彈性及敏感度,定價方法選擇,,渠道策略分析一,渠道策略分析,探討‘‘四位一體’’模式在工程機械銷售中的可行性適合“四位一體”模式的渠道選擇自建銷售網(wǎng)絡的運行成本自建銷售網(wǎng)絡擴張的成本組織代理商的成本自建網(wǎng)絡與依賴代理商網(wǎng)絡的風險比較XX目前資源條件對渠道建設的影響資金、人力、管理水平和管理能力整合四位一體模式與渠道建設,分銷與直銷的盈利分析,渠道的長度和寬度選擇,渠道價格及利潤分布,渠道與產(chǎn)品服務組合的匹配,渠道策略分析二,渠道網(wǎng)絡的復雜程度怎樣微利條件下渠道層級的簡化，減少利潤在渠道上的流失，同時保證渠道正常運轉，不丟失市場份額代理方式下的層級設計銷售區(qū)域大小和規(guī)模的測算分公司數(shù)量范圍確定代理商數(shù)量范圍確定,,分銷與直銷的盈利分析,渠道的長度和寬度選擇,渠道價格及利潤分布,渠道與產(chǎn)品服務組合的匹配,渠道策略分析,,渠道策略分析三,渠道價格管理與渠道上各個層級的利潤分布設計合理的利潤分配標準建立渠道各級價格的監(jiān)管體系違反渠道價格的懲罰措施,,分銷與直銷的盈利分析,渠道的長度和寬度選擇,渠道價格及利潤分布,渠道與產(chǎn)品服務組合的匹配,渠道策略分析,渠道策略分析四,渠道選擇與產(chǎn)品/服務組合的關系渠道需要的產(chǎn)品/服務組合方案產(chǎn)品/服務組合作為整體的渠道政策特定的產(chǎn)品/服務的渠道設計,,分銷與直銷的盈利分析,渠道的長度和寬度選擇,渠道價格及利潤分布,渠道與產(chǎn)品服務組合的匹配,渠道策略分析,階段二銷售管理,,分銷商盈利模式,分銷商銷售區(qū)域劃分,分銷商選擇流程,與分銷商的戰(zhàn)略協(xié)作關系,,四位一體連鎖模式分析,專賣店和連鎖經(jīng)營,直銷模式分析,零售終端價格控制,,銷售隊伍的組織形式,銷售隊伍的考核,銷售隊伍激勵機制,銷售表格報告系統(tǒng),,現(xiàn)有信用政策分析,渠道信用政策,信用管理和控制,銷售費用使用和控制,,分銷商管理一,找出分銷商的盈利模式分銷商的利潤構成分析利差、返點、供應零配件相關政策的調整,分銷商管理,分銷商盈利模式,分銷商銷售區(qū)域劃分,分銷商選擇流程,與分銷商的戰(zhàn)略協(xié)作關系,分銷商管理二,分銷商的地域劃分分銷商實力與銷售地域大小的關系分銷商地域重疊性調整在具體銷售區(qū)域設立代理商、分銷商還是設立分公司違反公司銷售區(qū)域劃分的處理辦法,,分銷商管理,分銷商盈利模式,分銷商銷售區(qū)域劃分,分銷商選擇流程,與分銷商的戰(zhàn)略協(xié)作關系,,分銷商管理三,選擇分銷商的依據(jù)及流程分銷商選擇流程選擇分銷商的依據(jù)資金實力、網(wǎng)絡關系等,,分銷商管理,分銷商盈利模式,分銷商銷售區(qū)域劃分,分銷商選擇流程,與分銷商的戰(zhàn)略協(xié)作關系,分銷商管理四,與分銷商的戰(zhàn)略協(xié)作關系探討‘‘四位一體’’模式在工程機械銷售中的可行性前提下，如何在分銷商處推行“四位一體”雙方協(xié)調行動，共同降低庫存如何組織和利用供銷商對市場信息的反饋,,分銷商管理,分銷商盈利模式,分銷商銷售區(qū)域劃分,分銷商選擇流程,與分銷商的戰(zhàn)略協(xié)作關系,零售終端管理一,探討‘‘四位一體’’模式在工程機械銷售中的可行性XX推行“四位一體”模式的要素分析銷售計劃的制定對“四位一體”的支持服務體系對“四位一體”的支持維修與銷售對利潤影響的關系配件供應及質量對“四位一體”的支持,四位一體連鎖模式分析,專賣店和連鎖經(jīng)營,直銷模式分析,零售終端價格控制,零售終端管理,零售終端管理二,XX在推行專賣店和連鎖經(jīng)營的可行性布局在那些地區(qū)推行采取什么方式推行應該注意的問題如何處理同社區(qū)環(huán)境的關系推行的目的銷量,品牌,示范,四位一體連鎖模式分析,專賣店和連鎖經(jīng)營,直銷模式分析,零售終端價格控制,零售終端管理,零售終端管理三,其他XX可以借鑒的直銷模式與方法終端選址方法與銷售業(yè)績終端店面布置原則終端商品陳列方法終端管理對品牌的直接影響,四位一體連鎖模式分析,專賣店和連鎖經(jīng)營,直銷模式分析,零售終端價格控制,零售終端管理,零售終端管理四,XX終端價格控制終端產(chǎn)品與服務的搭售管理終端整車產(chǎn)品與零配件的搭售管理不同銷售終端價格差別控制終端沖突的協(xié)調,零售終端管理,四位一體連鎖模式分析,專賣店和連鎖經(jīng)營,直銷模式分析,零售終端價格控制,銷售隊伍管理一,銷售隊伍的組織、人員配備和運作方式銷售人員匯報方式銷售公司組織結構圖銷售公司崗位、部門職責關鍵銷售人員的職位說明書,銷售隊伍管理,銷售隊伍的組織形式,銷售隊伍的考核,銷售隊伍激勵機制,銷售表格報告系統(tǒng),銷售隊伍管理二,建立XX銷售管理人員銷售經(jīng)理的考核體系考評指標的確立考評指標在不同地區(qū)的權重確定建立XX銷售人員的考核體系考評指標的確立考評指標在不同地區(qū)的權重確定,銷售隊伍管理,銷售隊伍的組織形式,銷售隊伍的考核,銷售隊伍激勵機制,銷售表格報告系統(tǒng),銷售隊伍管理三,建立XX銷售管理人員銷售經(jīng)理的薪酬體系薪酬分析薪酬如何和考核掛鉤建立XX銷售人員的薪酬體系薪酬分析薪酬如何和考核掛鉤,銷售隊伍管理,銷售隊伍的組織形式,銷售隊伍的考核,銷售隊伍激勵機制,銷售表格報告系統(tǒng),銷售隊伍管理四,銷售表格的規(guī)范化建立銷售匯報制度銷售表格和銷售管理流程的規(guī)范是密不可分的，這部分在關鍵流程設計階段也會涉及建立銷售業(yè)務報告系統(tǒng)設計客戶（包括代理商）資料卡片每月銷售報告競爭對手信息收集系統(tǒng)每月投訴報告每月維修報告每月理賠報告每月客戶咨詢及客戶需求分析報告,銷售隊伍管理,銷售隊伍的組織形式,銷售隊伍的考核,銷售隊伍激勵機制,銷售表格報告系統(tǒng),營銷風險防范一,現(xiàn)有信用政策的分析信用管理診斷信用體系和信用政策方案的討論和論證新華信關于信用政策和方案建議,營銷風險防范,現(xiàn)有信用政策分析,渠道信用政策,信用管理和控制,銷售費用使用和控制,營銷風險防范二,渠道的信用政策方案渠道應收帳款管理根據(jù)客戶實際情況不同確定不同信用等級不同信用額度的成本與應收帳款周轉收益的比較客戶營運資金融資的資本成本確定不同信用等級的信用額度調整信用等級的依據(jù)和調整范圍,營銷風險防范,現(xiàn)有信用政策分析,渠道信用政策,信用管理和控制,銷售費用使用和控制,營銷風險防范三,建立XX信用管理機制確定信用等級的依據(jù)確定引起的財務資本成本變化的因素調整信用標準的選擇賒銷合同管理合同文本的規(guī)范化設計合同的起草、審議、復議流程合同執(zhí)行的監(jiān)督機制,營銷風險防范,現(xiàn)有信用政策分析,渠道信用政策,信用管理和控制,銷售費用使用和控制,營銷風險防范四,營銷費用使用的經(jīng)濟性和有效性建議總部地區(qū)層面的營銷費用結構比例建議裝載機和挖掘機營銷費用的共享性裝載機和挖掘機營銷費用使用重點營銷費用的流程安排營銷費用使用后的效果分析營銷費用使用重點問題防范,營銷風險防范,現(xiàn)有信用政策分析,渠道信用政策,信用管理和控制,銷售費用使用和控制,關鍵業(yè)務流程一,業(yè)務流程描述方法培訓業(yè)務流程描述劃分業(yè)務流程，確定業(yè)務流程清單對流程重要性進行排序業(yè)務流程現(xiàn)存問題分析和管理診斷,關鍵業(yè)務流程,業(yè)務流程現(xiàn)狀分析,核心流程識別,銷售流程優(yōu)化,目標流程設計,關鍵業(yè)務流程二,現(xiàn)有流程按照重要性進行排隊，識別和新的業(yè)務流程和山東XX高層和營銷部門討論，核心業(yè)務流程的范圍和診斷儀件分析并量化現(xiàn)有流程核心業(yè)務流程各項活動的工作時間核心業(yè)務流程各項活動間的通過時間核心業(yè)務流程各項任務轉手次數(shù)核心業(yè)務流程問題分析,關鍵業(yè)務流程,業(yè)務流程現(xiàn)狀分析,核心流程識別,銷售流程優(yōu)化,目標流程設計,關鍵業(yè)務流程三,銷售流程分析銷售流程優(yōu)化方案設計銷售流程診斷方案銷售流程關鍵流程圖設計,關鍵業(yè)務流程,業(yè)務流程現(xiàn)狀分析,核心流程識別,銷售流程優(yōu)化,目標流程設計,關鍵業(yè)務流程四,明確業(yè)務流程優(yōu)化設計要點標桿瞄準最佳實務確定總體目標業(yè)務流程目標業(yè)務流程優(yōu)化設計清除無效的及非增值性的業(yè)務活動簡化所有過于復雜的環(huán)節(jié)集成功能，理順流程運用先進的信息技術,加速流程運轉,提高流程運行質量目標業(yè)務流程討論,關鍵業(yè)務流程,業(yè)務流程現(xiàn)狀分析,核心流程識別,銷售流程優(yōu)化,目標流程設計,舉例地區(qū)代理商的選擇及確定,初選,調查,與經(jīng)銷商接洽談判,確定經(jīng)銷商,收集市場經(jīng)銷商資料了解經(jīng)銷商行業(yè)內的經(jīng)營情況及銷售能力和口碑初步選擇待發(fā)展和拜訪的經(jīng)銷商,詳細研究經(jīng)銷商情況,包括銷售網(wǎng)絡銷售額資信狀況償債能力盈利能力倉儲及服務能力,選擇合適的經(jīng)銷商準備詳細的經(jīng)銷商資料介紹中天高科的銷售政策、經(jīng)銷商管理方法與經(jīng)銷商談判,根據(jù)公司的審批流程報上級主管或經(jīng)理綜合比較與經(jīng)銷商談判結果確定合適的經(jīng)銷商,舉例地區(qū)代理商日常管理,更新檔案,定期評估,政策執(zhí)行,經(jīng)銷商扶持,經(jīng)銷商拜訪,及時更新經(jīng)銷商檔案建立完整的經(jīng)銷商檔案,信用評估是否擾亂價格網(wǎng)絡開發(fā)評估銷售量評估回款及時性送貨及時性,扣點返利促銷小姐支持業(yè)務員支持,與經(jīng)銷商共同參加零售終端談判幫助經(jīng)銷商發(fā)展下級網(wǎng)絡服務支持宣傳支持信用支持,銷售人員定期拜訪經(jīng)銷商定期與經(jīng)銷商一同拜訪潛在的客戶,投訴處理,渠道暢通及時落實到人,舉例代理商的激勵一銷售業(yè)績獎勵,,,,,,,,,,,,,,進貨業(yè)績獎勵占35臺階式獎勵考慮到產(chǎn)品銷售的季節(jié)性,建議采取季度考核的方式,具體臺階的指標由公司銷售管理部結合各區(qū)域的市場特征確定返利的百分比僅供參考銷貨業(yè)績的考核同上,舉例代理商的激勵二市場信譽獎勵,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,序號,考核項目,標準,評分,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,1,價格管理現(xiàn)階段可以暫緩考慮,L,,必須按照公司規(guī)定,的批發(fā)和零售價格,L,,每發(fā)現(xiàn)一次扣10分,L,,累計三次否決全部得分,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,2,渠道管理,L,,嚴格按照合同中規(guī),定的銷售區(qū)域銷售,產(chǎn)品,L,,分銷商必須在規(guī)定,區(qū)域內進行批發(fā),供貨前必須得到公司,的認可,L,,零售商必須在規(guī)定,的零售區(qū)域內零售,不得進行批發(fā)業(yè)務,L,,每發(fā)現(xiàn)一次竄貨,扣10分,,,所竄的貨計,入被竄地區(qū)的銷售額,L,,累計三次竄貨,,,取消,年終返利,,,公司有權,作降級處理或取消,經(jīng)銷商資格,,,并否決,全部得分,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,3,促銷配合,L,,積極配合公司的促,銷宣傳,,,并提供必要,的物質人力支持,L,,每季度至少自行組,織二次公司產(chǎn)品的,促銷活動,L,,每少開展一次促銷,活動扣除五分,L,,累計最高扣除分為,30,分,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,4,服務,L,,送貨及時,L,,服務投訴,L,,每次扣,5,分,L,,公司收到下級經(jīng)銷,商投訴或零售終端,投訴一次,,,扣,5,分,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,舉例代理商的激勵三網(wǎng)絡開發(fā)獎勵,對于積極協(xié)助公司開發(fā)市場的經(jīng)銷商,設立網(wǎng)絡開發(fā)獎勵區(qū)分一級分銷商和二級經(jīng)銷商,具體方法如下注具體開放數(shù)量和獎勵金額由公司銷售管理部結合地區(qū)實際情況確定,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,舉例營銷預算的形成與費用的控制,同意,申請,否,預算內,預算外,信息分析,市場資訊,銷售預測,營銷計劃,預算形成,修正,上級審批,預算成立,銷售公司,大區(qū)公司,合理,銷售財務部,公司財務部,審批,終止,終止,數(shù)據(jù)庫,去年銷售情況,使用,,,,,22,4,9,65,促銷活動,公關活動,人員推銷,廣告,快速消費品的各種營銷費用比例的經(jīng)驗值,舉例銷售人員激勵績效考評,C銷售人員的能力,A銷售人員的業(yè)績,人際交往能力影響力員工發(fā)展溝通判斷和決策計劃和執(zhí)行工作態(tài)度客戶服務,銷售量回款銷售單價銷售費用,＋,B主要工作職責履行情況,安全質量領導績效管理財務管理和盈利性團隊協(xié)作培訓和發(fā)展實施業(yè)務開拓發(fā)現(xiàn)并滿足客戶需求項目過程管理技術實施能力,＋,僅對銷售經(jīng)理,舉例銷售人員激勵薪酬方案,銷售人員薪酬,,按績效考核評分核算的月薪,,按績效考核單項指標計算的獎懲,,由進銷差價產(chǎn)生的獎金,銷售人員實行年薪制月薪基數(shù)＝年薪/12績效考評的得分按比例換算成月薪,單項指標按月考核根據(jù)單項指標完成情況計算獎金或者罰款,完成銷售任務的情況下可以提取進銷差價按季度核算,獎金按季度發(fā)放各分公司從進銷差價中提取的獎金比例不同,舉例營銷表格設計分銷商年度評估表,舉例營銷表格設計費用預算,,,,,假設營銷費用占預期銷售,額的比例,合計,目標區(qū)域是,云南,天津,山東,廣東,福建,四川,上海,北京,目標區(qū)域的權重分別為,,根,據(jù)市場潛力和公司戰(zhàn)略,,2,1

