第十章 領導概論

1、1,領導的內(nèi)涵 領導風格類型 領導理論,第十章 領導概論,2,第一節(jié) 領導的內(nèi)涵,觀點一：領導是統(tǒng)治和管轄，即權力；觀點二：領導是服務；觀點三：領導是激勵；觀點四：領導是影響。,3,領導概述,特納認為:“領導是影響人們?yōu)樽詣油瓿扇后w目標而努力的一種行為。” 海曼，斯考特認為:“領導是一項程序，使人得以在選擇目標及達成目標上接受指揮、導向及影響。”孔茨，韋利克認為:“領導是促使其下屬充滿信心、滿懷熱情地完成他們的任務的藝術。

2、”戴維斯認為:“領導是一種說服他人熱心于追求一定目標的能力。” 杰戈認為:“領導是一種過程，也是一種屬性。領導的過程是以非強迫性的影響來引導并協(xié)調(diào)組織成員的活動，以達成組織的目標。就屬性而言，領導是指可以歸因到成功進行這些影響的人的一組性質或特征。”菲爾德曼認為:“領導是一個影響過程，包括影響他人的一切活動?！?4,領導“領導者”“領導行為”,5,領導必須具備的三個要素,要素一：必須有部下或追隨者；要素二：擁有影響追隨者的能

3、力或力量；要素三：領導行為具有明確的目的，可以通過影響部下來實現(xiàn)組織的目標。,6,領導的基本原則,由于人們往往追隨那些他們認為有助于實現(xiàn)個人目標的人，所以管理人員愈是了解什么因素激勵其下屬和這些因素怎樣發(fā)揮作用，并把他們的理解愈多地體現(xiàn)在管理活動之中，那么，他們就有可能成為愈加有成效的領導者。,7,領導與管理,領導行為與管理行為領導是管理的一個重要方面：領導工作是管理人員的根本職能，但管理工作要比領導工作廣泛得多；管理是一種協(xié)調(diào)他

4、人活動的活動；管理工作需要創(chuàng)造并維持一種環(huán)境，在此環(huán)境里為了去完成各種共同目標，人們在集體里一起工作；領導工作的管理職能的定義是指影響人們?yōu)榻M織和集體目標作貢獻的過程，重點集中在人的因素、激勵、信息溝通等方面。,8,領導者與管理者實施領導行為的人稱為領導者，而管理活動的主體是管理者；領導者必然是管理者，而管理者不一定是領導者；領導者除了以其在組織中的地位和所擁有的權力從事領導活動外，還應以其個人的能力和素質為基礎從事領導活動；

5、管理者所從事的管理活動除了要以管理者本人的能力和素質為基礎外，更多的還要以其所擁有的各種合法的獎懲權力為基礎；有效地進行領導的本領是作為一名有效管理者的必要條件之一。,9,領導與管理的區(qū)別,10,二、領導的作用,指揮作用協(xié)調(diào)作用激勵作用,11,領導的作用,維持組織成員感情上的平衡狀態(tài)挫折沖突壓力協(xié)調(diào)下屬人員的活動局部利益與整體利益的結合各部門責、權、利的結合激勵機制與約束機制的結合運用領導權力來強制引導下屬人員的行

6、為,12,三、領導權力的來源,法定性權力法定權，來自于職位的合法性獎賞性權力由合法的權力派生的權力，如表揚、肯定，決定被領導者的工資、獎金、提升和任用等強制性權力（懲罰性權力）由合法的權力派生的權力，如批評、懲罰，雇用、開除、解聘下級成員感召性權力個人的道德、品行、性格、個人魅力專長性權力專業(yè)知識,13,領導者的6種影響力,14,法定權、獎勵權、強制權主要決定于個人在組織中的地位專長權力、感召力主要由領導個人的性格所

7、決定組織控制著法定權力、強制權、獎勵權的基礎領導者個人控制著感召性權力和專長性權力的基礎,15,第二節(jié) 領導風格類型,按權力運用方式劃分集權式領導者民主式領導者,16,按創(chuàng)新方式劃分魅力型領導者變革型領導者,17,按思維方式劃分事務型領導者戰(zhàn)略型領導者,18,第三節(jié) 領導理論,密執(zhí)安大學的諾埃爾·提克（Noel Ticky)教授估計大約有80%的領導直接從工作中訓練出來，另20%的領導可以通過培訓和學習獲得。當

