贊伯咨詢及其成功經驗-揚州中理國際理貨有限責任公司

1、向現代營銷要效益,——像大企業(yè)一樣思考 像小企業(yè)一樣行動,路長全,向現代營銷要效益營銷的本質及功能向戰(zhàn)略要未來 向營銷要效益營銷的內部和外部兩個驅動像大企業(yè)一樣思考 像小企業(yè)一樣行動,人們總習慣于將成功（景氣時）歸功于自己，而將困難（不景氣時）歸功于行業(yè)經濟一直在這里，行業(yè)也同樣在那里，只是很多人看不清，沒弄清它的脈搏很多人只能看到眼前的事情，或者認為眼前的狀態(tài)會永遠持續(xù)下去，那么說明有“視力”沒“視野”實際上，任何行

2、業(yè)、任何時候、任何狀態(tài)，都有人掙錢，都有人賠錢,關于行業(yè)與成功,問題本身就是機會，很多人沒能理解所謂“機會”的本質問題的背面是什么？是機會大問題大機會，小問題小機會，沒問題沒機會,將成功建立在問題基礎上,向戰(zhàn)略要未來優(yōu)秀的戰(zhàn)略：能夠順大勢，做大事糟糕的戰(zhàn)略：爬到梯子頂端，才發(fā)現梯子靠錯了墻向營銷要效益當戰(zhàn)略確定之后，或者短期內無法大規(guī)模調整戰(zhàn)略時候，那么你就要全力以赴開動“營銷”這架戰(zhàn)車營銷是企業(yè)在短期內獲得效益的最有力的

3、鑰匙,戰(zhàn)略與營銷,營銷=經營銷售銷售是需要經營的孩子的成長需要培養(yǎng)的沒有不好的孩子，只有不好的老師沒有不漂亮姑娘，只有懶惰的女孩沒有不好的行業(yè)，只有不好的管理沒有不好的國家，只有落后的思想,以客戶為中心站在客戶的角度思考問題 “站在對方的角度思考問題”，這句話說起來容易，做起來難,營銷的核心,永遠銘記營銷核心——”以客戶為中心“,“以客戶為中心”，是顛撲不破的永恒的商業(yè)制勝真理卓越的公司向來不是靠運氣，而是永

4、遠以客戶為中心。不管是資本意志，還是未來召喚的人類使命感，其實都遠離了真正的商業(yè)本質——以客戶為中心。無視客戶，拒絕嘗試，自大傲慢，是不少大公司失敗的基本原因。,“以客戶為中心”意味著,以侍從的身份服務別人細節(jié)、過程、動態(tài)持續(xù)應變，持續(xù)創(chuàng)新永遠如履薄冰應對變化的競爭，唯一的辦法是變化自己,營銷在競爭上表現為：將同樣的產品（服務）賣出“不同”任何產品（有形或無形）就其基本功能來說，與同行業(yè)的產品都是相同的，但營銷就是將同樣的

5、事情弄出不同的感受,營銷的競爭表達,這個行業(yè)究竟賣什么？,你的行業(yè)到底賣什么？　哎呀！你說：“路老師，這還需要你講嗎？我都做了30年企業(yè)了，我還不知道我這各行業(yè)賣什么呀！”醫(yī)院賣什么？賓館賣什么？這是一個簡單的問題，但極其需要智慧來回答！,運輸行業(yè)的營銷本質究竟是什么？,物流？服務？價格？……,運輸行業(yè)的營銷本質究竟是什么？,讓客戶安心讓客戶對結果安心讓客戶對過程安心,讓客戶對結果安心,時間質量數量,讓客戶對過程