簡介：范文最新推薦范文最新推薦19扶貧捐款倡議書及建議書扶貧捐款倡議書及建議書扶貧捐款倡議書及建議書各級黨政機關、事業(yè)單位、社會各界愛心人士為積極響應國家、省關于動員各方面力量加強社會扶貧的號召，弘揚中華民族扶危濟困，扶弱助貧的傳統(tǒng)美德，凝聚全社會力量深入推進社會扶貧，堅決打贏脫貧攻堅戰(zhàn)，確保全市到2020年底現(xiàn)行標準下農(nóng)村貧困人口實現(xiàn)脫貧。我們向全市各級黨政機關、事業(yè)單位、社會各界愛心人士發(fā)出倡議請伸出您的援手，奉獻您的一份愛心，貢獻您的一份力量，積極參與到全市社會扶貧活動中來，幫助全市1248萬貧困人口、162個貧困村、1個貧困縣早日走出困境，一起共享改革發(fā)展成果共同邁入小康社會予人玫瑰，手留余香。我們殷切期望全市各級黨政機關、事業(yè)單位、社會各界愛心人士一起參與到我市社會扶貧活動中來，伸援手，獻愛心，慷慨解囊，紓困解難。您的關愛和善舉，將讓扶貧對象感受到社會主義大家庭的溫暖，感受到社會各界的關心，感受到生活的希望，增添他們走出困境的信心和動力。我們真誠期待您的參與，衷心感謝您的大力支持范文最新推薦范文最新推薦39議書。實踐證明，脫貧攻堅是全黨全社會的事，這項事業(yè)離不開全市社會各界的廣泛參與和熱心支持。希望大家能夠奉獻您的一份愛心，貢獻您的一份力量。我們相信，你們來自心靈深處的愛心與奉獻，將會讓他們走出困境，一起共享團結、慈善、和諧的文明成果贈人玫瑰，手有余香。我們懷著最真摯、最崇敬的心向社會各界鄭重倡議讓我們伸出援助之手，慷慨解囊，紓困解難，獻出一片愛心，點燃一盞希望扶貧捐款倡議書及建議書。我們相信，您的關愛和善舉，將讓弱者不再孤獨，讓貧困者不再無助，讓扶貧濟困的中華民族傳統(tǒng)美德蔚然成風，讓貧困群眾與您一起共享改革發(fā)展成果、過上幸?？鞓返拿篮萌兆用撠毠?，你我同行。我們真誠期待您的積極參與，衷心感謝您的大力支持閱讀拓展2017年度易地扶貧搬遷實施方案為切實改善山區(qū)生產(chǎn)生活條件，推動貧困地區(qū)經(jīng)濟社會發(fā)展，真正解決群眾亟待解決的實際困難，根據(jù)我鄉(xiāng)的基本情況現(xiàn)將易地扶貧搬遷工程計劃扶貧專項工作方案要求，結合我鄉(xiāng)實際情況，特制定本實施方

簡介：王先生王先生家庭保險規(guī)劃建議書家庭保險規(guī)劃建議書理財規(guī)劃師理財規(guī)劃師閆存印閆存印聯(lián)系電話聯(lián)系電話15863536454二零一六年五月二十八日二零一六年五月二十八日1一、理財規(guī)劃師介紹一、理財規(guī)劃師介紹1、基本介紹、基本介紹閆存印，山東聊城人，35周歲。2005年大學本科畢業(yè)，獲管理學學士學位。國家理財規(guī)劃師，獨立保險顧問師。2009年7月進入保險行業(yè)，先后在中國人壽、陽光人壽、中國人保等多家保險公司從事營銷、管理和培訓講師工作。熟悉各家保險公司的產(chǎn)品特點和理賠服務并和聊城市大部分保險公司有良好的合作關系，具有豐富的保險規(guī)劃和實戰(zhàn)工作經(jīng)驗。2、個人專業(yè)資質、個人專業(yè)資質（1）、青島農(nóng)業(yè)大學大學本畢業(yè)證書。證書編號104351200505001985（2）、保險銷售從業(yè)人員資格證書。證書編號00201312371500004215（3）、理財規(guī)劃師資格證書（CHFP）。證書編號11150000123001143、理財規(guī)劃專長、理財規(guī)劃專長保險規(guī)劃；教育規(guī)劃；退休養(yǎng)老與財產(chǎn)傳承規(guī)劃；企業(yè)風險管理與員工福利規(guī)劃。4、執(zhí)業(yè)理念、執(zhí)業(yè)理念嚴格遵守理財規(guī)劃師職業(yè)道德準則和執(zhí)業(yè)紀律規(guī)范，站在客戶立場，維護客戶合法權益，制定適合的理財方案和保險規(guī)劃。我承諾以誠信的態(tài)度；專業(yè)的知識；優(yōu)質的服務為您的您的家庭提供切實可行的理財方案

簡介：某（集團）有限公司,新華信管理咨詢2003年8月22日,戰(zhàn)略和管理咨詢項目建議書,2024/3/24,重要聲明,本項目建議書為新華信機密文件未經(jīng)對方書面同意，新華信和客戶任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項目建議書等所包含的一切信息詳見保密協(xié)議,2024/3/24,1、項目背景2、項目目標3、分析思路和方法4、預期交付成果5、工作內容和步驟6、工作計劃7、運作方式和人員配置8、附錄部分新華信咨詢顧問簡介,議題項目背景,2024/3/24,項目背景公司背景和市場環(huán)境,某集團是上海復星高科技集團有限公司下屬全資房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營企業(yè)，是復星集團生物醫(yī)藥、房地、信息三大產(chǎn)業(yè)集團之一。某是以房地產(chǎn)開發(fā)、營銷策劃為核心業(yè)務，以物業(yè)管理、工程監(jiān)理、施工建設為輔助業(yè)務的專業(yè)化房地產(chǎn)集團。某年營業(yè)收入為六億人民幣，凈利潤為八千萬，在上海同行業(yè)企業(yè)中排名十至十五位。某在上海房地產(chǎn)行業(yè)還未能進入一流房地產(chǎn)企業(yè)行列。房地產(chǎn)行業(yè)受政府政策變化和市場波動影響極大，投資大和投資周期長，房地產(chǎn)企業(yè)通常負債率高，經(jīng)營風險大。一個項目失敗可以吃掉所有利潤。房地產(chǎn)市場群雄割據(jù)，競爭者眾多，形成分割區(qū)域市場，難以形成品牌和規(guī)模效應，概念型品牌觀念容易拷貝、難以持久。住宅類房地產(chǎn)市場盡管增長迅速，供給通常仍大于需求，商品房空置積壓率高，盡管上海市場目前供需漸趨平衡。消費結構產(chǎn)生了變化，由集團購買漸漸轉向個人購買。,2024/3/24,項目背景公司面臨的內在十大挑戰(zhàn),公司內部雇員對領導階層思想和企業(yè)整體發(fā)展方向不明確，文化氛圍不強，削弱凝聚力。組織架構設置不合理，不適合企業(yè)現(xiàn)狀和未來發(fā)展?？偨?jīng)理管理幅射面太大，疲于應付，不能集中精力處理公司高層戰(zhàn)略、決策和管理問題。組織結構的強矩陣型導致職責模糊、協(xié)調和溝通不順、以及效率低下。部門設置不合理，職能和責任不明確，導致部門之間扯皮、任務和決策擱置現(xiàn)像。部門及中層管理人員職權授予不明確，導致低效率決策。缺乏合理的激勵如注重短期效果和績效評估機制，不利于留住人才。招牌和雇員培訓制度的不完善導致雇員素質不高。管理基本采取人和職能管理，而不是流程管理，出現(xiàn)老問題重復現(xiàn)像。缺乏規(guī)范業(yè)務流程，憑直覺辦事，導致資源浪費和效率低，以及部門協(xié)調問題。子公司管理制度不健全，出現(xiàn)利益和協(xié)調不一致現(xiàn)像內部管理挑戰(zhàn)和外在政策變化導致開發(fā)項目拖延。,2024/3/24,項目背景公司面臨的外在挑戰(zhàn),市場競爭日益激烈，WTO的加入更將引入許多國際知名房地產(chǎn)開發(fā)公司，競爭越發(fā)激烈。某品牌形象還沒有得到廣泛的認同，缺乏明確的品牌定位，價格也不能利用品牌優(yōu)勢。品牌化和規(guī)?；蔀楦偁幍拿}點，但房地產(chǎn)品牌號召力是所有行業(yè)中最弱的，房地產(chǎn)企業(yè)大多雷同，難以形成不同風格和個性特征。幾年來房地產(chǎn)行業(yè)整體平均利潤率下降。,2024/3/24,項目背景公司面臨的主要問題,某集團今后的整體發(fā)展方向和戰(zhàn)略是什么核心業(yè)務是什么房地產(chǎn)開發(fā)，為主其它業(yè)務為輔是立足于居民住宅市場，還是應該進入寫字樓、辦公樓、廠房和高科技園市場是否應該向其它城市擴展地區(qū)擴展戰(zhàn)略如何某集團的企業(yè)核心競爭能力戰(zhàn)略是什么房地產(chǎn)企業(yè)的成功關鍵要素是什么某在房地產(chǎn)行業(yè)的定位是什么某為實現(xiàn)企業(yè)定位和戰(zhàn)略應如何培育核心競爭能力如何設計合理的組織架構，明確責任和分工，提高運營效率如何規(guī)范人力資源管理體系以發(fā)揮員工積極性，提高員工的素質和凝聚力，招聘和保留優(yōu)秀人才如何設立主要業(yè)務流程以實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務流程管理的轉變,2024/3/24,1、項目背景2、項目目標3、分析思路和方法4、預期交付成果5、工作內容和步驟6、工作計劃7、運作方式和人員配置8、附錄部分新華信咨詢顧問簡介,議題項目目標,2024/3/24,項目目的,經(jīng)過和某集團相關人員的多次溝通，我們認為本項目目的如下一、短期目的明確某集團公司整體發(fā)展戰(zhàn)略確定某集團核心競爭能力戰(zhàn)略改進公司組織結構，引進規(guī)范人力資源規(guī)劃和管理，提高公司管理水平改善和重新設計合理的業(yè)務流程，提高工作效率二、長遠目的23年內在上海房地產(chǎn)行業(yè)成為一流房地產(chǎn)企業(yè)5年內進入全國主流房地產(chǎn)企業(yè)在競爭日益激烈的市場環(huán)境下保持穩(wěn)固持續(xù)的增長和發(fā)展,2024/3/24,項目目標,經(jīng)過和某相關人員多次溝通，我們認為某希望通過本項目達到如下目標制定科學的并可實施的公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定即與內部核心能力相符又適合于市場且可操作的品牌戰(zhàn)略，為下一步CIS策劃和實施打下基礎提出可操作的公司整體組織架構調整方案制定明確細致的主要業(yè)務流程再造方案優(yōu)化和調整職能部門組織結構完善和擬訂管理崗位職務說明書建立完整的分公司管理制度設計合理的薪酬結構和約束激勵機制設立規(guī)范的績效管理體系，健全公司中層以上管理人員的績效考評指標建立員工培訓和職業(yè)發(fā)展道路,2024/3/24,1、項目背景2、項目目標3、分析思路和方法4、預期交付成果5、工作內容和步驟6、工作計劃7、運作方式和人員配置8、附錄部分新華信咨詢顧問簡介,議題分析思路和方法,2024/3/24,分析思路和方法,,,整體發(fā)展戰(zhàn)略,整體組織結構,五力模型分析,現(xiàn)有組織結構分析,SWOT分析,組織結構類型選擇,標桿比較和競爭對手分析,管理幅度與組織層級,企業(yè)定位和發(fā)展戰(zhàn)略,組織部門設置,,最終用戶分析,市場細分,營銷策略分析,核心競爭力分析,,,房地產(chǎn)行業(yè)分析,發(fā)展戰(zhàn)略的實施方案,組織沖突的協(xié)調機制,,業(yè)務流程再造,現(xiàn)有業(yè)務流程分析,業(yè)務流程識別,目標流程設計,組織職能調整,人力資源體系,,,制定崗位職務說明書,績效考核體系,薪酬福利體系,約束激勵機制,培訓和發(fā)展體系,,2024/3/24,項目運作階段,鑒于某和新華信在管理咨詢業(yè)務合作是第一次，本項目將分兩個階段進行。第一階段為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，第二階段為組織結構、業(yè)務流程和人力資源第二階段項目將根據(jù)第一階段的合作情況確定是否繼續(xù)。