8、然這很難被證實而且取決于不同的人，但是卻指出了在崗培訓和在校訓練應該結合起來。 在強生公司，潛在的領導人員在上崗的最初階段就給予顯示他們能力的機會來管理公司小型的自治單位。這種實踐的背后是一種嚴峻的工作分配，意味著學習和發(fā)展機會的思想。,領導的藝術可以被傳授嗎？,19,西方現(xiàn)代領導理論的發(fā)展,第一階段：領導特質理論階段（20世紀初期至20世紀40年代）第二階段：領導行為理論階段（20世紀50年代開始）第三階段：領導權變理

9、論階段（20世紀60年代開始）,20,一、領導特性論,有效的領導者具有的共同特性努力進取，渴望成功強烈的權力欲望正直誠信，言行一致充滿自信追求知識和信息,21,領導特質理論,領導特質理論研究的主要是領導者應具備的素質；這一理論的出發(fā)點是：領導效率的高低主要取決于領導者的特質；成功的領導者一定有某些共同點；根據(jù)領導效果的好壞，找出好的領導者在個人品質或特性方面有哪些差異，由此就可以確定優(yōu)秀的領導者應具備哪些特性；歸納分析法

10、是研究領導特質理論的基本方法。,22,美國心理學家吉普（吉伯）的觀點 在1969年的研究報告中指出，天才的領導者應具備以下七項天生的品質特征：善言辭外表英俊瀟灑智力過人具有自信心心理健康有支配他人的傾向外向而敏銳,23,美國俄亥俄州立大學工商研究所心理學家斯托格蒂的觀點 在1948年所寫論文《與領導有關的個人因素：文獻調(diào)查》以及1974年的《領導手冊》一書中，歸納了領導者的品質特征：身體特征：

11、身高、體重、外貌智力特征：判斷力、果斷性、口才、知識社會背景特征：社會經(jīng)濟地位、學位、學歷個性特征：自信、正直、獨立、進取、民主、創(chuàng)造工作特征：高成就需要、責任感、主動、創(chuàng)新社交特征：合作、誠實、善交際,24,美國普林斯頓大學鮑莫爾教授的觀點合作精神決策才能組織能力恰當?shù)厥跈嗌朴趹冇掠谪撠煾矣趧?chuàng)新敢冒風險尊重他人品德超人,25,魯?shù)侣挠^點絕對誠實公正自我學習反教條精神事半功倍展現(xiàn)最好的一面

12、具有幽默感高瞻遠矚/腳踏實地自律平衡,26,日本企業(yè)要求10項品德——10項能力使命感——決策能力責任感——規(guī)劃能力依賴感——判斷能力誠 實——創(chuàng)造能力忍 耐——洞察能力積極性——勸說能力進取心——理解人的能力公 平——解決問題能力熱 情——培養(yǎng)下級能力勇 氣——調(diào)動積極性的能力,27,中國企業(yè)的要求能力維度:用人授權，決策，社會能力，口頭文字表達能力智力維度:記憶，創(chuàng)造性，思維觀察力

13、，注意力知識維度:專業(yè)知識，政策水平，學歷，基本理論知識修養(yǎng)維度:組織紀律性，民主性，事業(yè)心，群眾威信,28,二、領導行為論,領導行為理論在于了解有效領導者的行為是否具有獨到之處；行為理論認為,領導者最重要的方面不是領導者個人素質而是在各種不同環(huán)境中領導人做些什么。有效的領導者以他們的特殊領導作風區(qū)別于那些不成功的領導；領導行為理論的提出為領導者培訓提供了廣闊的天地，通過對具體行為的培訓，可獲得大量的有效領導者。,29,（一）密