6、安心,狀態(tài)動態(tài)態(tài)度,如何讓客戶對過程滿意？,全天候信息系統(tǒng)（衛(wèi)星定位）服務組織架構設計內部控制營業(yè)效率持續(xù)服務創(chuàng)新服務過程監(jiān)管……,服務業(yè)營銷特點,對結果的滿意，不能取代對過程的不滿意對過程的滿意，可以取代對結果的不滿意,客戶反饋之一：,“馬士基所有的貨品具體方位都隨時知道，而中遠你貨給他船到哪兒了都不知道，中遠打價格戰(zhàn)拿訂單，每噸56美金，馬士基始終堅持不降價，反而提價價格是中遠的三倍156美金/噸。他不斷提升服務，馬

7、士基服務好，管理細致，準確性高，生產廠家要根據貨物到期來安排生產，中遠到岸時間遙遙無期，本來4號到，他拖到了第二個月到；中遠物流的ERP系統(tǒng)相對比較落后，馬士基有自己的衛(wèi)星定位系統(tǒng)，自己放的衛(wèi)星，船在哪里，都有顯示每天都有貨物的行程位置報告給客戶。馬士基正在整合全球的海運資源，有的撐不住，已經被他收了。中遠的ERP系統(tǒng)的進出貨物配置的資源準確度不夠，比如說某日的貨物量是多少？如果這個數字不準確，怎么安排船呢，他這種調配方法準確度太低

8、，原因可能是基層的電腦聯(lián)網不夠，中遠把他的業(yè)務轉包給第二層，不是自己來經營，都是內部關系來做的二級經銷，分銷點一定要自己直接經營的，馬士基都是自己的直接經營的，今天客戶的船號一錄入進去或條碼系統(tǒng)全部都顯示出來，這就是海運的準確度”。,客戶反饋之二：,“中遠的固定資產投入太大，中遠向世界擴張都是使用收購模塊，中國的對外投資一定要控制，上市公司的資本會一定要有風險意識” 。“馬士基是把貨運產品做了金融延伸，就是說貨物沒到港，我可以用船票

9、到銀行隨便可以變現。把金融產品嫁接到貨物中。馬士基可以為所托運的的貨物做資金擔保，現在很多生產企業(yè)缺資金，馬士基船長開出來的船票就可以變現，上市公司的一定要用貨物產品做載體，加入金融衍生品種進去，沒有金融衍生產品，這個企業(yè)是做不起來的，貨運沒有準確度就沒有信用，銀行也擔心你，銀行就是靠信用放大資本金的”。,客戶反饋之三：,“各系統(tǒng)各部門不能達到協(xié)調效應，如果各自為政，就不能把各省的各國的全世界的資源高效整合起來，各自為政造成資源極大的浪

10、費，比如說船一到廈門，廈門的網點可以把江西及附近區(qū)域貨物一同裝船，馬士基船進港三小時就裝好了，成本就降低了。而中遠所有的貨物等一家的貨到，等上一天要花多少錢呀？造成成本的極大浪費”。,客戶反饋之四：,“馬士基就是他的客戶忠誠度遠遠高于中遠，一線人員經常到客戶那里了解年度、月度生產計劃，物流計劃、溝通以后就有匯總表，報給總部，衛(wèi)星定位系統(tǒng)就出來了，總部做出運力計劃安排，我們的企業(yè)往往都是事后準備，怎么來的急，中遠的超前性不夠，服務沒有超前

11、性，導致產品貨物滯后性，產品到港滯后，廠商客戶拿到錢的時間就滯后，當然就極大影響了廠家利益。生孩子這件事是要在生孩子之前做很多很多事”。,客戶反饋之無：,“船運行業(yè)管理的細節(jié)很多，比如海上加油環(huán)節(jié)漏洞最大，該不該加油就是船長說了算。加油平臺的有些是民營企業(yè)，只要給船長好處。油品的價格不能高，但加油量就大做文章了。加了20噸，然后說了加了30噸，說是壞油抽出來，其實都是能用的好油，然后再加回去，那個加油的平臺只有海員及船長知道，那船長給機