,2024/3/24,1、項目背景2、項目目標3、分析思路和方法4、預期交付成果5、工作內容和步驟6、工作計劃7、運作方式和人員配置8、附錄部分新華信咨詢顧問簡介,議題預期成果,2024/3/24,預期交付成果,業(yè)務流程再造,人力資源體系,整體發(fā)展戰(zhàn)略,整體組織結構,某集團整體發(fā)展戰(zhàn)略和實施報告書,某集團整體組織結構,主要業(yè)務流程部門組織結構和崗位設計,崗位職務說明書績效考核體系員工績效評估表績效管理實施手冊薪酬結構設計報告和激勵制度員工培訓制度、職級設計和職業(yè)發(fā)展道路設計報告,任務,成果,第一階段,第二階段,2024/3/24,1、項目背景2、項目目標3、分析思路和方法4、預期交付成果5、工作內容和步驟6、工作計劃7、運作方式和人員配置8、附錄部分新華信咨詢顧問簡介,議題工作內容和步驟,2024/3/24,第一階段公司整體發(fā)展戰(zhàn)略,公司整體發(fā)展戰(zhàn)略,分析上海房地產(chǎn)市場和全國房地產(chǎn)市場包括民宅、辦公樓、廠房和開發(fā)區(qū)消費者特征和心理消費者購買和決策行為市場需求及發(fā)展趨勢目前市場容量及增長速度市場需求的地理變化特征,,,五力模型分析,SWOT分析,標桿比較和競爭對手分析,企業(yè)定位和發(fā)展戰(zhàn)略,房地產(chǎn)行業(yè)分析,2024/3/24,,工作內容公司整體發(fā)展戰(zhàn)略,公司整體發(fā)展戰(zhàn)略,分析房地產(chǎn)行業(yè)特點與供應商的談判能力與銷售商的談判能力市場上競爭對手的直接競爭勢態(tài)潛在的市場進入者分析替代產(chǎn)品或服務的威脅,,五力模型分析,SWOT分析,標桿比較和競爭對手分析,企業(yè)定位和發(fā)展戰(zhàn)略,房地產(chǎn)行業(yè)分析,2024/3/24,分析影響某集團發(fā)展的內外部因素某集團具有哪些競爭優(yōu)勢某集團具有哪些競爭劣勢某集團所面臨的和潛在的市場機會某集團所面對的和潛在的威脅,公司整體發(fā)展戰(zhàn)略,工作內容公司整體發(fā)展戰(zhàn)略,,五力模型分析,SWOT分析,標桿比較和競爭對手分析,企業(yè)定位和發(fā)展戰(zhàn)略,房地產(chǎn)行業(yè)分析,2024/3/24,分析23家國際和國內領頭房地產(chǎn)企業(yè)基本戰(zhàn)略選擇市場定位產(chǎn)品特征和核心競爭能力售后服務內部管理體制、組織架構及企業(yè)文化成功關鍵要素分析,公司整體發(fā)展戰(zhàn)略,工作內容公司整體發(fā)展戰(zhàn)略,,五力模型分析,SWOT分析,標桿比較和競爭對手分析,企業(yè)定位和發(fā)展戰(zhàn)略,房地產(chǎn)行業(yè)分析,2024/3/24,選擇某集團整體發(fā)展戰(zhàn)略分析某集團核心業(yè)務和輔助業(yè)務分析某是否進入民宅外的房地產(chǎn)領域分析某是否進入其它城市,公司整體發(fā)展戰(zhàn)略,工作內容公司整體發(fā)展戰(zhàn)略,,五力模型分析,SWOT分析,標桿比較和競爭對手分析,企業(yè)定位和發(fā)展戰(zhàn)略,房地產(chǎn)行業(yè)分析,2024/3/24,工作內容核心能力和戰(zhàn)略實施,企業(yè)品牌戰(zhàn)略,未來房地產(chǎn)市場需求狀況變化分析只包括發(fā)展戰(zhàn)略所決定的相關市場消費者偏好的發(fā)展變化消費者購買能力的發(fā)展變化消費者消費模式的發(fā)展變化目前及未來的市場容量,,最終用戶分析,市場細分,營銷策略分析,核心競爭力分析,發(fā)展戰(zhàn)略的實施方案,2024/3/24,,工作內容核心能力和戰(zhàn)略實施,建立細分市場決策變量體系使用那些指標劃分細分市場各個指標劃分的局限性根據(jù)不同指標組合所劃分的不同細分市場的容量、消費模式、偏好、地理分布、自然環(huán)境等具體特性,企業(yè)品牌戰(zhàn)略,,最終用戶分析,市場細分,營銷策略分析,核心競爭力分析,發(fā)展戰(zhàn)略的實施方案,2024/3/24,分析某集團在市場營銷和品牌策略某集團產(chǎn)品特征客戶價值體現(xiàn)目標消費群定位整合營銷策略研究品牌檔次定位品牌的核心概念多品牌戰(zhàn)略或品牌產(chǎn)品線延伸,工作內容核心能力和戰(zhàn)略實施,企業(yè)品牌戰(zhàn)略,,最終用戶分析,市場細分,營銷策略分析,核心競爭力分析,發(fā)展戰(zhàn)略的實施方案,2024/3/24,根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略,確定某應大力培養(yǎng)的核心競爭能力品牌企業(yè)文化項目控制,工作內容核心能力和戰(zhàn)略實施,企業(yè)品牌戰(zhàn)略,,最終用戶分析,市場細分,營銷策略分析,核心競爭力分析,發(fā)展戰(zhàn)略的實施方案,2024/3/24,某企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施計劃戰(zhàn)略實施時間框架戰(zhàn)略實施資源要求各部門在戰(zhàn)略實施中的責任分配分析和預測戰(zhàn)略實施過程中可能出現(xiàn)的障礙及其解決對策平衡記分卡在戰(zhàn)略評估和控制中的作用,工作內容核心能力和戰(zhàn)略實施,企業(yè)品牌戰(zhàn)略,,最終用戶分析,市場細分,營銷策略分析,核心競爭力分析,發(fā)展戰(zhàn)略的實施方案,2024/3/24,第二階段整體組織結構,整體組織結構,分析某現(xiàn)有組織結構的優(yōu)缺點訪談高層經(jīng)理和部門經(jīng)理分析和總結協(xié)調、決策、效率和無人管區(qū)等問題,組織結構類型選擇,管理幅度與組織層級,組織部門設置,組織沖突的協(xié)調機制,現(xiàn)有組織結構分析,2024/3/24,工作內容整體組織結構,整體組織結構,根據(jù)某整體戰(zhàn)略選擇適合的組織結構類型某集團業(yè)務特點管理、決策流、信息流、以及協(xié)調等要求分析不同組織結構形式對某集團的優(yōu)缺點某集團組織結構設計領導方式選擇,組織結構類型選擇,管理幅度與組織層級,組織部門設置,組織沖突的協(xié)調機制,現(xiàn)有組織結構分析,2024/3/24,工作內容整體組織結構,組織結構管理層級與管理幅度設計組織信息傳遞速度測算測算組織層級變化引起的管理成本變化某管理人員素質和領導能力選擇能夠保證效率和效果相平衡的層級數(shù)量和管理幅度,整體組織結構,組織結構類型選擇,管理幅度與組織層級,組織部門設置,組織沖突的協(xié)調機制,現(xiàn)有組織結構分析,2024/3/24,工作內容整體組織結構,設置最適合的組織部門科學的業(yè)務分類不同業(yè)務相關度、復雜度和繁重程度評價根據(jù)業(yè)務相關度、繁重程度和復雜程度設計業(yè)務部門明確部門責任、分工和職權范圍,整體組織結構,組織結構類型選擇,管理幅度與組織層級,組織部門設置,組織沖突的協(xié)調機制,現(xiàn)有組織結構分析,2024/3/24,工作內容整體組織結構,組織沖突的原因分析及處理辦法某內部容易產(chǎn)生組織沖突的因素分析內部沖突預防措施內部沖突處理流程明確各級沖突協(xié)調人不能協(xié)調的沖突的非常規(guī)處理,整體組織結構,組織結構類型選擇,管理幅度與組織層級,組織部門設置,組織沖突的協(xié)調機制,現(xiàn)有組織結構分析,2024/3/24,工作內容業(yè)務流程再造,訪談各業(yè)務部門，明確業(yè)務要求，調查現(xiàn)有業(yè)務流程存在問題收集現(xiàn)有業(yè)務流程整理訪談結果，并分析和總結現(xiàn)有流程缺點和問題,業(yè)務流程再造,業(yè)務流程識別,目標流程設計,組織職能調整,現(xiàn)有業(yè)務流程分析,2024/3/24,工作內容業(yè)務流程再造,劃分業(yè)務流程，確定業(yè)務流程清單對流程重要性進行排序，確定核心業(yè)務流程業(yè)務流程描述分析并量化現(xiàn)有流程核心業(yè)務流程各項活動的工作時間核心業(yè)務流程各項活動間的通過時間核心業(yè)務流程各項任務轉手次數(shù)核心業(yè)務流程問題分析,業(yè)務流程再造,業(yè)務流程識別,目標流程設計,組織職能調整,現(xiàn)有業(yè)務流程分析,2024/3/24,工作內容業(yè)務流程再造,明確業(yè)務流程優(yōu)化設計要點標桿瞄準最佳實務確定總體目標業(yè)務流程目標業(yè)務流程優(yōu)化設計清除無效的及非增值性的業(yè)務活動簡化所有過于復雜的環(huán)節(jié)集成功能，理順流程運用先進的信息技術加速流程運轉，提高流程運行質量目標業(yè)務流程討論,業(yè)務流程再造,業(yè)務流程識別,目標流程設計,組織職能調整,現(xiàn)有業(yè)務流程分析,2024/3/24,工作內容業(yè)務流程再造,依據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略及目標業(yè)務流程設計公司管理模式及組織結構依據(jù)目標業(yè)務流程確定各部門職責及崗位設計組織聯(lián)合項目組針對組織結構及部門職責進行討論征求各職能部門建議及意見調整和最后確定目標組織結構、部門職責及崗位設計,業(yè)務流程再造,業(yè)務流程識別,目標流程設計,組織職能調整,現(xiàn)有業(yè)務流程分析,2024/3/24,,工作內容人力資源管理,人力資源管理,依據(jù)目標業(yè)務流程完成崗位設計并明確界定崗位職責評價崗位工作量，確定崗位是否整合或進一步細分制定崗位職務說明書該崗位的職責該崗位的上級、下屬和權限該崗位的任職資格該崗位的培訓制定子公司管理和監(jiān)控條例,績效考核體系,薪酬福利體系,約束激勵機制,培訓和發(fā)展體系,制定崗位職務說明書,2024/3/24,,工作內容人力資源管理,明確公司發(fā)展戰(zhàn)略和主要崗位業(yè)務流程確定各崗位的關鍵績效指標確定績效考核的周期確定各崗位所需要的能力建立績效管理體系,人力資源管理,績效考核體系,薪酬福利體系,約束激勵機制,培訓和發(fā)展體系,制定崗位職務說明書,2024/3/24,工作內容人力資源管理,運用海氏職務分析評價公司各崗位對公司的相對貢獻得分分析比較海氏評價得分和公司目前薪酬狀況了解外界行業(yè)內薪酬狀況根據(jù)各崗位對公司的相對貢獻調整和確立合理的薪酬等級,人力資源管理,績效考核體系,薪酬福利體系,約束激勵機制,培訓和發(fā)展體系,制定崗位職務說明書,2024/3/24,工作內容人力資源管理,根據(jù)員工的職位確定合理的薪酬激勵結構固定工資和浮動工資比例獎金股權建立與績效考核結果掛鉤的激勵機制如現(xiàn)金和提職獎勵確立合理的培訓發(fā)展計劃,人力資源管理,績效考核體系,薪酬福利體系,約束激勵機制,培訓和發(fā)展體系,制定崗位職務說明書,2024/3/24,工作內容人力資源管理,員工訪談，了解員工對在個人發(fā)展的看法和期望根據(jù)公司的現(xiàn)有職務劃分不同的職級確定各職級的級差工資根據(jù)職級建立相應的培訓計劃設計典型崗位的職業(yè)發(fā)展道路,人力資源管理,績效考核體系,薪酬福利體系,約束激勵機制,培訓和發(fā)展體系,制定崗位職務說明書,2024/3/24,1、項目背景2、項目目標3、分析思路和方法4、預期交付成果5、工作內容和步驟6、工作計劃7、運作方式和人員配置8、附錄部分新華信咨詢顧問簡介,議題工作計劃,2024/3/24,第一、第二階段咨詢項目總體工作計劃,項目內容,第1個月,第2個月,第3個月,第4個月,第5個月,,公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃,8周,最終匯報,整體組織結構設計,業(yè)務流程再造,人力資源管理,,,,,,1周,5周,6周,中期匯報,,中期匯報,,2024/3/24,第一階段發(fā)展戰(zhàn)略工作計劃,,,,,關鍵會議,,第1周,,,,,,項目啟動會,中期匯報,最終報告,,,,,,,,2數(shù)據(jù)收集、訪談,3數(shù)據(jù)和信息整理分析,1界定項目范圍和人員安排,4競爭對手和標桿研究,第2周,第3周,第4周,第5周,第6周,第7周,第8周,,,,,,,,,5初步制定某發(fā)展戰(zhàn)略,,6最終用戶研究和市場細分,,7整合營銷策略和品牌策略分析,8某核心競爭能力分析和培育,,10戰(zhàn)略實施規(guī)劃,9項目結論的可行性分析和研討,,2024/3/24,工作計劃報告提交方式,本項目期間為自合同簽署后的8周。項目啟動會項目協(xié)議簽署后的第一周內。最終匯報項目結束時，如客戶需要，進行演示匯報，同時解答客戶問題。項目每個階段結束,新華信將向客戶提供2份內容相同的書面報告，項目最終結束提供終期報告,同時提供3寸報告軟盤一張。報告以中文撰寫，用MSPOWERPOINT97編輯平時溝通將依項目需要隨時進行。