《管理會計》第十三章

1、,《管理會計》第十三章,業(yè) 績 評 價,學習要點,了解責任會計的定義和產生，及分權化管理有哪些好處？分權管理下一個企業(yè)可以分成哪四種責任中心？它們之間的差異是什么？有存在什么聯(lián)系？如何評價不同責任中心的業(yè)績，及其責任人的績效？具體有哪些財務指標？為了克服傳統(tǒng)財務指標的缺陷，平衡記分卡從哪些方面做了修正？如何編制有效的平衡計分卡？,分權化管理,分權化管理在企業(yè)中得到廣泛應用的原因企業(yè)所處的環(huán)境 信息專門化 適時做出反應，并為

2、中央管理部門節(jié)約時間 下級管理人員的培訓和選拔 下級管理人員的動力,第一節(jié)　責任會計,分權管理下的責任中心,收入中心收入中心的存在是為了組織營銷活動，典型的收入中心是公司的銷售部門，他們負責產品的銷售和分配。如果收入中心有制定價格的權力，那么他們就要對獲得的毛收入負責。否則就需要對實際銷售量和銷售結構負責,成本中心成本中心有狹義、廣義之分。狹義成本中心是指對產品生產或勞務提供所消耗的資源負責的責任中心，也即主要指生產產品或提供勞

3、務的責任中心；廣義成本中心是指，除狹義成本中心外還包括那些非生產性的以控制經(jīng)營管理費用為主的責任中心，也即費用中心。本書所述成本中心即是指廣義的成本中心,利潤中心利潤中心是對利潤指標負責的責任中心。它的責任是控制收入和成本費用。該中心的管理人員同時具有生產和銷售兩個職責。因此利潤中心需要對下列活動做出決策：生產哪種產品、如何生產、產品質量如何控制、價格的制定以及產品銷售。管理者需要權衡價格、產量、質量和成本使得中心的經(jīng)營達到最優(yōu),投資

4、中心投資中心是對投資負責的責任中心，其成功不僅用其收益來計量，還要將其收益與投入的資本結合起來加以考慮，即用收益與所占用的資本額的比率來計量。投資中心需要做出的決策不僅僅包括產品的組合、價格的制定和生產方法等短期經(jīng)營決策，而且還包括投資規(guī)模和投資類型的決策。由于投資目的也是為了獲得利潤，所以投資中心實質上也是利潤中心，但投資中心擁有投資決策權，能夠獨立的運用所掌握的資金，有權購置和處理固定資產，擴大和縮小生產能力等，所以它控制的區(qū)域和

5、職權范圍比一般的利潤中心要大得多。在這里，投資中心擴展了利潤中心的概念,,收入中心,第二節(jié)　責任中心的業(yè)績評價,成本中心,利潤中心,可控邊際貢獻 部門邊際貢獻 稅前部門利潤,投資中心,投資報酬率（ROI） 剩余收益(Residual Income) 經(jīng)濟附加值（EVA）,第三節(jié)　平衡記分卡,平衡計分卡的設計思想,平衡計分卡的主要方面,財務方面平衡計分卡保留有財務方面的內容，是因為財務指標能夠集中反映企業(yè)的經(jīng)營狀況和經(jīng)營成果。企

6、業(yè)經(jīng)營的最終目的是追求利潤，財務指標能夠反映出公司的經(jīng)營策略對于利潤的提高是否具有幫助。財務方面是其它各個方面的落腳點，否則無論其它方面怎樣完美，如果不能切實轉化成財務成果，也無濟于事。傳統(tǒng)業(yè)績評價體系單純的財務衡量方法具有局限性，平衡計分卡突破了這些局限性，彌補了其不足，因而并不是對財務衡量的否定，而是繼續(xù)并更加注重財務衡量,客戶方面在平衡計分卡的客戶方面，管理者要確定本部門所要爭取的競爭性客戶對象以及市場份額，并計量在這個目標范圍

7、內的業(yè)績情況。其核心指標包括客戶滿意程度、客戶保持程度、新客戶的獲得、客戶盈利能力以及在目標范圍內的市場份額和會計份額。其詳細論述如下：（1）市場份額（市場占有率），反映了經(jīng)營單位在市場上所占的業(yè)務比例（可以以客戶數(shù)量、產品銷售量進行計算）。這個指標顯示了一個企業(yè)在目標市場上的占有情況。市場份額最大化必須建立在利潤目標的基礎上才有意義，片面追求市場份額，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。（2）客戶保持率，這個指標可以通過考察經(jīng)營單位與客戶的關系