14、歇根大學的研究：領導四分圖理論,利克特開展的密執(zhí)安大學的研究，認為領導行為的兩種基本方式是：員工中心(employee-centered)重視人際關系，他們總會考慮到下屬的需要，并承認人與人之間的不同生產(chǎn)中心（production-centered）更強調(diào)工作的技術或任務事項，主要關心群體任務的完成情況，并把群體成員看作是達成目標的手段密執(zhí)安大學研究者的結論肯定了員工導向的領導者的有效性。他們認為，員工導向的領導者與群體的高生

15、產(chǎn)率和高工作滿意度成正相關；而生產(chǎn)導向的領導者與群體低生產(chǎn)率和低工作滿意度聯(lián)系在一起。,30,（二）俄亥俄州立大學的研究：領導四分圖理論,美國俄亥俄州立大學的研究將領導行為分為兩個維度，用關心人和關心組織結構兩個變量提出了四種領導方式：結構（定規(guī)）維度是指領導者更愿意界定和建構自己與下屬的角色，以達成組織目標。它包括設立工作、工作關系和目標的行為；高結構特點的領導者向小組成員分派具體工作，要求員工保持一定的績效標準，并強調(diào)工作的最

16、后期限。關懷維度是指領導者尊重和關心下屬的看法和情感，更愿意建立相互信任的工作關系；高關懷特點的領導者幫助下屬解決個人問題，友善而平易近人，公平對待每一個下屬，并對下屬的生活、健康、地位和滿意度等問題十分關心。兩個維度可以組合成四種領導方式，即高結構-高關懷；高結構-低關懷；低結構-高關懷；低結構-低關懷。,31,領導四分圖理論,美國俄亥俄州立大學的研究,關心人,32,（三）管理方格論,管理方格理論是研究企業(yè)的領導方式及其有

17、效性的理論，是由美國德克薩斯大學教授、行為科學家羅伯特·布萊克和簡·莫頓在1964年出版的《管理方格》一書中提出的。這種理論倡導用方格圖表示和研究領導方式。圖的橫座標表示領導人對生產(chǎn)(工作)的關心程度,縱座標表示領導人對人的關心程度。評價領導人時,就按這兩個方面的行為尋找交叉點。這個交叉點便是他的領導行為〈方式〉類型。例如,某領導人關心人的程度高達9,而關心工作的程度很低,只有1,這樣兩者交叉點就是1.9，他就是1

18、.9型的領導人。,33,領導方格圖,34,管理方格理論,1.1型領導人（貧乏型）。這是一個軟弱低能的領導者，他對職工和工作都不關心。這種領導者，實際是一種飽食終日，無所用心的人。9.1型領導人（權威與服從型）。這是一個任務第一的領導者，只抓工作，不關心職工。1.9型領導者（鄉(xiāng)村俱樂部型）。這是一個俱樂部式的領導者，只關心人，注意搞好人際關系，使人感到滿意，不抓工作。9.9型領導者（團隊協(xié)作型）。這是一個有戰(zhàn)斗性的領導者，抓工作和關

19、心人的工作做得都好。因而職工的關系協(xié)調(diào)，士氣旺盛，生產(chǎn)〈工作〉任務完成得很出色。5.5型領導者（組織人型）。這是一個一般化的領導者，對職工的關心一般化，工作任務過得去。,35,管理方格理論：管理方法的培訓,布萊克和莫頓提出了下列6個階段的培訓計劃: 第一階段，方格學習。 第二階段，對照分析。 第三階段，各部門之間相互評議。 第四階段，目標設置。 第五階段，實現(xiàn)目標。 第六階段，鞏固和評價。這個培訓

20、計劃的特點是: ①由主管這一工作的領導，而不是由學者或顧問來主持這一訓練計劃； ②應用管方格理論作為訓練的基理礎； ③使各個管理層的領導都得到培訓，而不是只培訓某個層次的領導。,36,（四）領導行為連續(xù)體理論,企業(yè)領導者常常面臨這樣一種情況：在處理某個具體問題時，很難決定自己采取何種行為，是自己決策好，還是讓下屬決策好？是“集權”好，還是“民主”好？為了讓領導者考慮選擇哪一種領導方式，加利福尼亞大學教授、行為科學家坦南鮑姆和施密特