,2024/3/24,1、項目背景2、項目目標3、分析思路和方法4、預期交付成果5、工作內容和步驟6、工作計劃7、運作方式和人員配置8、附錄部分新華信咨詢顧問簡介,議題運作方式,2024/3/24,同客戶密切合作，充份利用客戶的業(yè)務和行業(yè)知識與經(jīng)驗重視可操作的有實踐意義的建議方案,而非理論模型充分利用現(xiàn)有的知識和經(jīng)驗,盡快洞察關鍵發(fā)展機會思路創(chuàng)新,方法靈活客戶對項目進展及項目成果的關注和掌控程度新華信與客戶充分及坦誠的溝通,及時清除障礙按時交付研究成果、溝通項目進程在項目指導委員會的領導下,不斷地討論可能的結論,隨時準備改變研究方向,運作方式項目成功關鍵,2024/3/24,總體項目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項目進程組織內部溝通清除項目進程中遇到的障礙決策,每月根據(jù)需要隨時溝通,主要責任,溝通時間,人員安排,某集團高層新華信合伙人1人,具體制定工作計劃領導項目進展日常工作的協(xié)調內部溝通,至少每周一次重大問題必須以書面形式溝通根據(jù)需要隨時非正式溝通,某集團TFT經(jīng)理新華信客戶經(jīng)理新華信項目經(jīng)理,收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析訪談提出建議及方案,隨時,某集團TFT成員新華信咨詢人員,,,,項目指導委員會,客戶經(jīng)理項目經(jīng)理,項目成員,,,運作方式項目組織,2024/3/24,最高管理層12人,指導委員會,項目董事12人,,,TFT小組本項目相關人員,,,新華信項目小組,,,,客戶,新華信,管理顧問4人,,運作方式項目人員配置,2024/3/24,本項目小組將在新華信公司合伙人高曉春或/和董事長趙民的直接領導下進行。新華信將派出一名客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理由新華信高級經(jīng)理擔任。新華信將派出4名經(jīng)驗豐富的專業(yè)顧問組成項目小組。項目小組將充分利用新華信以往在戰(zhàn)略和人力資源方面的經(jīng)驗、新華信資料庫。必要時，新華信將增加專業(yè)顧問以確保項目按時并高質量完成。新華信項目組將得到必要的支持人員的協(xié)助，以提高專業(yè)顧問的工作效率,運作方式項目小組構成,2024/3/24,項目費用估算,第一階段名全職咨詢顧問周的項目估算報價為人民幣萬。最終金額按新華信和某高層管理人員協(xié)商后在咨詢服務合同中確定。第二階段項目費用將根據(jù)項目范圍和內容具體確定。,2024/3/24,1、項目背景2、項目目標3、分析思路和方法4、預期交付成果5、工作內容和步驟6、工作計劃7、運作方式和人員配置8、附錄部分新華信咨詢顧問簡介,議題附錄,

簡介：通過構建一流的營銷體系，擴大東方通信移動終端產(chǎn)品的市場份額，并提升持續(xù)競爭力,東方通信營銷體系建設咨詢項目建議書,2003年1月17日,機密,2003年1月,2,本項目建議書宜嚴格保密。東方通信股份有限公司（以下簡稱“東方通信”或“東信”）同意不向非東方通信和相關公司現(xiàn)任職員之外的任何人展示、閱讀或傳遞由遠卓公司（以下簡稱“遠卓”）提供的與此項目相關的資料。在東方通信和遠卓簽署正式協(xié)議以前，本項目建議書的知識產(chǎn)權歸遠卓所有，項目建議書中的內容不能由東方通信向任何第三方透露。如果決定不進行本項目或者選擇另外的專業(yè)服務公司，東方通信應將本項目建議書歸還遠卓，并保證沒有留存本項目建議書的復印件。,知識產(chǎn)權條款,在閱讀本建議書前，請確認已理解并認可此知識產(chǎn)權條款,2003年1月,3,重要說明,遠卓非常榮幸能為東方通信提交此建議書。本項目建議書系遠卓在1月12號收到東方通信移動電話營銷體系變革咨詢項目建議書后撰寫的，基于對行業(yè)的理解和對東方通信企業(yè)的模糊認識著重闡述了遠卓對手機市場上面臨的內外部挑戰(zhàn)的分析，以及這一挑戰(zhàn)對東方通信移動終端業(yè)務單元戰(zhàn)略、尤其是對營銷體系策略的要求的理解。由于并未與東方通信作實質性的接觸，因此建議書對東方通信由外及內的審視所依據(jù)的資料是不完整和不清晰的，不可避免地會引入一些推測和假定，因此本報告不代表對東方通信的結論性診斷和真實建議。遠卓將會在項目開始后進行深入的內部調研，從而有可能產(chǎn)生與本項目建議書中內容不同的結論。遠卓期待能與東方通信就本咨詢項目進行更深入的討論，并最終確認本項目建議書。,2003年1月,4,本建議書包括以下6個部分,遠卓的資歷項目背景與遠卓對東方通信咨詢需求的理解遠卓對解決東方通信問題的整體思路項目成果項目進程計劃項目組織與預算,,,2003年1月,5,遠卓管理顧問是中國本土最有實力的管理顧問公司之一，戰(zhàn)略與管理咨詢業(yè)務處于國內領導地位,強大的咨詢實力組建于1998年9月，是中國本土成立最早與最有實力的戰(zhàn)略咨詢與運營咨詢公司之一主要合伙人均具有在國際著名的管理咨詢公司（麥肯錫、羅蘭貝格、波士頓、正大聯(lián)合）的豐富經(jīng)驗。擁有本土咨詢行業(yè)無與倫比的數(shù)十項大型項目積累以及上百家客戶在大中華地區(qū)設有4個辦公室和8個專業(yè)咨詢中心和兩個海外聯(lián)絡處上海、北京、深圳香港、意大利米蘭強大的咨詢資源在國內有60余人專業(yè)全職咨詢隊伍80％來自國外頂尖大學和國內知名學府的博士、碩士、MBA。在國內擁有廣泛的行業(yè)專家資源網(wǎng)絡和國際上的咨詢合作伙伴,2003年1月,6,自98年成立以來，遠卓服務過近100家國內居主導地位的企業(yè)，令遠卓自豪的是客戶的高度評價（節(jié)選）,更為重要的是一些大客戶對遠卓的咨詢實力充分信任遠卓近期與中遠集團簽訂了第7個項目協(xié)議遠卓近期與中國五礦集團簽訂了第4個項目協(xié)議遠卓近期與中國華能集團簽訂了第3個項目協(xié)議,“（遠卓的咨詢）我看不比麥肯錫差?！敝袊h洋運輸集團，魏家?？偛谩拔覀冊c麥肯錫、羅蘭貝格、九略等國內外多家咨詢公司合作過，其中有不少經(jīng)驗和教訓。與遠卓合作的這兩個項目真正切中了我們的實際問題，而且創(chuàng)出了集團歷史上僅有的首次匯報就通過的先例。”中國五金礦產(chǎn)貿(mào)易集團，投資發(fā)展部總經(jīng)理“遠卓的項目組做了大量的工作，報告很深入、實在、可行，2002年的工作將以遠卓的咨詢報告為指導方針進行?！敝袊娏夹g進出口公司，葉總經(jīng)理“遠卓的咨詢是整個公司發(fā)展的分水嶺，意義重大。今天的最終報告是公司歷史上的遵義會議。”杭州滬杭甬公司，國有控股的大型公路基建和運營公司“（遠卓）職業(yè)性非常高，我們合作得很愉快?！焙线h大空調，董事長“（遠卓指出的）這條發(fā)展道路，我們找了很久沒找到，今天終于找到了?！敝楹＞咆S阿科集團，董事長,,2003年1月,7,遠卓集成國際著名咨詢公司的專業(yè)咨詢能力和對中國企業(yè)競爭環(huán)境的深刻認識，為中國企業(yè)客戶提供高附加值的戰(zhàn)略及管理咨詢服務,,,,一般,準確,,,一般,卓越,專業(yè)的戰(zhàn)略咨詢能力,對中國的精準認識,科爾尼,羅蘭貝格,,,,,麥肯錫,波士頓咨詢公司,貝恩,,其他國內中小咨詢公司,,埃森哲,安達信,中國的戰(zhàn)略咨詢領導者,,,海外戰(zhàn)略兵團,IT咨詢公司,遠卓在中國咨詢市場上的位置,2003年1月,8,發(fā)展到第4年，遠卓開始探索服務鏈延伸，以咨詢服務集群模式進行二次創(chuàng)業(yè)，為核心客戶提供持續(xù)而全面的專業(yè)服務,,MCK,BCG,ATK,BAINMONITOR,IBM/PWCKPMG漢普,ACCENTURECGEY和君創(chuàng)業(yè),專一性強,服務鏈延伸,注重品質,注重數(shù)量,品牌力CEO網(wǎng)絡內部知識平臺/培訓市場營銷力度產(chǎn)品化運作/管理內部培訓,,放棄機會保住已有機會,增加機會進攻性,,杠桿,,杠桿,2003年1月,9,遠卓能夠為企業(yè)提供以戰(zhàn)略和管理咨詢?yōu)楹诵牡恼鲜阶稍兎?,投資與并購咨詢,,,,,戰(zhàn)略咨詢管理咨詢,海外拓展戰(zhàn)略/聯(lián)盟咨詢,信息技術戰(zhàn)略與規(guī)劃電子商務咨詢,快速成長戰(zhàn)略咨詢,2003年1月,10,汽車乳業(yè)商業(yè)基建能源機械制造,IT／電子房地產(chǎn)旅游酒店商業(yè)銀行證券現(xiàn)代物流,除專業(yè)咨詢中心之外，遠卓具有為各行業(yè)客戶提供管理咨詢服務的能力，行業(yè)范圍的廣度和深度,電信航運有線、傳媒零售與代理醫(yī)藥現(xiàn)代農(nóng)業(yè),,遠卓曾為以下行業(yè)客戶提供管理咨詢服務,截止至2001年12月，按客戶數(shù)量統(tǒng)計,2003年1月,11,對不同類型、不同規(guī)模的企業(yè)，遠卓均具有一定的咨詢積累，特別是在幫助國內企業(yè)完成大型變革，提高運作效率和財務績效方面的經(jīng)驗超過國內其他顧問公司以及大部分國外咨詢公司本土分支機構,以上數(shù)據(jù)截止至2001年12月，按客戶數(shù)量統(tǒng)計,客戶結構比例情況,2003年1月,12,整合內外部資源的知識管理系統(tǒng)是遠卓的核心競爭優(yōu)勢,由遠卓自行開發(fā)的知識管理系統(tǒng)包括行業(yè)資料庫、項目資料庫、專業(yè)領域庫等三大類,遠卓與多家在線信息提供商簽訂常年行業(yè)資料檢索協(xié)議，享有超過50億字信息資料與統(tǒng)計數(shù)據(jù)的自由檢索權,,2003年1月,13,,,,,,,,,,,,,客,戶,,,,,,,,,,,,,,,合,伙,人,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,項,目,組,外,的,項,目,審,查,小,組,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,項,目,組,,,,,,,,,,,,提,交,成,果,客戶面對的不僅僅是項目小組，或某個顧問個人，而是整個遠卓顧問團隊,重要項目均由合伙人擔任項目領導人項目經(jīng)理均由項目經(jīng)驗豐富的顧問擔任所有提交客戶的報告與研討會材料均需接受遠卓內部各領域顧問集中的挑剔主要成果報告必須接受至少兩個合伙人的質詢,遠卓咨詢項目的質量是以組織和系統(tǒng)的方式來保證,2003年1月,14,李波曾任德國羅蘭貝格管理咨詢公司首任上海首席代表，香港捷成集團首席顧問，美國TILLINGGHAST公司顧問。10年管理咨詢經(jīng)驗，尤其擅長于公司戰(zhàn)略、組織設計與流程重組、企業(yè)信息系統(tǒng)建設、人力資源體系等方面的咨詢。李波先生1977年進入上海同濟大學機械系，1980年獲公費獎學金赴德，并在聯(lián)邦德國基爾大學獲得MBA學位與經(jīng)濟學博士學位。李放遠卓管理顧問創(chuàng)始合伙人之一。曾任國內最早的中外合資咨詢公司正大企業(yè)管理顧問公司高級顧問及上海思源投資與管理顧問有限公司執(zhí)行董事。尤其擅長公司戰(zhàn)略、組織與業(yè)務流程重組、營運績效改善、人力資源及企業(yè)物流等領域的咨詢，具有10年職業(yè)咨詢經(jīng)歷和60余個咨詢項目的領導和執(zhí)行經(jīng)驗。從事咨詢前曾多年在國有大型企業(yè)擔任多種職務，并具有在中外合資企業(yè)任LOGISTICSMANAGER的經(jīng)歷。畢業(yè)于上海同濟大學。陳持平曾任世界知名管理顧問公司MCKINSEY中國研究部經(jīng)理。尤其擅長于企業(yè)集團成長戰(zhàn)略、EBUSINESS戰(zhàn)略及業(yè)務模式、風險投資運作機制、創(chuàng)業(yè)企業(yè)融資等方面的咨詢。7年管理咨詢經(jīng)驗。陳持平先生畢業(yè)于中國北京航空航天大學，獲得系統(tǒng)工程工學碩士學位。7年管理咨詢經(jīng)驗?？笛銓ｉL于金融領域，行業(yè)資本運作和高科技領域的戰(zhàn)略發(fā)展和組織運營。服務過的客戶含蓋國內、國際的和多行業(yè)的領先及高速增長的企業(yè)。曾任美國米歇爾麥迪遜集團（MITCHELLMADISONGROUP）波士頓總部高級顧問、美國波士頓顧問公司BCG管理咨詢顧問、英國殼牌石油公司SHELLOIL大中國區(qū)業(yè)務規(guī)劃總經(jīng)理、市場經(jīng)理等職。美國耶魯大學商學院YALESCHOOLOFMANAGEMENTMBA學位，清華大學自動化/英語雙學士。5年管理咨詢經(jīng)驗。鄭立新作為美國MCKINSEY公司第一位中國顧問，尤其擅長投資（包括收購和兼并）與行業(yè)分析、公司戰(zhàn)略計劃制定（戰(zhàn)略、組織及運營績效）、業(yè)務計劃和營銷管理等咨詢。曾任葛蘭素威康（GW）中國有限公司的業(yè)務發(fā)展總監(jiān)、天津中美史克市場部經(jīng)理、江中制藥集團公司副總裁等職。8年管理咨詢經(jīng)驗。鄭立新先生曾獲加拿大多倫多大學應用科學碩士學位及加拿大西安大略大學MBA學位。