激 勵(lì) 的故事

1、1,激 勵(lì) 的故事,2,故事案例分析：獵狗的故事,3,一 導(dǎo)入,一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。 牧羊狗看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個(gè)之間小的反而跑得快得多?！鲍C狗回答說："你不知道我們兩個(gè)的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！,4,二 目標(biāo),這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說的對(duì)啊，那我要想得到更多的獵物，得想個(gè)好法子。于是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到

2、兔子的，就可以得到幾根骨頭， 捉不到的就沒有骨頭吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因?yàn)檎l都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒得吃。,5,二 目標(biāo),就這樣過了一段時(shí)間，問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎(jiǎng)賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門。獵人對(duì)獵狗說：“最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？”獵狗們說：“反正沒有什么大的區(qū)別，為什么

3、費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢？”,6,三 動(dòng)力,獵人經(jīng)過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過一段時(shí)間，就統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來評(píng)價(jià)獵狗，決定一段時(shí)間內(nèi)的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。獵人很開心。,7,三 動(dòng)力,但是過了一段時(shí)間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降的就越利害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您，主

4、人，但是我們隨著時(shí)間的推移會(huì)老，當(dāng)我們捉不到兔子的時(shí)候，您還會(huì)給我們骨頭吃嗎？”,8,四 長(zhǎng)期的骨頭,獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量。,9,四 長(zhǎng)期的骨頭,一段時(shí)間過后，終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時(shí)，其中有一只獵狗說：“ 我們這么努力，只得到幾根骨

5、頭，而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？ ”于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了……,10,課堂討論,這個(gè)故事說明了什么道理？,11,,教 師 評(píng) 論,1、激勵(lì)的重要性美國(guó)哈佛大學(xué)的威廉·詹姆士教授在對(duì)職工的激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20％--30%，而如果受到充分的激勵(lì)，則職工的能力可以發(fā)揮到80%--90%，其中50%--60%的差距系激勵(lì)工作所致。也就是說，同樣

6、一個(gè)人在通過充分激勵(lì)后所發(fā)揮的能力相當(dāng)于激勵(lì)前的3-4倍。,12,2、激勵(lì)的復(fù)雜性與藝術(shù)性激勵(lì)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。要有效激勵(lì)員工沒有簡(jiǎn)單的方法，也沒有一個(gè)措施能夠確保激勵(lì)有效，真正有效的激勵(lì)措施是一個(gè)完整的、良性的系統(tǒng)工程，這個(gè)工程的實(shí)現(xiàn)依賴于基礎(chǔ)性管理的制度化、體系化，也需要管理者的智慧和創(chuàng)新。,13,第三節(jié) 激勵(lì)的原理,（一）激勵(lì)的概念與對(duì)象 1. 激勵(lì)的概念 激勵(lì)（motivation）,在管理學(xué)的一般教

7、科書中，通常是和動(dòng)機(jī)連在一起的。美國(guó)管理學(xué)家羅賓斯把動(dòng)機(jī)定義為：個(gè)體通過高水平的努力而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，而這種努力又能滿足個(gè)體的某些需要。,14,無論是激勵(lì)還是動(dòng)機(jī)，都包括三個(gè)要 素：努力、組織目標(biāo)和需要。一般而言， 動(dòng)機(jī)是指誘發(fā)、活躍、推動(dòng)并引導(dǎo)行為 指向一定目標(biāo)的心理過程。 激勵(lì)是指影響人們的內(nèi)在需求或動(dòng) 機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的活動(dòng) 或過程。,15,理解激烈掌

8、握的要點(diǎn)：,1激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足員工的各種需要2激勵(lì)必須貫穿與員工工作的全過程3激勵(lì)過程是各種激勵(lì)手段綜合運(yùn)用的過程4信息溝通需要貫穿于激勵(lì)過程的始終5激勵(lì)的最終目的是要組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的統(tǒng)一,16,（二）對(duì)人的認(rèn)識(shí),1經(jīng)濟(jì)人假設(shè)2社會(huì)人假設(shè)3自我實(shí)現(xiàn)假設(shè)4復(fù)雜人假設(shè),17,（三） 激勵(lì)的過程,18,（四）激勵(lì)方式 1.物質(zhì)性激勵(lì) 物質(zhì)性激勵(lì)的作用來自于人們生存的基本需要，而每個(gè)人都有這種需要，因此物質(zhì)性