21、于1958年提出了領導行為連續(xù)體理論。他們認為，在兩種極端的領導方式之間存在著許多種領導行為方式，它們構成一個“連續(xù)體”（連續(xù)帶）。,37,領導行為連續(xù)體理論,38,在這個“連續(xù)體”（連續(xù)帶）上，從左到右，領導者職權的運用逐漸減少，而下屬享有的自由則逐漸增大。偏向于獨裁傾向的領導者似乎較重視工作關系，并注重于運用權力去影響下屬；而偏向于民主傾向的領導者重視群體關系，重視給下屬以相當?shù)墓ぷ髯杂?。這一模式向我們展示出了領導方式不能固定不變

22、，而是要根據(jù)具體情況（如歷史條件、問題性質、企業(yè)習慣、工作的時間性等）適當決定。,領導行為連續(xù)體理論,39,通常，管理者在決定采用哪種領導模式時要考慮以下三個方面的因素：※ 管理者的特征——背景、教育、知識、經(jīng)驗、價值觀、目標和期望等※ 員工的特征——背景、教育、知識、經(jīng)驗、價值觀、目標和期望等※ 環(huán)境的要求——環(huán)境的大小、復雜程度、目標、結構和組織氛圍、技術、時間壓力和工作的本質等,40,坦南鮑姆和施密特的領導行為連續(xù)體理

23、論對管理工作的啟示在于：首先，一個成功的管理者必須能夠敏銳地認識到，在某一個特定時刻存在影響他們行動的種種因素，準確地理解自己，準確地理解他所領導的群體中的成員，理解他所處的組織環(huán)境和社會環(huán)境；其次，一個成功的領導者必須能夠認識和確定自己 的行為方式，若需發(fā)號施令，便能發(fā)號施令；若需員工參與和行使自主權，他就能為員工提供這樣的機會。,41,三、領導情景（權變）理論,領導權變理論認為：并不存在著一種普遍適用的“最好的”或“不好的”領

24、導方式；領導是一個動態(tài)過程，領導者的有效行為應隨著下屬的變化和情境的變化而變化；領導者在一定情境條件下通過與下屬交互作用來實現(xiàn)理想，因此，領導績效有賴于領導者的因素、被領導者的因素、情境的因素交互作用；公式表達： 領導 = f（領導者，被領導者，情境）,42,（一）菲德勒權變理論,美國華盛頓大學教授、心理學家和管理專家菲德勒(F. E. Fiedler)從1951年起，經(jīng)過15年的調(diào)查研究，提出了一個“有效的領導的權變模型”。他認

25、為，任何領導形態(tài)均可能有效，關鍵是要與環(huán)境情景相適應。而個人的領導風格是一種內(nèi)在傾向，屬于個性的一部分，要改變它并非不可能，但至少也是長期而艱巨的過程。所以領導者應首先摸清自己及下屬的領導風格，并爭取自己和委派下屬到最適合各自風格的情景中去，以達到最佳的領導效能；要不就努力使自己適應具體的情景，即要改變自己的一貫風格。,43,菲德勒權變理論,測量領導風格的指標 為了測量一個領導人的領導風格，菲德勒設計了一種調(diào)查問卷，這種問卷

26、要求領導人對“最不愿與之共事的同事”(the Least Preferred Co-worker，簡稱LPC)進行打分，有關要求是:“同事”是指在工作經(jīng)歷中與之共事的人，可以是現(xiàn)在的同事，也可以是過去的同事，但不必說出來。LPC是針對在工作中最難與之交往而共同把任務完成的人。與這種最難共事的人也許在看球、閑談等方面很合得來，只是在工作方面難以相處。測量表是一套由18對具有相反意思的形容詞所組成的。每一對形容詞形成一個8級評分標尺，

27、除1與8各自代表兩個極端外，中間還有6個過渡分數(shù)值。,44,按照LPC將領導者分為任務型和關系型兩種。關系型領導：領導者對其最不喜歡的同事的評分很高，能夠把人和工作區(qū)別開來，通過建立和維持良好的私人關系而獲得滿足；任務型領導：領導者對其最不喜歡的同事的評分很低。,菲德勒權變理論,45,菲德勒權變理論,領導情景有效性的確定上下級關系。即一個組織中的成員對其領導者信任、喜愛或愿意追隨的程度。以“好”或“差”來評價。任務的結構性。即對