,遠卓合伙人均具有豐富管理咨詢經(jīng)驗與跨國公司工作背景,2003年1月,15,遠卓吸引中國優(yōu)秀的人才加盟，并注重培養(yǎng)專業(yè)人員的綜合能力與領域專長，項目經(jīng)理均具有咨詢行業(yè)三年以上的從業(yè)經(jīng)驗,興趣專業(yè)經(jīng)歷,所以顧問必須經(jīng)歷至少6個以上專業(yè)方向的積累，并至少參與4個以上的戰(zhàn)略與全面診斷項目,,高級顧問具備在3個以上專業(yè)中獨立咨詢的能力，并至少參與6個以上的項目運作,,精通1個以上專業(yè)，且具有領導4個以上項目運作的經(jīng)驗,,,,,成為國內一流的管理咨詢專家,戰(zhàn)略,組織,流程,HR,物流,信息化,財務,,顧問,高級顧問,項目經(jīng)理,合伙人,成為某個領域的一流專家，具有領導10個以上項目運作的經(jīng)驗,,戰(zhàn)略咨詢是必須具備的專業(yè)能力,2003年1月,16,德國最大的住宅儲蓄銀行進入中國市場戰(zhàn)略；歐洲最著名燃燒機生產(chǎn)廠家的中國分銷戰(zhàn)略；聯(lián)合國計劃開發(fā)署UNDP支持中國企業(yè)改制項目；歐洲最大汽車租賃公司的中國市場開發(fā)計劃；歐洲最大的直接郵遞廣告公司設計中國市場進入戰(zhàn)略；歐洲領先的保險集團開拓中國市場，為其選擇投資項目；歐洲一家主要的造紙及專用化學品生產(chǎn)商亞洲市場戰(zhàn)略；西門子集團在華企業(yè)的業(yè)務評估及重組；強生集團在華企業(yè)的業(yè)務評估及重組；法國達能在華飲食品市場的戰(zhàn)略及并購；聯(lián)合利華在華飲食品市場的戰(zhàn)略及并購美國AEA投資集團；葛蘭素威康中國有限公司業(yè)務戰(zhàn)略、建立市場運作能力；美國著名國際半導體企業(yè)FORTUNE100業(yè)務重組戰(zhàn)略美國最大機械制造商之一的的電子商務戰(zhàn)略世界某著名醫(yī)藥集團亞洲的市場開拓戰(zhàn)略美國三大汽車公司之一物流和運營規(guī)劃美國某著名的軟件公司的市場研究及戰(zhàn)略定位美國某信用卡／金融公司的全球戰(zhàn)略規(guī)劃,主要合伙人98年前咨詢項目經(jīng)驗,在遠卓創(chuàng)立之前，遠卓合伙人的經(jīng)驗主要集中于服務財富500強的跨國公司,天津中美史克零售業(yè)務；美的空調的營銷戰(zhàn)略；上海機電工業(yè)管理局轉制控股公司方案及培訓；青島啤酒公司地區(qū)市場營銷方案；熊貓彩電的營銷戰(zhàn)略與營銷體系調整；上海上菱電器股份有限公司診斷及管理綜合改善；上海永業(yè)房地產(chǎn)股份有限公司診斷及管理綜合改善；上海新華書店集團的戰(zhàn)略與組織重組；浙江富春江旅游股份有限公司市場戰(zhàn)略及組織運作調整；上海中旅集團有限公司多元化戰(zhàn)略研究；上海書城的營運系統(tǒng)設計；廣西黑五類集團有限公司重組財務顧問、管理接收建議；新大洲摩托車的營銷戰(zhàn)略與營銷體系改善；中國本地一家百年歷史的貿(mào)易公司市場戰(zhàn)略；北京王府井百貨股份有限公司戰(zhàn)略研究；,2003年1月,17,98遠卓成立之后，為中國不同行業(yè)的主導企業(yè)提供了專業(yè)服務，擁有本土咨詢行業(yè)無與倫比的國內大型企業(yè)（集團）項目合作經(jīng)驗,大型企業(yè)客戶,更有多家大型國內企業(yè)客戶正在項目合作中（包括上述企業(yè)的再次合作）請登錄遠卓網(wǎng)站，查看最新客戶列表WWWBEXCELCOM,中國最大的遠洋運輸集團，總部，北京中國最大的石油天然氣集團,世界500強之一,總部，北京中國最大的國有銀行，世界500強之一，總部，北京中國最大的電信集團，世界500強之一，總部，北京中國最大的電力集團之一，北京中國最大的電子信息集團之一,總部，廣東世界最大的IT設備和服務提供商，中國公司，北京中國最大的IT產(chǎn)業(yè)集團，總部，北京中國最大的手持信息產(chǎn)品提供商，北京中國最大的金融租賃公司,總部，浙江中國最大的機電產(chǎn)品、技術裝備貿(mào)易集團，北京中國最大的城市有線網(wǎng)絡NEW,總部，上海中國第一高樓之投資管理集團,總部，上海中國最大的進出口貿(mào)易企業(yè)之一,總部，北京中國最大的液化石油氣進口商，總部，珠海中國最大的中央空調廠商,總部，長沙中國最大的國際工程承包和進出口集團之一，總部，北京,2003年1月,18,在通信、電子行業(yè)，遠卓的項目經(jīng)驗包括,電子產(chǎn)業(yè)客戶,中國某著名的電子集團，行業(yè)百強之一，廣東集團戰(zhàn)略集團管理模式營銷戰(zhàn)略中國最大的手持信息產(chǎn)品提供商，北京戰(zhàn)略、組織營銷體系、渠道規(guī)劃服務體系增值服務戰(zhàn)略網(wǎng)絡運營戰(zhàn)略國內某知名的家用電器集團戰(zhàn)略營銷體系、渠道規(guī)劃中國最大的IT產(chǎn)業(yè)集團，總部，北京業(yè)務流程重組,電信客戶,中國最大的電信集團，總部，北京業(yè)務流程重組與信息化某省級電信集團計劃預算體系與信息化某市級移動通訊集團計劃預算體系與信息化,2003年1月,19,遠卓在營銷體系、渠道建設方面具有豐富的咨詢經(jīng)驗，而且遠卓對家電營銷模式和家電零售企業(yè)有深刻的研究,中國某著名的電子集團，行業(yè)百強之一，廣東中國最大的手持信息產(chǎn)品提供商，北京國內某知名的家用電器集團,IT、電子類,工業(yè)類,某柴油類上市公司中國某知名的中央空調企業(yè)某涂料類上市公司,快速流轉品類,山西某乳品企業(yè)某食品企業(yè)某酒業(yè)公司,軟件、服務類,山東某大型企業(yè)管理軟件公司,,2003年1月,20,本建議書包括以下6個部分,遠卓的資歷項目背景與遠卓對東方通信咨詢需求的理解遠卓對解決東方通信問題的整體思路項目成果項目進程計劃項目組織與預算,,,2003年1月,21,全球手機市場總體呈穩(wěn)定增長趨勢，而中國市場的巨大潛力吸引了眾多國內外廠商紛紛進入，競爭日趨激烈,全球手機市場穩(wěn)定增長,,,,,,,,412,400,458,499,543,2000,2001,2002,2003,2004,銷售量（億臺）,,數(shù)據(jù)來源DATAQUEST,年均增長率約10,598,2005,目前中國移動通信用戶數(shù)量已超過美國而成為世界上最大的移動通信市場，用戶數(shù)量達到了145億的規(guī)模。中國的移動通信市場是世界上最活躍、最具潛力的市場，銷售額每年已達700億元，其增長速度更是居于領先。除原有的生產(chǎn)廠商外，還有如創(chuàng)維這樣的傳統(tǒng)家電廠商也力圖通過合資進軍手機制造業(yè)。,2003年1月,22,國產(chǎn)手機面對中國移動通信市場的迅猛發(fā)展和巨大的市場潛力，從零起步，近年來在市場上迅速崛起，成為越來越有力的競爭者,數(shù)據(jù)來源CCID,據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部調查顯示，到2002年底，盡管國外洋品牌摩托羅拉、諾基亞、愛立信等品牌知名度仍名列前茅，但國產(chǎn)手機中的強勢品牌波導、科健、TCL的提及率分別為741％、72％和71％，這表明國產(chǎn)手機經(jīng)過努力，在產(chǎn)品線建設、營銷網(wǎng)絡和品牌知名度方面已取得了長足的進步。,進口手機,國產(chǎn)手機,市場占有率的格局將會重組,1998,1999,2000,50,50,2003,,,,99,,,,95,1,5,,,,,,,,,,99,1,,2000,,,15,85,國外主要手機廠商在中國的市場份額,,,,,,,,,,1760,2980,2880,1360,980,2680,4380,2980,1997,2000,,,MOTOROLA,,NOKIA,,ERICSSON,,OTHER,,,,,,,,43,5,35,17,2002,,,,,,2003年1月,23,國產(chǎn)手機品牌已經(jīng)具有有自己的優(yōu)勢，可以在國內乃至全球市場與國際品牌競爭,,,中國成為全球制造業(yè)中心已經(jīng)是公認的事實中國入關，核心部件的關稅大幅下降立足于全球最大的手機消費市場立足于全球最大的手機潛在消費市場,中國企業(yè)更了解中國消費者的行為習慣和審美觀中國企業(yè)對渠道有更強的掌控能力更緊密的政府關系和大客戶關系,2003年1月,24,,,,,2003年，國內手機市場表現(xiàn)出新的發(fā)展趨勢,國產(chǎn)品牌擁有的市場份額將繼續(xù)上升,品種/款式將大量增加,產(chǎn)品時尚化趨勢越來越明顯,價格變化更快，總體趨勢下降,,大量渠道存貨導致經(jīng)銷商必須削價清貨；核心技術和關鍵部件的供給充足；產(chǎn)品趨于成熟；中國入關，原材料和部件關稅下調；加入手機分銷戰(zhàn)局的連鎖零售巨頭習慣于利用價格戰(zhàn)掠奪市場份額；,手機銷售柜臺已經(jīng)很難展示所有款式的產(chǎn)品；,快速消費品,消費類電子品,高檔電子產(chǎn)品,帶有很強的時尚色彩的快速消費品,手機定位的變化,2003年1月,25,,市場的快速變化給國內手機生產(chǎn)商提出了更高的要求,在一個潛力巨大而且發(fā)展迅速的市場中，獲取更大的市場份額,產(chǎn)品趨于成熟，進入門檻逐漸降低，競爭激烈程度大幅提高，消費者行為趨于個性化,搶奪零售終端開發(fā)和維護緊密的運營商關系技術領先性,作好應對削價競爭的準備為渠道和最終消費者準備足夠的利潤空間,提高產(chǎn)品更新速度提高渠道應變能力,通訊標準的更迭暗含行業(yè)洗牌過程的巨大不確定性,,,,,加強對戰(zhàn)略性資源的控制,壓縮成本，提高效率,提高快速反應能力,謹慎判斷技術標準,2003年1月,26,東方通信公司經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)成為中國通信行業(yè)的佼佼者，也是國內手機生產(chǎn)廠商中的佼佼者,,1958年，浙江省郵電器材廠正式成立,,,1990年12月，東方通信與摩托羅拉正式簽訂首期蜂窩式移動電話技術引進合同，建立了我國第一條世界級技術水平的手機生產(chǎn)線,1992年，新的項目在投產(chǎn)，東方通信當年銷售額就突破4億元，一步跨入全國500家最大工業(yè)企業(yè)行列,,1996年8月成立東方通信股份有限公司。,,1998年底，東信美國同步公司研發(fā)成功自主知識產(chǎn)權產(chǎn)品東信EC528手機，公司自主開發(fā)東信EL系列手機產(chǎn)品、激光照排、光通信、網(wǎng)絡產(chǎn)品等。產(chǎn)品覆蓋移動通信、傳輸通信、網(wǎng)絡、電源系列，及各種終端設備,2003年3月18日，東方通信和摩托羅拉共同宣布，就新一代移動通信技術（面向3G的新一代手機芯片及軟件一體化應用開發(fā)等）領域進行全面合作，摩托羅拉技術中心在杭州成立，標志著雙方的戰(zhàn)略合作再次升級到一個新平臺。,2002年，東信CDMA手機居于國產(chǎn)手機第一名,,,,1958,1990,1992,1996,1998,2002,2003,2003年1月,27,然而隨著摩托羅拉的生產(chǎn)基地轉移、GSM系統(tǒng)國內總裝機容量過剩的局面已經(jīng)出現(xiàn)，東方通信面臨巨大的挑戰(zhàn)，自有品牌產(chǎn)品的發(fā)展被公司寄予厚望,東方通信一直以單純代加工的形式與摩托羅拉合作，其主要的贏利也來源于與摩托羅拉合作的移動通信終端與系統(tǒng)設備業(yè)務。,2002年開始，摩托羅拉決定將產(chǎn)能與定單向天津地區(qū)轉移，東方通信因此顯得步履踉蹌。首當其沖的是手機代加工業(yè)務受到較大沖擊,2002年GSM系統(tǒng)國內總裝機容量過剩的局面已經(jīng)出現(xiàn)，中國移動、中國聯(lián)通大舉削減GSM系統(tǒng)的建設投入，導致公司GSM系統(tǒng)收入銳減,提高與摩托羅拉的合作層次，積極尋求在技術上的合作；,加快自主品牌“東信”手機的建設，使之成為支柱,2002年以前,2002年企業(yè)轉型期,未來的選擇,,2003年1月,28,,,,與眾多進入手機制造業(yè)的國內廠商相比，多年的經(jīng)營積累、豐富的經(jīng)驗和擁有自主技術產(chǎn)權是東方通信的關鍵競爭優(yōu)勢,傳統(tǒng)家電巨頭,東方通信、中興、大唐,聯(lián)想、浪潮等,科健、波導、南方高科等,,原郵電系統(tǒng)相關企業(yè),手機生產(chǎn)企業(yè)類型,TCL、海爾、康佳、廈新、海信等,IT類企業(yè),其它類企業(yè),,代表企業(yè),在手機領域的核心能力,豐富的技術、生產(chǎn)經(jīng)驗，在緊跟技術潮流上領先其他類企業(yè),擁有豐富的生產(chǎn)、集成設計、成本控制經(jīng)驗，豐富的市場經(jīng)驗和成熟、有規(guī)模的營銷渠道；同時還擁有較好的品牌形象,擁有較好的高科技品牌形象，具有豐富的生產(chǎn)、集成設計、成本控制經(jīng)驗，豐富的市場經(jīng)驗和成熟、有規(guī)模的IT營銷渠道,專注于手機領域，以貼牌和來件裝配為主要形式，有專一的品牌形象，通過與國外廠商合作獲得技術,,2003年1月,29,,然而隨著手機芯片集成度的提高，國內企業(yè)技術水平的改進以及紛紛找到合資合作伙伴，技術和生產(chǎn)不再成為關鍵競爭優(yōu)勢，而品牌推廣、營銷網(wǎng)絡、機型設計、綜合服務成為新的致勝要素,,技術決勝時代,品牌決勝時代,多重因素決勝時代,市場特點,致勝因素,主要產(chǎn)品為“大磚頭”，市場被中國移動壟斷，通話質量成為消費者選擇的主要因素，廠家宣傳詞多為“通話清晰、不掉線”等詞語,技術,產(chǎn)品決勝時代,表現(xiàn)為愛立信與摩托羅拉產(chǎn)品的競爭，市場仍被中國移動所占有，但也出現(xiàn)了一些專業(yè)的手機零售商。