12、輪長說現在這個機油不能用，要換掉，這個加機油的決定就執(zhí)行了，應該在油料購進流程中有個管理的團隊核定該不該加，不然中遠6萬艘船的船隊，每天多加一點，一天要損失多少成本？”,客戶反饋之五：,“還有就是員工配置過程中績效沒有和運程的收益掛鉤。船出去了一定要能監(jiān)督到這條船，現在是船長一人說了算，誰都不敢得罪船長。一條船必須要做成一個小團隊。然后進行細致管理。誰都不敢得罪船長，怎么監(jiān)督？團隊必須打造一個象人的機體一樣協(xié)調配合的體系。不能各自為政

13、否則，船到一個地方很難做到各個體系相互呼應，船長也要象農村承包責任制一樣有成本利潤的概念，一條船就是一個經濟利益核算體，那樣才能出效益。還有就是船長和船員的待遇也要有市場競爭力，不然優(yōu)秀的船長就被其他公司挖走了。我覺得他們應該學會象大企業(yè)那樣思考，象小企業(yè)那樣行動。戰(zhàn)略定的要高，但戰(zhàn)術一定要落到實地。一條船就是一個企業(yè)，要把核算做到細致，所有能影響船只營運的人財物資源要素都要有嚴格的指標，馬士基的出船率是260天，我們連200都不到，

14、他們現在的體系有問題，海上跟陸地沒有對接，船只的結構也沒和市場對接“。,客戶反饋之六：,“接著補充一點，中遠的干散貨船最好要統(tǒng)一型號。跟廈門航空一樣所有的飛機都是737，這樣維修、運營的成本都低，他們3萬噸5萬噸，10萬噸15 20萬噸的船都有。維修配件都是統(tǒng)一的當然采購的溢價就高，規(guī)格太雜，采購成本就高，維修成本也高。廈航連續(xù)10年都賺錢安全性是很好的。滿足個性客戶需求的前提下，盡量使用共性的工具。就是個性中有共性，共性中有個性”。

15、,營銷對企業(yè)的意義，就如市場經濟對國家的意義一樣沒有經濟的市場化，一國經濟一定僵硬化沒有現代營銷的驅動，企業(yè)就沒有真正競爭力,營銷對企業(yè)的意義,營銷的關注點：將任何問題轉化為機會，將機會轉化為利潤營銷的手段：用競爭的手段提高效率，極致的競爭將效率推向極致,營銷基本手段,營銷導致企業(yè)之間的外部競爭驅動營銷導致企業(yè)內部單元之間的競爭驅動營銷導致單元內部人和人之間競爭驅動,營銷競爭內外部驅動,像大企業(yè)一樣思考像小企業(yè)一樣行動,像大

16、企業(yè)一樣思考：從上往下看像小企業(yè)一樣行動：從下往上干最怕兩種情況：像小企業(yè)一樣思考——大處不壯闊像大企業(yè)一樣行動——小處不鋒利,,大處壯闊從上往下看，才有高度，才有全局，才有掌控小處鋒利從下往上干，才有具體，才有競爭，才有驅動,大處壯闊 小處鋒利,從青藏高原流下來的水成千上萬條，為什么只有長江和黃河最終形成奔騰不息的大河？只有這兩條河發(fā)源的高度和角度不同！了不起的成功均誕生于非凡的高度和角度,高度決定速度 角度

17、決定長度,成功取決于: 所站的高度 所朝的方向,智慧+勇氣,智慧——從更高高度看到機會的能力行業(yè)的巨大的現實機會在哪里？到一定高度后你幾乎沒有對手！勇氣——從恰當角度抓住機會的能力只要你有突破的勇氣，成功概率超過想象找到切入本質的最佳角度,鄧小平的偉大，在于和13億人斗，成功地用市場經濟的方法驅動了13億人，使他們從“等靠要”的思維轉化為自食其力企業(yè)家的杰出，首先在于是否能夠有效驅動企業(yè)所有員工,領導人的引領與驅動兩大任務