28、工作明確規(guī)定的程度，這是判 斷領導情景性質的次重要因素。若目標明確，職責分明，有現(xiàn)成程序和規(guī)則可依循以完成任務，即為結構性高。任務結構性的高低也有一種專門的問卷來測定。以“明確”或“不明確”來評價。職位權力。即不同于領導者個人的自然性影響的正式地位權力。這是確定領導情景性質最不重要的因素（相對于前面兩個因素而言的），也設計有專門的問卷來測量其大小。以“強”或“弱”來評價。,46,三種情景因素組合成8種具體的領導情景。其中上下級關系好、

29、任務結構性高而職權又大的情景，屬于最有利的領導情景；反之，上下級關系不好、任務結構性低而職權又小的情景，屬于最不利的領導情景。,菲德勒權變理論,47,菲德勒權變理論,菲德勒8種權變情境類型,48,菲德勒權變理論,領導風格與情景的匹配不同的情景性質適合于不同的領導風格。在情景很有利（從情景1至3）或情景很不利（情景7、8）時，重任務的領導風格(LPC分低)較有效；在情景有利性中等（情景4至6）時，則重關系的領導風格(LPC分高)較有效。

30、菲德勒沒有指出一個領導者應采用哪種理想的領導風格，而是指出在哪種情況下某種領導風格能起最好的效用。也就是說，需要因地制宜地來判斷哪一種領導方式最有效，離開環(huán)境因素是無法判斷的。菲德勒主張設法使人們的領導風格與能導致最佳群體績效的情景相匹配。,49,菲德勒權變領導理論的應用,根據(jù)菲德勒的權變領導理論，要提高領導效率，可以從決定領導效率的兩個方面著手。改變領導風格：即改變領導者的個性和領導方式，改變LPC分。（菲德勒認為一個領導者的風

31、格是恒定的）改變領導情景：① 改變領導者同下屬的關系，如改變下屬的組成，使下屬在經(jīng)歷、文化水平、技術專長等方面同領導者更適應；② 改變?nèi)蝿战Y構性的高低。如詳細規(guī)定工作的內(nèi)容或只作一般指示；③ 改變領導者的職權，如由更高級領導授予領導者更大的權力等。,50,（二）路徑-目標理論,路徑—目標理論（path-goal theory）由加拿大多倫多大學教授伊凡斯于1968年提出，后由其同事羅伯特.豪斯（Robert House）教授等人

32、補充和發(fā)展而成。途徑目標理論認為：為了有效地實施領導，領導者應通過正確的領導方式幫助下屬明確工作目標，確定挑戰(zhàn)性的目標，并清理各種妨礙下屬實現(xiàn)目標的障礙，增加下屬的工作動力（或使下屬受到充分激勵），以獲得更好的工作成效。即領導者的職責就是為下屬指明實現(xiàn)組織目標的有效途徑。,51,路徑-目標理論的基本前提,,,,,任務活動,結果,獎賞,路徑,目 標,結 果,,52,路徑-目標理論中的領導者行為方式,指導型領導：領導者會提供部署關于工作要求

33、的指示；支持型領導：領導者關心的是直屬部署的需求；參與型領導：領導者以磋商、咨詢、討論的方式行動；成就導向型領導：領導者為他們的工作團隊設定有挑戰(zhàn)性的目標。,53,同一領導者可以依情景的不同而選擇上述任何一種領導行為方式，而情景因素主要包括兩類：下屬的特性（素質）：下屬本身的能力、需要、機會等均會影響領導行為的選擇。 (1) 能力，指下屬本身所具有完成工作的能力； (2) 控制力，指下屬對于工作上發(fā)生的事故，