手機大小、款式成為消費者選擇的主要因素,技術、產(chǎn)品,表現(xiàn)為國外產(chǎn)品和少量國有產(chǎn)品的競爭，市場渠道開始多樣化，手機大小普遍接近、款式多種多樣，而這時品牌成為消費者選擇的主要因素,品牌、款式,,表現(xiàn)為國外產(chǎn)品和國有產(chǎn)品充分競爭，市場渠道多樣化，手機大小普遍接近、款式多種多樣，消費者選擇的主要因素也變得多樣化,品牌、營銷網(wǎng)絡、機型設計、服務等綜合要素,,,,,,市場背景,模擬技術時代，基本被摩托羅拉壟斷,數(shù)字時代，競爭者為兩大巨頭,手機技術成熟，競爭者蜂擁而至,競爭白熱化,2003年1月,30,對于東方通信來說，由于長期對摩托羅拉高度依賴，導致公司自身的發(fā)展受到限制，目前在品牌、營銷基礎平臺、服務上的缺陷已成為自有品牌手機快速發(fā)展的制約,當前主要的“短板”環(huán)節(jié),品牌推廣,東信自有品牌手機有良好的發(fā)展機會，但自有品牌起步晚、營銷基礎平臺的先天不足、服務體系的不健全已難以支撐自有品牌手機業(yè)務的進一步提升前后臺之間的瓶頸已成為發(fā)展的“桎梏”，要維持未來的持續(xù)快速增長，必須盡快彌補這一“短板缺陷”,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,營銷網(wǎng)絡,服務體系,,,,,判斷，非結論,,,,,2003年1月,31,特別是營銷網(wǎng)絡，這一基礎平臺在面對自有品牌手機的快速發(fā)展時，其發(fā)育不良、管理乏力的問題尤為突出，這也是東方通信希望通過本次咨詢解決的問題,,為摩托羅拉提供生產(chǎn)、服務為主,經(jīng)營自有品牌手機,東方通信營銷體系面臨的問題,執(zhí)行摩托羅拉制定的生產(chǎn)、服務策略按照摩托羅拉制定的生產(chǎn)服務標準提供生產(chǎn)服務整體的網(wǎng)絡布局問題由摩托羅拉統(tǒng)一考慮,自己研發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)品自己建立和管理銷售渠道要跟據(jù)市場需要及時調整銷售策略和服務策略面對客戶多樣化時代要解決多客戶界面問題需要解決和網(wǎng)絡運營商的合作問題,被動,主動,2003年1月,32,目前東信手機的多級分銷體系存在諸多弊端,,渠道層級多渠道成本高，層級瓜分利潤使經(jīng)銷商可盈利空間小，導致零售商忠誠度與激勵成問題廠商的利潤被攤薄廠商市場反應慢，對消費者個性化需求的變化不易把握新產(chǎn)品的推出存在時滯廠商新推出的產(chǎn)品與渠道中的舊有產(chǎn)品產(chǎn)生沖突渠道種類多而不清晰分公司既面對分銷商也面對零售商，管理復雜性較高內部競爭環(huán)節(jié)過多，不易控制與摩托羅拉的產(chǎn)品銷售也存在沖突,消費者,,,東信GSM手機傳統(tǒng)分銷渠道,,弊端分析,以下信息是從其他渠道了解的，僅為假設,,,,CDMAGPRS,各級分銷商,零售商,各級分銷商,零售商,零售商,零售商,,,,,,,,,,,,,,,,,,,分公司,各級分銷商,零售商,零售商,,,,,,,,分公司,零售商,,,,,,,,,,摩托羅拉產(chǎn)品銷售,東信產(chǎn)品銷售,,,,,,GSM總分銷,,,,2003年1月,33,加上2002年營銷網(wǎng)絡迅速擴張，導致營銷組織快速膨脹并由此帶來了一系列管理控制問題,代理商的選擇不夠慎重以及銷售渠道的管理不夠嚴格。2002年上半年就有9起有關手機的銷售回款糾紛，涉及金額接近5000萬元，半年報顯示公司的合并現(xiàn)金流量為負785億元更說明了這一問題的嚴重性。2002年業(yè)績主要來自于與上海飛訊數(shù)碼的合作，“零首付”的創(chuàng)新模式使銷量大增，但隨著2003年“零首付”的手機品牌增多，東信面臨的格局沒有那么樂觀,為迅速搶占市場而采取了低價策略。東方通信自主品牌手機的毛利率水平只有10％左右，而同期波導、TCL的毛利率分別在16％、和25％以上，差距比較明顯，而這將對公司手機業(yè)務的持續(xù)發(fā)展能力構成一定威脅用在品牌推廣和終端渠道上的營銷費用大幅上升。三項費用2002年前兩季為48億元，第三季一個季度就達34億多元，數(shù)額巨大,使年報表現(xiàn)不價，

簡介：佛山市南海區(qū)桂城夏南新村道路改建工程佛山市南海區(qū)桂城夏南新村道路改建工程項目建議書第一章、總論第一章、總論1、夏南一村概況夏南一村概況夏南一村位于廣東省佛山市南海區(qū)桂城街道中部，南邊靠近佛平路，西邊靠近佛山一環(huán)，北邊靠近海五路，總面積156平方公里耕地面積1333頃，工業(yè)用地500多畝。下轄有高一、高二、環(huán)二、環(huán)三、環(huán)四、市后、捌間、新田地8個村小組，常住人口2645人，村內已發(fā)展起以五金、機械、家電、印刷、紅木家具等為主的企業(yè)50多家（其中臺商企業(yè)占1家）。2、項目提出背景項目提出背景根據(jù)2008年珠江三角洲地區(qū)改革發(fā)展規(guī)劃綱要（20082020）（下面簡稱綱要），要在珠三角地區(qū)內部“形成資源要素優(yōu)化配置、地區(qū)優(yōu)勢充分發(fā)揮的協(xié)調發(fā)展新格局”，通過局部性的城市聯(lián)盟逐步推動區(qū)域一體化發(fā)展，并特別強調“廣佛同城化”的示范效應。綱要指出，“以交通基礎設施一體化為切入點，積極穩(wěn)妥地構建城市規(guī)劃統(tǒng)籌協(xié)調、基礎設施共建共享、產(chǎn)業(yè)發(fā)展合作共贏、公共事務協(xié)作管理的一體化發(fā)展格局，提升整體競爭力?！倍虾^(qū)作為廣佛一體化的排頭兵，即“廣佛同城，南海先行”，擁有著毋庸置疑的重要地位。南海東部地區(qū)則處于廣州市與佛山禪城區(qū)之間，廣佛大都市區(qū)的核心位置，其區(qū)位優(yōu)勢更是明顯。南海東部地區(qū)的產(chǎn)業(yè)空間沿各級道路發(fā)展，包括國道、省道、縣道，甚至鄉(xiāng)道和尚未建設的規(guī)劃道路，形成了交通指向型空間生長和拓展模式，空間特征呈線性和串珠狀，產(chǎn)業(yè)空間

簡介：XXX企業(yè)無線覆蓋技術建議書信銳技術有限公司XXXX年XX月31更快速、更穩(wěn)定的企業(yè)業(yè)務WLAN4432更安全、更便捷的企業(yè)安全WLAN4833高擴展性、高可靠性524、案例介紹5441無限極（中國）有限公司服務中心WLAN建設5442安正時尚集團WLAN建設5543吉利春曉基地WLAN工程建設565、售后服務5951信銳服務體系介紹5952技術支持及服務內容5953信銳服務及維修流程60

簡介：1鎮(zhèn)鄉(xiāng)村振興先行示范區(qū)工程鄉(xiāng)村振興先行示范區(qū)工程項目建議書項目建議書1、總論總論（一）項目名稱（一）項目名稱鎮(zhèn)鄉(xiāng)村振興先行示范區(qū)工程（二）建設單位（二）建設單位鎮(zhèn)人民政府（三）工程建設地點（三）工程建設地點縣鎮(zhèn)咀下村、梅屋村、虎崗村、符山村（四）建設內容與建設規(guī)模（四）建設內容與建設規(guī)模以縣現(xiàn)代農(nóng)業(yè)蔬菜產(chǎn)業(yè)博覽園為中心輻射鎮(zhèn)咀下村、梅屋村、虎崗村、符山村、串點成線、連線成面打造鄉(xiāng)村振興先行示范區(qū)，包括村莊規(guī)劃、道路、渠道、公共廣場、房屋立面改造、綠化美化、亮化、公共服務、文化建設、產(chǎn)業(yè)基地建等建設項目。（五）建設年限（五）建設年限6個月。（六）項目建設方式（六）項目建設方式本項目采用設計施工一體化（EPC模式）的方式進行項目建設（七）總投資及資金籌措（七）總投資及資金籌措項目總投資約3000萬元，31、項目建設符合國家產(chǎn)業(yè)政策。項目建設符合國家產(chǎn)業(yè)政策。本項目建設符合關于深入推進農(nóng)業(yè)供給側結構性改革、加快培育農(nóng)業(yè)農(nóng)村發(fā)展新動能的若干意見即2017年中央1號文提出“將大力培育宜居宜業(yè)特色村鎮(zhèn)。圍繞有基礎、有特色、有潛力的產(chǎn)業(yè)，建設一批農(nóng)業(yè)文化旅游“三位一體”、生產(chǎn)生活生態(tài)同步改善、一產(chǎn)、二產(chǎn)、三產(chǎn)深度融合的特色村鎮(zhèn)。打造“一村一品”升級版，發(fā)展各具特色的專業(yè)村。支持有條件的鄉(xiāng)村建設以農(nóng)民合作社為主要載體、讓農(nóng)民充分參與和受益，集循環(huán)農(nóng)業(yè)、創(chuàng)意農(nóng)業(yè)、農(nóng)事體驗于一體的田園綜合體，通過農(nóng)業(yè)綜合開發(fā)、農(nóng)村綜合改革轉移支付等渠道開展試點示范。深入實施農(nóng)村產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展試點示范工程，支持建設一批農(nóng)村產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展示范園。做大做強優(yōu)勢特色產(chǎn)業(yè)。實施優(yōu)勢特色農(nóng)業(yè)提質增效行動計劃，把地方土特產(chǎn)和小品種做成帶動農(nóng)民增收的大產(chǎn)業(yè)。建設一批地理標志農(nóng)產(chǎn)品和原產(chǎn)地保護基地，支持地方以優(yōu)勢企業(yè)和行業(yè)協(xié)會為依托打造區(qū)域特色品牌，引入現(xiàn)代要素改造提升傳統(tǒng)名優(yōu)品牌。充分發(fā)揮鄉(xiāng)村各類物質與非物質資源富集的獨特優(yōu)勢，利用“旅游”、“生態(tài)”等模式，推進農(nóng)業(yè)、林業(yè)與旅游、教育、文化、康養(yǎng)等產(chǎn)業(yè)深度融合。豐富鄉(xiāng)村旅游業(yè)態(tài)和產(chǎn)品，打造各類主題鄉(xiāng)村旅游目的地和精品線路，發(fā)展富有鄉(xiāng)村特色的民宿和養(yǎng)生養(yǎng)老基地。支持各地加強特色村鎮(zhèn)產(chǎn)業(yè)支

簡介：2024年3月24日,信德關于XXX航空物流園區(qū)建設意見參考,COPYRIGHT?2001BYACCENTURE這份文件是埃森哲公司為XXX市機場股份有限公司所準備，未經(jīng)埃森哲公司許可不得向第三方透露或用于其他目的,,,目錄,埃森哲對項目的理解埃森哲的觀點埃森哲公司簡介,機遇一XXX市地處珠江三角洲經(jīng)濟圈，交通運輸網(wǎng)絡輻射XXX全??；XXX市商貿(mào)環(huán)境成熟，提出海陸空物流戰(zhàn)略,鹽田/蛇口/赤灣集裝箱碼頭、黃田國際機場、京九/京廣鐵路使XXX具有發(fā)展物流的得天獨厚的地理條件XXX省產(chǎn)品占全國生產(chǎn)總值約10，進出口額占全國1/7強，有著巨大的物流服務的潛在市場XXX市提出建設區(qū)域性物流中心城市、兩大類型、物種類別和八大園區(qū)的構想，其中航空物流園區(qū)主要為航空物流的到發(fā)組織、國際貨運代理、保稅服務等提供服務空間XXX是中國第一家集海陸空聯(lián)運三位一體的航空港，也是中國境內唯一一家可以提供過境運輸方式的空港XXX在中國民航批準的四大航空貨運中心之一，政策條件有利,XXX地處XXX省海陸空運輸?shù)闹匾獦屑~位置,資料來源中國資訊行,管理外包合約,便利的地面交通,資本紐帶,機遇二香港與內地機場貨運物流分工合作,資料來源中國資訊行,香港機場,XXX,,,面向東南亞和歐美的國際航空貨運航線,面向東南亞和歐美的國際航空快遞專線,,,支線航空貨運/快遞,地面轉運,XXX與香港機場分工合作示意,XXX與香港機場的合作可以為XXX帶來資本和先進的管理經(jīng)驗，并且使XXX可以參與到國際貨運的主動脈中,因此，XXX業(yè)務增長迅速，自身能力也不斷提高,資料來源中國資訊行，上市公司年報、中報,,,XXX貨郵吞吐量示意（19972001預計）,單位千噸,年均增長率（CAGR）30,2000年XXX股份有限公司配股說明書表明，XXX將在未來23年內建成XXX國際快件監(jiān)管中心XXX貨運中心XXX國際理貨中心XXX國內航空貨運村XXX國際航空貨運村這些航空貨運和快遞相關的基礎設施建設將使XXX地面貨運處理的能力大大增強，為發(fā)展成為華南地區(qū)的貨運樞紐港和國際快件集散/分撥中心打下基礎。