18、,變革與成長,企業(yè)家的夢想是追求成長，但內外環(huán)境的變化是成長的腐蝕劑。高層要有使命感，中層要有危機感，基層要有饑餓感。盡管永動機是海市蜃樓，但領袖們卻必須像永動機一樣永不疲倦，帶領整個組織跟惰性做斗爭。,創(chuàng)新與均衡,創(chuàng)新意味著破壞，變革將伴隨著動蕩，所以控制創(chuàng)新與秩序的均衡，拿捏變革的節(jié)奏與分寸，恰恰是企業(yè)管理的難點。對于組織來說，最大的危機不是來自于企業(yè)的外部競爭，而是內耗懈怠及疲勞僵化。沒有什么比讓組織機制保持活力更為重要的

19、。,開放才能真正創(chuàng)新,一個國家的平臺都可以開放，一個企業(yè)不對外開放行嗎？所謂開放，就是要更多的跟別人學習，我們才會有更新的目標，才會有真正的審視自我。植物，首先要扎根，根不能隨便移動，但是枝葉要開放，只有枝葉開放才能壯大。,企業(yè)營銷變革要更開放性、更勇敢性。人類社會越來越開放，可不少年輕人或組織卻越來越封閉,決定一個企業(yè)（或人）命運的力量取決于內部因素，還是外部因素？,一個人，一個企業(yè)，一個國家，成功還是失敗，繁榮還是垮掉，完全取

20、決于自己。,從高度上理解行業(yè)的營銷本質，從整體上規(guī)劃企業(yè)的營銷戰(zhàn)略，圍繞客戶需求，將所有的業(yè)務板塊構建成獨立的營銷單元，用競爭的手段激活所有營銷單元，所有的工作指向效率和利潤。,營銷的整合競爭,不整合不強大,一根指頭打人對方沒感覺，沒準你還扭折了自己的手指，兩根指頭打人好點，但還是缺力度，那么三根指頭、四根指頭、五根指頭一起打，握成一個拳頭，怎么樣，對方有感覺了吧!,團隊整合,你不能靠優(yōu)秀的人才取勝，你必須靠優(yōu)秀的方法取勝！,企業(yè)在某個

21、時空節(jié)點，有，且只有一個戰(zhàn)略選擇是正確的。找到它！行業(yè)需求態(tài)勢、競爭區(qū)隔、企業(yè)資源現狀，推演出企業(yè)營銷戰(zhàn)略的唯一最佳路徑,營銷戰(zhàn)略的“唯一性”,“使用權”比“所有權”更重要“使用權”導致資源的使用價值“所有權”首先導致的“擁有成本”,營銷資源整合,聰明者總是盯著眼前的機會，他們總是“隨機應變”，所以聰明者善變。智慧的人總是能夠專注于構建自己的核心競爭力，所以“大智若愚”,“聰明”與“智慧”的差距,模式是框架，變成具體的東西就是系

22、統(tǒng)，導入人和競爭后就是機制一個企業(yè)，好的機制，能夠激活內部各業(yè)務單元，能夠使他們高效率地做有效果的事在好的機制下，沒有任何一個人是多余的在不好的機制下，人與資源大量被閑置，臃腫浪費，人浮于事,體制不是問題，機制才是問題,案例一,業(yè)務戰(zhàn)略轉型,項目經營 產業(yè)經營,,外部整合資源,使用權 ＞ 所有權,贏利模式轉型,單贏利模式 復合贏利模式,,全面清除負債,負債 股

23、權,,競爭的外部主線,定位：全球最大家居零售平臺,任何企業(yè)（組織）本質上都是一個平臺構建全面的信息系統(tǒng)大平臺是否發(fā)揮出競爭力，關鍵在信息系統(tǒng),競爭的內部主線,將內部所有業(yè)務板塊轉化為競爭單元,打破原先總部經營的大一統(tǒng)模式構建115家獨立營銷競爭單元找優(yōu)秀的經理人難，找小老板易,不要靠優(yōu)秀的人才取勝，要靠優(yōu)秀的方法取勝優(yōu)秀的方法能夠將普通的人才變成優(yōu)秀的人才,,紅星美凱龍,車建新: 一位木匠靠借資600元起家，歷經十多