8、程度來計量。它反映企業(yè)保留或維持同現(xiàn)有顧客關系的比率。顯然，在目標客戶群中增加現(xiàn)有顧客能夠保持或提高市場占有率。（3）客戶獲得率，反映和衡量企業(yè)贏得新客戶和業(yè)務的比率?？蛻臬@得率既可以用新客戶的數(shù)量來計算，也可以通過統(tǒng)計對新客戶的銷售額來計算。（4）客戶滿意程度，這是一個典型的評價性指標，主要是客戶的一種心理感受。只有當客戶對他們的購買經(jīng)歷完全或特別滿意時，企業(yè)才能指望他們再次購買自己的產品。要想保持現(xiàn)有客戶并獲得更多新客戶，一個關

9、鍵方面是提高客戶對企業(yè)的滿意程度。同時因為該指標的主觀性非常強，因此它應與更為客觀的客戶保持和獲得率相結合使用。（5）客戶獲利能力，指企業(yè)從單個客戶或客戶總體處的獲利水平。前述四個指標是企業(yè)從客戶處獲利的基礎，但并不能保證企業(yè)一定能從客戶處獲利。企業(yè)不僅希望得到對公司滿意的客戶，更希望獲得有利可圖的顧客。它能防止企業(yè)陷入完全以客戶為主并被客戶的各種要求所困擾的極端情況。,內部經(jīng)營方面?zhèn)鹘y(tǒng)業(yè)績評價體系對企業(yè)內部經(jīng)營過程所確定的目標往往

10、是控制和改善現(xiàn)有職能部門的工作效率，而且僅僅根據(jù)財務指標來評價這些部門的經(jīng)營業(yè)績，或者是在財務評價的同時，附加評價產品質量、投資報酬率和生產周期等指標，但也僅僅是強調單個部門的業(yè)績，而不是綜合地考慮改善企業(yè)的經(jīng)營過程。與其相比，平衡計分卡則強調評價指標的多樣化，不僅包括財務指標，還包括非財務指標，同時也為企業(yè)整體定義了一個完整的內部過程價值鏈，協(xié)調各部門的工作，以激勵管理者全面改善企業(yè)的內部經(jīng)營過程。,（1）創(chuàng)新階段（2）經(jīng)營階段（

11、3）售后服務階段,學習和成長方面學習與成長方面應關注三個方面的內容：（1）員工能力管理方面：是否注重員工能力的提高，激發(fā)員工的主觀能動性和創(chuàng)造力?？捎玫闹笜擞袉T工滿意程度、員工保持率、員工的勞動生產率等；（2）信息系統(tǒng)方面：是否做到信息溝通，使員工獲得足夠信息，以便及時、準確、全面了解客戶的需求以及企業(yè)產品和服務的反饋信息，從而可以不斷改進生產和服務過程。評價信息系統(tǒng)靈敏度的標準有：成本信息及時傳遞給一線員工所用的時間以及一線員工了解

12、信息的途徑是否多樣化等；（3）調動員工積極性、員工參與程度方面：企業(yè)的內部環(huán)境是否有利于激勵員工發(fā)揮積極性，或者企業(yè)是否授權給員工。這一方面也可通過多種指標來衡量，如員工建議數(shù)量、員工建議質量、被采納或執(zhí)行建議的數(shù)量等,如何編制有效的平衡計分卡,平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略管理 平衡計分卡的編制應遵循以下七個步驟 確定公司的使命、藍圖與戰(zhàn)略。公司的使命、藍圖與戰(zhàn)略應簡單明了，并對每個部門來說均有實際意義，使每個部門可以采用一些績效衡量指標去

13、達成公司的使命、藍圖與戰(zhàn)略；建立平衡計分卡小組或委員會，解釋公司的使命、藍圖和戰(zhàn)略，并建立財務、客戶、內部營運、學習與成長四類具體的目標；為四類具體目標找到最貼切的績效衡量指標；公司內部溝通與教育。利用各種不同的溝通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告、標語和會議等，讓各階層管理人員了解公司的使命、藍圖、戰(zhàn)略和績效衡量指標；確定每年、每季、每月的績效衡量指標具體數(shù)字，并與公司的計劃和預算相結合，注意各類指標間的關聯(lián)性；將每年

14、的報酬獎勵制度與平衡計分卡相掛鉤。如對應各類別指標，設計不同的權數(shù)，最后求出加權分數(shù)，并作為獎勵考核的基礎；采用員工意見，修正平衡計分卡指標并改進公司策略。,平衡計分卡案例　波士頓顧問公司的忠告,波士頓顧問公司的忠告,1、傳統(tǒng)的績效考核指標的不足（1）強調內部成本目標和效率，而較少強調“滿足顧客需要”和“競爭能力”；（2）強調企業(yè)內部管理控制，而犧牲了對顧客的快速反映；（3）關注最終產品而忽視流程的重要性。,,2、有效的考核