,挑戰(zhàn)一珠江三角洲三個國內機場和兩個特別行政區(qū)機場搶分華南地區(qū)物流流量蛋糕，XXX面臨激烈競爭,珠江三角洲地區(qū)國際機場示意,珠江三角洲的經(jīng)濟規(guī)模和貿(mào)易量不如上海機場所在的長江三角洲經(jīng)濟圈，但是卻聚集了廣州、XXX和珠海三個機場欲建立物流中心香港機場由于擁有一連串的物流支持服務，本地龐大的轉運市場及卓越的地理位置，致使其在未來仍能在亞洲乃至全球保持航空貨運中心的地位，致使XXX難以一躍成為國際航空物流中心，必須致力于國內物流市場的開拓廣州機場地處三角洲腹地，是國家確定的“十五”計劃三個樞紐港之一，年吞吐量達110萬噸，是XXX的三倍，對于XXX建立國內航空物流中心構成正面挑戰(zhàn),XXX的航空物流策略必須與競爭對手有明確的區(qū)分，避免重復建設、惡性競爭,資料來源中國資訊行，中國民航總局,挑戰(zhàn)二XXX相對年輕，又不在國家三個樞紐機場之列，建立航空物流園區(qū)需要大量資金投入和長期的人員技能培養(yǎng),,,,中國民航總局將北京機場、上海機場、廣州機場定為”十五“期間重點建設的三大樞紐機場XXX于1991年正式通航，至今有十年歷史，在這十年間，國際、國內航空貨運業(yè)務量和復雜程度都有很大增長，對于XXX相關人員的專業(yè)技能提出很大的挑戰(zhàn)物流園區(qū)將不同程度的具備地面運輸、儲存、裝卸搬運、包裝、流通加工、物流信息處理、結算、物流系統(tǒng)設計咨詢、需求預測等功能，這與機場原有的貨運協(xié)調功能有很大不同，物流園區(qū)建立這些能力需要資金和人力資源的巨大投入,資料來源中國機場，中國資訊行,“十五”計劃重點建設的三大樞紐機場示意,貨主需要更加可靠的供應鏈方案綜合服務商和貨代向供應鏈管理方向發(fā)展綜合服務商和郵政服務擴展網(wǎng)絡容量和送貨范圍貨代控制和管理航空運能但無需擁有資產(chǎn)貨代在行業(yè)中的更為整合并更加專業(yè)化承運人通過縱向聯(lián)盟業(yè)務來加強其相對于貨主和綜合商的地位橫向聯(lián)盟增加承運人網(wǎng)絡覆蓋非資產(chǎn)性的信息中介如互聯(lián)網(wǎng)中介提供從訂艙，發(fā)票到合同管理等服務承運人通過新的產(chǎn)品特性和良好品牌來避免服務的一般商品化,1,2,3,4,5,6,7,8,9,,信息媒介,信息中介,,,服務范圍與復雜性,小型150LBS,ATOA,門到門,供應鏈管理,貨主,1,,2,4,2,航空公司,7,貨代,5,6,8,8,,9,,,,3,綜合服務商,郵政服務,行業(yè)背景航空貨運價值鏈正在發(fā)生深刻變化，對于貨主關系的爭奪導致航空公司、貨代公司、綜合服務商等紛紛從事物流業(yè)務的開發(fā),信息管理需求增強,貨運類型,,行業(yè)背景機場功能延伸可以在行業(yè)演進的過程中扮演重要的角色，因此XXX建立航空物流園區(qū)是極具戰(zhàn)略眼光的舉措,機場貨站,航空貨代,速遞代理,鐵路/公路聯(lián)運,海關/聯(lián)檢,銀行/保險/財政稅收,航空公司,速遞操作點,速遞分揀中心,速遞公司,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,支線轉運系統(tǒng),航空物流園區(qū)為航空運輸和物流企業(yè)提供信息交換和金融、清關等服務的一站式服務,第三方物流,通關,操作,配送,機場功能延伸至為航空物流相關企業(yè)提供增值服務需要強大的信息系統(tǒng)支持，XXX意識到這個需求，正在積極尋求信息系統(tǒng)集成服務,數(shù)據(jù)庫服務,應用系統(tǒng)服務,應用系統(tǒng)接口,機場應用系統(tǒng),第三方物流企業(yè),航空公司,快遞公司,海關/聯(lián)檢,銀行/保險,用戶界面（電話/傳真/互聯(lián)網(wǎng)等）,這樣的系統(tǒng)集成項目極為復雜接口工作的復雜度體現(xiàn)在各企業(yè)/機構的系統(tǒng)多數(shù)是自行開發(fā)的應用系統(tǒng)，導致數(shù)據(jù)交換缺乏標準的協(xié)議和接口數(shù)據(jù)定義應用系統(tǒng)服務的復雜度體現(xiàn)在航空物流園區(qū)為各種企業(yè)提供的服務流程有別于常見的運輸、倉儲等業(yè)務的標準流程數(shù)據(jù)庫服務的復雜程度體現(xiàn)在不同應用系統(tǒng)對于數(shù)據(jù)的存取方式和要求各異,統(tǒng)計/稅務,,,,,1公司使命WHY2優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務（WHERE）3成長目標WHO綜合性的各業(yè)務領域的4競爭優(yōu)勢（WHAT）,,5關鍵能力,7行動方案WHEN8預期成果,,項目1,項目2,項目3,項目N,,業(yè)務目標,運營目標,,,在企業(yè)戰(zhàn)略引導下的業(yè)務定義、范圍和覆蓋面市場定位公司的獨特能力共享的企業(yè)價值業(yè)務和市場組合優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務和優(yōu)先服務的客戶有增長潛力的業(yè)務領域和客戶財務目標NETINTERESTCHARGES，OPERATINGEXPENSES，OPERATINGRESULT，4，OPERATINGREVENUE戰(zhàn)略目標市場份額，運力，機型內部目標SCHEDULEDSERVICE,CHARTERSERVICE,ALLSERVICE,FREIGHTTONNESCARRIED,AVAILABLETONNEKILOMETRES,WE客戶市場分類，CSI人員資本價值定位與競爭者的區(qū)別產(chǎn)品/服務市場定位品牌、定價產(chǎn)品種類和產(chǎn)品生命周期規(guī)劃,,,,我們認為XXX的物流園還缺少明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務經(jīng)營模式，這將導致整個業(yè)務計劃的虛設,關鍵成功要素的確定,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,競爭力矩陣,,,,規(guī)模和成熟度市場規(guī)模市場成長率技術的重要性產(chǎn)品組成,競爭程度競爭對手數(shù)量可能會進入市場的競爭對手供應商能力客戶能力競爭對手競爭力優(yōu)勢,優(yōu)勢,,,,用于業(yè)務發(fā)展目標目標業(yè)務目標領域競爭優(yōu)勢主要行動業(yè)務重組/購并帶來的增長能力和其整合的難度經(jīng)濟收益聯(lián)盟,關鍵成功要素價值定位運營模式,,,,市場份額,,,,,,,,機場的物流園競爭力定位,一般來說，我們應用“競爭力矩陣”來選擇和確定企業(yè)的業(yè)務計劃,從目前埃森哲的初步的研究和得到的信息來分析，XXX的物流業(yè)務設計并不是真正意義的物流園，而是機場場地的租賃,業(yè)務模式的確定為信息技術的規(guī)劃奠定了基礎,,為什么項目沒有清楚和一致的與業(yè)務需求相聯(lián)系不斷變化的業(yè)務需求和優(yōu)先級需求費用超支,計劃被延遲,IT項目質量不高架構問題“一次性”的方案使用接口代替集成系統(tǒng)_軟硬件、數(shù)據(jù)冗余不能方便地提供用戶不斷提高的服務內容,什么保證策略性的IT投資來獲得最優(yōu)的業(yè)務價值,怎么辦審核戰(zhàn)略計劃，通過管理層的評審來確定需要進行的IT項目從業(yè)務運作層面來考察，確定運作模式，再確定實施的IT項目識別、定義并確定在今后三年IT項目的機會和優(yōu)先級制定應用開發(fā)和技術架構的發(fā)展計劃定義時間表和所需的人力資源,,,項目A,項目B,項目C,項目X,,,,,IT預算,IT需求,IT規(guī)劃,,,公司戰(zhàn)略,,,業(yè)務規(guī)劃,評估策略性影響,,,,埃森哲公司有一套完整的方法論來支持信息技術的規(guī)劃,,,,,,,IT規(guī)劃,20了解行業(yè)IT未來的發(fā)展趨勢有哪些業(yè)務要求可以通過IT實現(xiàn),30確定IT組織架構和管理流程如何進行IT管理以保證IT高效有序地支持企業(yè)業(yè)務發(fā)展,12確定IT未來架構對于支持業(yè)務目標所必須的IT架構是什么,13IT現(xiàn)狀評估現(xiàn)有的IT能力和架構是怎樣的,40信息系統(tǒng)規(guī)劃現(xiàn)有的環(huán)境比較將來的目標有何不足，如何彌補這些不足,該方法反映了企業(yè)短期和長期目標的平衡,,,目錄,,埃森哲對項目的理解埃森哲的觀點埃森哲公司簡介,埃森哲作為全球最大的管理和IT咨詢公司，希望進一步了解XXX物流園區(qū)建設的有關情況，同時就信息系統(tǒng)的實施提出幾點意見供XXX有限公司管理層參考,,信息密集型的企業(yè)在構建階段面臨三個主要風險信息系統(tǒng)實施后沒有有效的市場需求–企業(yè)業(yè)務模式或者戰(zhàn)略方向有誤在信息系統(tǒng)實施中現(xiàn)金流量不足–資源需求計劃欠缺在系統(tǒng)實施中由于功能定義不清晰導致實施失敗–不了解目標客戶需求或者沒有進行明確細致的信息系統(tǒng)功能定義因此，埃森哲建議企業(yè)在大規(guī)模實施信息系統(tǒng)之前務必做到具有包括市場評估、策略陳述、投入產(chǎn)出分析、風險分析的商業(yè)計劃書根據(jù)業(yè)務能力和客戶的要求制作模塊級的信息系統(tǒng)功能定義文檔,埃森哲總結眾多大型信息系統(tǒng)實施項目的得失教訓以后，提出了如下項目實施方法論，以盡可能的幫助客戶成功完成信息系統(tǒng)實施,,,,,,,,,,,,管理園區(qū)建設周期,,管理階段性系統(tǒng)實施項目組合,,管理單個系統(tǒng)實施項目,,系統(tǒng)功能需求分析,,信息系統(tǒng)設計,,信息系統(tǒng)實施,,信息系統(tǒng)投入運作,,,,,確定戰(zhàn)略方向,,制定操作策略,,設計業(yè)務模式,,業(yè)務環(huán)境評估,,管理應用系統(tǒng)軟件組合,,,,,操作信息系統(tǒng),策略規(guī)劃階段需要回答航空物流園區(qū)如何盈利、園區(qū)如何區(qū)別于競爭對手、園區(qū)對于包括信息系統(tǒng)功能在內的能力要求等問題,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,認可操作策略,認可戰(zhàn)略方向,認可評估結果,領導層認可對園區(qū)業(yè)務模式的商業(yè)論證,園區(qū)建設項目傾動,,定義業(yè)務能力需求,,評估現(xiàn)有業(yè)務能力,,定義提供的服務種類、范圍和目標服務水平,,制定整個園區(qū)的戰(zhàn)略（如何區(qū)別于競爭對手）,,制定園區(qū)各個業(yè)務單元的策略（如多功能共享倉庫）,,定義在目標業(yè)務領域的價值創(chuàng)造機會,,確定業(yè)務發(fā)展的領域（如國內航線快件轉運）,,了解XXX內部能力和業(yè)務環(huán)境,,理解XXX（集團）的戰(zhàn)略意圖,業(yè)務環(huán)境評估,戰(zhàn)略方向,操作策略,業(yè)務模式設計（BUSINESSARCHITECTURE）,重復以上步驟直到業(yè)務能力框架的規(guī)劃滿足策略方向的要求,重復步驟直到業(yè)務能力和行動目標相匹配,,,,,,,,勾畫業(yè)務功能組合藍圖,,確認商業(yè)計劃書內容,,了解市場需求和競爭者行為,而這些問題的回答如果不符合市場實際或者沒有得到回答將產(chǎn)生非常嚴重的后果,,物流園區(qū)如何盈利,物流園區(qū)如何區(qū)別于競爭對手,物流園區(qū)需要具備哪些能力,物流園區(qū)建設項目的投入產(chǎn)出如何,物流園區(qū)的戰(zhàn)略定位是什么,問題描述,可能的后果,具體到物流園區(qū)的信息服務功能，埃森哲建議園區(qū)領導不妨先就信息服務的不同層面作出選擇,物流信息處理層次的服務指的是物流園區(qū)的信息系統(tǒng)具有數(shù)據(jù)交換、數(shù)據(jù)處理的功能模塊，園內企業(yè)可以通過加入虛擬社區(qū)的形式使用這些模塊的功能,,物流信息處理服務提供多種物流信息處理功能,物流解決方案服務提供物流解決方案,,,信息基礎設施服務提供數(shù)據(jù)儲存、局域網(wǎng)基礎架構、互聯(lián)網(wǎng)接入和EDI實施服務,物流解決方案層次的服務指的是物流園區(qū)為園區(qū)內的企業(yè)提供整段業(yè)務流程的外包電子解決方案,信息服務金字塔示意,在這個層面物流園區(qū)僅提供數(shù)據(jù)存儲和數(shù)據(jù)交換的物理層基礎架構，園區(qū)內的企業(yè)可以在這個公用的物理平臺上構建或者配置各自的信息系統(tǒng),特別的，埃森哲公司建議XXX航空物流園區(qū)在建立包括信息系統(tǒng)在內的各項業(yè)務能力時采取循序漸進、隨業(yè)務增長梯次發(fā)展的模式，而不要片面強調一步到位,業(yè)務發(fā)展的跳躍式前進,技能漸進發(fā)展的平臺,,采購其它企業(yè)的服務,可以由外部企業(yè)提供的業(yè)務能力,,,機場的其它業(yè)務單位需要具備的配套能力,XXX（集團）具備的能力,需要資本介入具備相關能力的企業(yè),參資、控股企業(yè)的能力,,XXX自身具備的能力,物業(yè)管理機場地面運作信息接口、交換能力等,,,新的企業(yè)加入園區(qū)、新的服務種類開發(fā)等,現(xiàn)有能力,新獲取能力,長期需要具備的能力,,園區(qū)的遠景目標,核心技能,補充技能,“IT系統(tǒng)的設計人員不可能預先知道園區(qū)內現(xiàn)在和將來的所有企業(yè)對于園區(qū)的IT需求”,在XXX航空物流園區(qū)的策略規(guī)劃階段以后，可以進行園區(qū)信息系統(tǒng)的設計和實施,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,系統(tǒng)功能需求分析,信息系統(tǒng)設計,信息系統(tǒng)實施,信息系統(tǒng)投入運作,領導層認可對園區(qū)業(yè)務模式的商業(yè)論證,重復以上設計步驟直到確認系統(tǒng)功能符合業(yè)務流程的需要,重復進行這些步驟直到系統(tǒng)上線,,進一步完善園區(qū)需要提供的服務內容概念模型,,選擇實施人員，設計人員工作制度,,設計和安排所需的物理設施,,設計詳細業(yè)務流程、關鍵系統(tǒng)接口、用戶界面,,軟件功能設計,,設計技術體系架構（包括程序執(zhí)行架構、系統(tǒng)操作架構和開發(fā)架構）,,確認以上設計內容,,系統(tǒng)實施隊伍到位,,構建并測試技術體系架構,,系統(tǒng)測試/新的服務功能試點運作,,正式提供新的園區(qū)服務功能,批準系統(tǒng)操作和維護人員投入工作,,采購并安裝物理設施,,選擇合適的軟件包?,,,,選擇需要信息系統(tǒng)支持的功能,?