24、 年，經營家居賣場困 惑: 每個區(qū)域市場受到當地強勢家居零 售企業(yè)的競爭問 題: 如何破解企業(yè)遭遇諸侯的合力競爭？,家居零售市場生存現狀：,多種業(yè)態(tài)并存，交互競爭,促銷為主旋律，價格競爭,區(qū)域諸侯割據，混亂競爭,多,亂,低,混亂的市場環(huán)境下隱藏著怎樣的競爭規(guī)律？紅星美凱龍破局之道一定隱含在這個規(guī)律里面？,消費者與廠商潛在心理

25、分析,家居賣場拼的是“人氣”——標桿效應,買消費者家居，要去當地最具標桿性賣場廠商布局網絡，要去當地最具標桿性賣場,市場競爭的實質是“地位之戰(zhàn)”,下一步競爭關鍵： 紅星美凱龍能不能給出一個“標桿”？ 而且必須是一個更有力量的標桿？,紅星美凱龍市場優(yōu)勢分析,定位優(yōu)勢——市場化經營商場化管理,規(guī)模優(yōu)勢——110家連鎖店布局市場,成本優(yōu)勢——自建賣場極具競爭彈性,紅星美凱龍綜合優(yōu)勢明顯優(yōu)于行業(yè)對手最具潛力利用領先戰(zhàn)略成為全國性

26、品牌,,全國性標桿,區(qū)域性標桿桿,形成定位勢能，落差打壓對手,,,紅星美凱龍的品牌定位導出,中國家居領袖,紅星美凱龍 國際家居連鎖,品牌定位：中國家居領袖,,案例二,華為,15萬華為人，像狼群一樣孤獨地行走在世界100多個國家的每個角落他們高舉中國華為大旗，分布全球各地的每個華為小組堅忍地獨立作戰(zhàn)，書寫了中國企業(yè)迄今最大的商業(yè)奇跡之一華為在2012年已經超越了世界巨頭思科，2012年銷售額400億美元，今年約500億美元是什么樣的

27、營銷思想和模式造就了這個企業(yè)？,20年前任正非如何評價自己？,“方正：有技術，沒管理”“聯(lián)想：有管理，沒技術”“華為：沒技術，沒管理”,他們是這樣造就華為的,基本思想：“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”基本手段：“以理想主義為旗幟，以實用主義為綱領，以拿來主義為原則”基本模式：股份合伙制，將所有業(yè)務單元變成由競爭驅動的營銷單元任正非本人目前持股1.42%,人感知自己渺小 行為才可能偉大,任正非：“也許我無能才如此

28、放權，使各路諸侯的聰明才智的發(fā)揮，成就了華為”。,,企業(yè)不能順應變化，以柔軟的身段去創(chuàng)新和提升，潰敗和沒落是必然的。,“以客戶為中心”的服務文化,華為文化的特征就是服務文化，因為只有服務才能換來商業(yè)利益。面向客戶是基礎，面向未來是方向。如果不面向客戶，我們就沒有存在的基礎；如果不面向未來，我們就會沉淪和落后。,關注客戶而非其它,我們和客戶的關系是生死相依的關系。機會不是公司給的，而是客戶給的。要想成功就不要過多的關注自己，而是要長

29、期關注客戶利益的最大化，要千方百計的做到這一點。,目標與路徑,成功者目標不變，路徑常變；平庸者目標總變，方法不變。,競爭與對手,戰(zhàn)勝對手的唯一方式是你必須比對手更像對手，同時又必須擁有對手無法復制的基因。我們沒有敵人，我們只有對手。明智的企業(yè)家從不詛咒對手，相反還感激他們，因為對手使我們清醒，對手讓我們反省自己，對手推動我們進步。,沒有什么能阻擋我們的前進，唯有內部的僵化,理解行業(yè)的營銷本質構建集團的商業(yè)模式劃分多個獨立營銷單元