34、其所能掌握控制的程度； (3) 需要與動機，下屬追求的需要與其動機，均將影響領導行為的方式。外部環(huán)境的特性： (1)下屬的工作任務； (2)企業(yè)組織的正式權力系統(tǒng)； (3)基層的工作集體。,54,只有被職工接受的領導方式才是恰當?shù)念I導方式。接受與否取決于領導方式能否使職工產(chǎn)生工作上的滿足感，取決于職工對領導方式能否給自己帶來即期的或長期的利益的認識和擁護程度；好的領導方式應當是激勵性的。,路徑

35、-目標理論的主要原理,55,,,,路徑-目標理論的基本因素,領導者行為,指導型 支持型 參與型 成就導向型,,權變因素,．下屬特質 內(nèi)控/外控傾向　威權主義　能力 ．環(huán)境因素　任務 組織與團隊,,,,結果,工作滿足獎賞接納領導者被激勵的行為,,56,承認并刺激下屬對獎勵的需求；獎勵達到目標的下屬；協(xié)助下屬減少在實現(xiàn)目標過程中存在的障礙；幫助下屬明確目標和提高期望值；增加下屬獲得個人滿足感的機會。

36、,領導影響下屬實現(xiàn)目標的途徑,57,領導者在路徑-目標理論中的角色,障礙,任務活動,降低不確定性,移除障礙,增加任務結構性,增加獎賞,結果,獎賞,,,,,,,,,,,58,豪斯的路徑—目標理論所提出的領導行為較具彈性，依情景因素的不同而選擇適當?shù)男袨椋鞣N領導在不同情景下均應予以考慮，只是其運用程度有所不同。,59,（三）領導生命周期理論,心理學家科曼（Karman）將工作與關系兩個領導行為維度與下屬的成熟度結合起來，于1966年提

37、出了領導生命周期理論（life cycle theory of leadership），保羅·赫塞（Paul Hersey）和肯尼斯·布蘭查德（Kenneth H. Blanchard）于1976年發(fā)展了該理論，稱為“情境領導理論”（situational leadership theory）。,60,領導生命周期理論認為，領導類型應適應組織成員的成熟度。隨著組織成員由不成熟趨于成熟，領導行為亦應隨之變化。

38、 成熟度是指個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿。這里所指的成熟主要是指工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度：下屬完成任務時具有的相關技能和技術知識水平。心理成熟度：下屬的自信心和自尊心。,61,領導生命周期理論曲線圖,,,,（參與）,（授權）,（說服）,（命令）,低關系高工作,高關系高工作,高關系低工作,低關系低工作,,高 關系行為（雙向溝通） 低,,低 工作行為（單向溝通）

39、 高,,成熟,,,,M4,M3,M2,M1,,,,,不成熟,62,（四）弗魯姆-耶頓模型,,管理心理學家維克多·弗魯姆和菲利普·耶頓于1973年提出了領導者—參與模型（leader-participation model）。該模型將領導行為與參與決策聯(lián)系在一起，主要觀點是有效的領導應根據(jù)不同情況，讓員工不同程度地參與決策。,領導參與模型中的領導風格,,,63,弗魯姆-耶

40、頓模型（領導參與模型）中的領導風格,,,,,,64,領導者的領導行為受組織的各種因素的影響；領導者的領導行為與領導者個人的因素有關；領導者的領導行為受其下屬人員的特點的影響；領導者的行為影響下屬人員的行為；組織目標的實現(xiàn)程度對組織特點的形成會產(chǎn)生反饋作用，也會對領導者的領導方式產(chǎn)生影響；下屬人員的行為會對下屬人員的特點的形成產(chǎn)生反饋作用，也會對領導者的領導行為產(chǎn)生影響作用。,領導方式的綜合考察,65,領導方式的綜合考察,領導者

41、特征：人格特征需要動機過去經(jīng)驗及其積累,群體因素：群體結構群體發(fā)展群體任務,部下特征：人格特征需要及動機過去經(jīng)驗及其積累,部下特征：人格特征需要及動機過去經(jīng)驗及其積累,部下行為：激勵生產(chǎn)率滿足率流動率缺勤率,領導者行為,,,,,,,,,,,,,,,,,影響,,66,人性假設和領導理論,人性假設理論和領導理論,,人性假設理論,領導理論,X-Y理論有關人類特性的四種假設,,領導行為和風格理論