如果自行開發(fā)軟件模塊可以不做此項工作這一項工作有三種不同的展開方式，取決于是購買軟件包還是自行開發(fā)軟件,,,實施計劃,,批準系統(tǒng)實施和測試階段開始,,批準系統(tǒng)上線,例如，倉儲管理與自動化系統(tǒng)的設計與多功能倉庫需要滿足的業(yè)務功能、倉庫操作的業(yè)務流程密切相關,,,,,,舉例,再比如，倉庫的運輸管理系統(tǒng)如何設計與園內物流企業(yè)的信息系統(tǒng)有很強的關聯(lián),,,,ERP庫存管理/客戶發(fā)票模塊或者其它運輸企業(yè)/貨代的單證處理/貨物跟蹤模塊,倉庫管理系統(tǒng),運單輸入,支付,,,,,計劃,執(zhí)行,,,,,運輸企業(yè),多功能倉庫運輸管理系統(tǒng),物流企業(yè)財務系統(tǒng),運單,PLANS,ACTUALS,,,確認后的運單,PLANNEDORDERS,ACTUALS,,TENDERSLTL/PARCEL,,ACCEPT/REJECTTENDERS,,ACTUALS,,PROOFOFDELIVERY,,ACCRUALS/PAYABLES,,GLCODES/CONFIRMATIONOFPAYMENT,,EDI,INVOICE,,,,舉例,另外，航空物流園區(qū)的系統(tǒng)功能設計也要充分考慮到與航空貨運公司/快遞公司的業(yè)務流程，清晰定義園區(qū)信息系統(tǒng)欲與之實現(xiàn)無縫連接的環(huán)節(jié),,,行程計劃,承運商/貨代網(wǎng)絡協(xié)議,核價,,和其它承運商清算,,訂艙,定價,,,地面運輸企業(yè),,,,,,,,,,,航空公司,分揀中心（HUB）,單據(jù)傳送,合同/訂艙單管理,,,,,,銷售,收款,,,,,,,客戶服務,市場分析,,,,承運商網(wǎng)絡,,,執(zhí)行確認,服務,,,標準,,服務協(xié)議,,,,總數(shù)據(jù)庫,,航班調度,監(jiān)控,,,調度,清算,運作計劃,執(zhí)行,,埃森哲對XXX航空物流園區(qū)的建設抱有很大的信心，愿意并且有能力為XXX提供策略規(guī)劃和IT系統(tǒng)功能需求定義階段的專業(yè)服務,,系統(tǒng)功能需求分析,,信息系統(tǒng)設計,,信息系統(tǒng)實施,,信息系統(tǒng)投入運作,,確定戰(zhàn)略方向,,制定操作策略,,設計業(yè)務模式,,業(yè)務環(huán)境評估,整體規(guī)劃項目,業(yè)務規(guī)劃項目,IT規(guī)劃項目,從市場調研開始，系統(tǒng)進行策略規(guī)劃和信息系統(tǒng)需求定義,如果XXX航空物流園區(qū)已經(jīng)有很明確的戰(zhàn)略定位，并且處于對市場需求、競爭形態(tài)以及行業(yè)趨勢的理解已經(jīng)回答了園區(qū)整體如何區(qū)別于競爭者、在哪個細分市場競爭以及如何服務于XXX市總體物流規(guī)劃和XXX集團總體策略這三個戰(zhàn)略問題，埃森哲可以對此進一步細化，從操作策略的制定入手進行規(guī)劃,如果XXX航空物流園區(qū)對于戰(zhàn)略問題已經(jīng)有了明確的回答，并且在IT系統(tǒng)策略、園區(qū)設施規(guī)劃、業(yè)務能力要求和獲取方式、財務和人力資源計劃等策略問題也有了明確回答，埃森哲可以對此進一步細化，從規(guī)劃高層次業(yè)務和管理流程、IT系統(tǒng)功能模塊體系入手提供專業(yè)服務,或者,或者,長期的經(jīng)驗表明，埃森哲盡早介入能夠為客戶創(chuàng)造更多的價值，使得IT系統(tǒng)能更好的實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，體現(xiàn)戰(zhàn)略優(yōu)勢，而不僅僅是保證系統(tǒng)基本功能的實現(xiàn),,,,,,目錄,,埃森哲對項目的理解埃森哲的觀點埃森哲公司簡介,全球領先的管理及信息技術咨詢公司在全球48個國家中設有約150家分公司在亞太地區(qū)內12個國家及城市設有15家分公司在上海、北京、香港特別行政區(qū)和臺北共設有4家分公司,埃森哲是世界最大的管理和信息技術咨詢公司，2000年全球營業(yè)收入達103億美元,全球收入（億美元,,上海85名咨詢人員北京75名咨詢人員,2000年按銷售收入排名為各管理咨詢公司的首位,與其他管理咨詢公司相比，埃森哲公司能夠提供從策略設計到信息系統(tǒng)實施的全方位服務,埃森哲的整合性咨詢服務,系統(tǒng)實施和管理,系統(tǒng)管理,流程/技術,發(fā)展戰(zhàn)略,組織戰(zhàn)略,業(yè)務運作模式,信息戰(zhàn)略,變革管理,系統(tǒng)設計,戰(zhàn)略服務,變革管理,,,,,,,,,,,,研究,實施,,,幫助客戶獲得競爭優(yōu)勢和進行業(yè)務的優(yōu)化,,使客戶業(yè)務和利潤增長，并使其股東價值最大化,一體化高價值服務體系,資料來源THEGARTNERGROUP,公司遠景的覆蓋面,公司遠景的覆蓋面,公司遠景的覆蓋面,,,,,挑戰(zhàn)者,領先者,局部,全局,實施能力,CSC,,,,DELOITTETOUCHE,,ORACLE,AMS,KPMG,,DMR,,ARTHURDLITTLE,,UNISYS,,HP,BOOZALLEN,,EDS,IBM,,MCKINSEY,,PRICEWATERHOUSE,,1997年全球業(yè)務流程重組能力比較,,,,,,,,,,,,挑戰(zhàn)者,領先者,局部,全局,1997年咨詢和發(fā)展能力比較,,CSC,,,EDS,,PRICEWATERHOUSE,,,DIGITAL,,,,,IBM/ISSC,HP,UNISYS,,MICROSOFT,,PEROT,,,KPMG,BOOZALLEN,,DELOITTETOUCHE,,AMS,,,,,,,,挑戰(zhàn)者,領先者,局部,全局,實施能力,1998年商業(yè)系統(tǒng)集成能力比較,IBM,EDS,SYSTEMHOUSE,,,,,,,,,,PEROT,PRICEWATERHOUSE,BULL,,FUJITSU,ATT,,NYNEX,DELOITTETOUCHE,KPMG,,CONTROLDATA,,,,,CSC,,CAPGEMINI,,UNISYS,,HP,,SHLSYSTEMHOUSE,EY,,TSC,,AMS,,SIEMENS,實施能力,行業(yè)觀察家一致認同ACCENTURE最具資質提供最佳的整體解決方案,在每一個項目中，埃森哲公司將匯聚來自策略服務、變革管理、業(yè)務流程和信息技術各個領域的專家，與客戶一起協(xié)同工作，共創(chuàng)未來,,人員組織,業(yè)務流程,信息技術,策略服務,供應鏈管理,電子商務,客戶關系管理,企業(yè)資源解決方案,,政府機構,產(chǎn)品制造產(chǎn)業(yè),通信和高科技產(chǎn)業(yè),金融服務行業(yè),資源產(chǎn)業(yè),,企業(yè)內部管理,,,產(chǎn)品制造產(chǎn)業(yè),交通運輸機械制造汽車造船電子和家電制造消費品醫(yī)藥零售??????,,,從2001年起埃森哲制定了新的戰(zhàn)略,公司的戰(zhàn)略是通過自身業(yè)務網(wǎng)絡的建立來全面滿足客戶的業(yè)務需求，其中包括管理及信息技術咨詢、企業(yè)經(jīng)營外包、聯(lián)盟和風險投資,管理咨詢,信息技術咨詢,企業(yè)經(jīng)營外包,聯(lián)盟,風險投資,埃森哲通過自己的業(yè)務培育中心和各種類型的服務，包括戰(zhàn)略和業(yè)務架構、客戶關系管理、供應鏈管理、人員績效和財務和績效管理，來向客戶提供完整的解決方案。,埃森哲充分利用自己的技術研究和革新服務的能力,全球的解決方案中心和人員的精湛的技術能力,通過自己的解決方案設計服務,向客戶提供應用最新技術的解決方案。,埃森哲通過傳統(tǒng)的外包形式OUTSOURCING或新經(jīng)濟時代的基于互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)絡外包NETSOURCING的形式向客戶提供業(yè)務和信息技術外包服務。,埃森哲和各領域領先的公司，以及新建立的技術公司建立合作關系，來向客戶提供一系列的解決方案以滿足他們的業(yè)務需求。,ACCENTURETECHNOLOGYVENTURES是埃森哲的全球風險投資部門，它和創(chuàng)業(yè)者一起建立對行業(yè)產(chǎn)生轉變的成功企業(yè)，取得了巨大的經(jīng)濟回報。,埃森哲的物流咨詢業(yè)務是全球最大，公司在全球19個分公司擁有600多名專職的物流顧問,在2000年財政年度，埃森哲在物流和供應鏈管理方面獲得11億美元的收入,埃森哲對物流服務行業(yè)的理解物流領域的下一個發(fā)展趨勢是第四方物流（FOURTHPARTYTMLOGISTICS）,更高層次的功能整合更廣范圍的自主運作,埃森哲率先在物流界提出了第四方物流的理念，并對其內容進行了界定和商標注冊,ACCENTURE建設發(fā)展了數(shù)個業(yè)務集成中心，以研究和推行針對解決特定行業(yè)或特定流程問題的最新方法、技術和解決方案,,提高物流能力以提升競爭優(yōu)勢ATLANTA,GEORGIA,,,,最新信息技術的戰(zhàn)略制定和實施推廣PALOALTO,CALIFORNIASOPHIA,FRANCE,食品雜貨行業(yè)的發(fā)展趨勢CHICAGO,ILLINOISLONDON,ENGLAND,在流程制造業(yè)的機遇和最佳業(yè)務實踐ATLANTA,GEORGIA,在重工業(yè)和高科技行業(yè)達到領先的客戶服務水平CHICAGO,IL,為商品零售商成功定位CHICAGO,ILLINOIS,,,在過去7年中，我們聘用了在物流戰(zhàn)略和需求鏈運營方面非常有經(jīng)驗的專業(yè)人員。這些專業(yè)人員分別來自專業(yè)物流咨詢公司主要行業(yè)著名的大學和商學院我們在下列領域積累了深入的專業(yè)能力需求鏈管理采購需求計劃物流網(wǎng)絡戰(zhàn)略和渠道選擇運輸倉庫設計和運作管理供應商/物流合作關系全球物流應用運輸技術,我們的物流戰(zhàn)略業(yè)務已經(jīng)獲得了深入的專業(yè)能力和廣泛的實踐經(jīng)驗，并持續(xù)快速發(fā)展,ACCENTURE通過為全球領先的客戶提供物流咨詢來提升自己的行業(yè)能力,在行業(yè)協(xié)作上的領導/參與美國生產(chǎn)庫存控制協(xié)會APICS物流管理理事會CLM國際大型零售商聯(lián)合會IMRA物資處理和管理協(xié)會MHMSNAWDEC全國零售聯(lián)盟NRF快速響應QR倉儲教育和研究理事會WERC,教育和研究合作佐治亞州技術物流學院TLI為CLM的NAFTA研究物資處理學院MHIWERC大型批發(fā)研究和西北大學/斯坦福大學合作的消費驅動需求網(wǎng)絡研究全球電子研究,出版物第三方物流公司信息系統(tǒng)能力的開拓與WERC合著快速響應成本/收益研究與VICS委員會合著供應商合作研究和NRF合著統(tǒng)一代碼理事會的橫向戰(zhàn)略技術規(guī)劃1993年及之后的歐洲物流理念與CLM合著無線電頻率倉儲應用技術與WERC合著大型商業(yè)分銷渠道與WERC合著物流手冊歐洲物流研究CLM贊助新北美洲的供應鏈管理發(fā)展方向,ACCENTURE通過與學術界和業(yè)界的合作，研究確定未來主要發(fā)展趨勢，定義供應鏈管理的最佳業(yè)務實踐,物流外包資歷,代表性客戶,范圍,NIKEEQUIPMENT（歐洲）,制定長期的歐洲分銷戰(zhàn)略–分銷和運輸管理外包,BPEXPLORATION（南美）,制定南美的物流服務戰(zhàn)略,AMERICANHONDAMOTORCO（北美）,降低北美業(yè)務物流成本的舉措，及跨所有業(yè)務單位和產(chǎn)品的服務共享戰(zhàn)略,THAMESWATER/CONNECT2020（英國）,建立一個由THAMESWATER和ACCENTURE合資的物流公司CONNECT2020,FIATNEWHOLLAND（歐洲）,建立一個由NEWHOLLAND和ACCENTURE合資的公司NEWHOLLANDLOGISTICS,這家公司管理歐洲售后服務配件的分銷業(yè)務,APPLE（美國）,物流外包的開發(fā)