9、激勵(lì)產(chǎn)生的動(dòng)力來自于行為者自身，表現(xiàn)出來的是一種主動(dòng)的力量。 2.精神性激勵(lì) 精神性激勵(lì)來自于對(duì)高級(jí)生活質(zhì)量的需要，也是一種發(fā)自內(nèi)心的、主動(dòng)的力量。一般而言，需要層次高的人更樂意接受這種激勵(lì)方式。 3.競(jìng)爭(zhēng)性激勵(lì) 競(jìng)爭(zhēng)性激勵(lì)來自于外界的壓力，行為者被動(dòng)接受其作用，常常被迫采取某種行為以符合組織要求。這是一種推力激勵(lì)，而前兩者是拉力激勵(lì)。,19,（五） 激勵(lì)理論 根據(jù)對(duì)人性的理解，著重

10、突出激勵(lì)對(duì)象的未滿足的需要類型： 從社會(huì)文化系統(tǒng)出發(fā)，對(duì)人的需求進(jìn)行分類，通過提供一種未滿足的需要的框架，尋求管理對(duì)象的激勵(lì)效率——需要層次論 從組織范圍角度出發(fā)，把人的需要具體化為員工切實(shí)關(guān)心的問題——雙因素理論,20,1、馬斯洛（Abraham Maslow）的 需要層次理論 將人的需要分成五個(gè)層次：《激勵(lì)與個(gè)性》1954

11、 自我實(shí)現(xiàn) 尊重 社交 安全 生理,21,（1）亞伯拉罕?馬斯洛的需要層次論有兩個(gè)基本出 發(fā)點(diǎn)： a. 人人都有需要；某層需要獲得滿足后,

12、另一層 需要才出現(xiàn) b. 在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要； 該需要滿足后，后面的需要才顯示出其激勵(lì)作 用,22,（2）注意：,需要的多樣性需要的層次性需要的潛在性需要的可變性,23,2 赫茨伯格的雙因素理論 [美]心理學(xué)家弗雷德里克?赫茨伯格（Frederick Herzberg)(20世紀(jì)50年

13、代后期）:保健因素和激勵(lì)因素 保健因素：行政、公司政策、與監(jiān)督者的關(guān)系、工 作條件、薪制、同事關(guān)系、個(gè)人生活、 地位、保障、與下屬的關(guān)系 ?? 激勵(lì)因素：成就、認(rèn)可、工作本身（價(jià)值、挑戰(zhàn) 性）、責(zé)任心、晉升成長(zhǎng)??,24,管理者在實(shí)踐運(yùn)用中應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：,善于區(qū)分管理實(shí)踐

14、中存在的兩類因素激勵(lì)因素和保健因素因人而異保健因素和激勵(lì)因素不是一成不變的，是可以轉(zhuǎn)化的。要抓住激勵(lì)因素，進(jìn)行有針對(duì)性的激勵(lì),25,（六） 激勵(lì)的強(qiáng)化理論,人們?cè)诮M織活動(dòng)中表現(xiàn)出某種行為的最根本原因是為了獲得某種需要的滿足。行為的結(jié)果能否實(shí)現(xiàn)組織成員追求的個(gè)人目標(biāo)，會(huì)在很大程度影響其下一個(gè)時(shí)期的行為。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要取得良好的激勵(lì)效果，成功地引導(dǎo)下屬的行為，還應(yīng)該在各個(gè)時(shí)期的組織活動(dòng)結(jié)束以后，正確評(píng)價(jià)員工的行為和績(jī)效，并據(jù)此給予合

15、理的報(bào)酬或恰當(dāng)?shù)膽吞?，以促進(jìn)積極行為的良性循環(huán)或消極行為的消退。 激勵(lì)的成果理論最著名的理論是美國(guó)心理學(xué)家斯金納（B. F. Skinner）提出的強(qiáng)化理論，亦稱行為修正理論，是以強(qiáng)化原則為基礎(chǔ)理解和修正人的行為的一種學(xué)說。,26,強(qiáng)化的概念 所謂強(qiáng)化，從最基本的形式來講，是指對(duì)一種行為的肯定或否定的后果，在一定程度上會(huì)決定這種行為在今后是否會(huì)重復(fù)發(fā)生。該理論認(rèn)為，人們?yōu)榱诉_(dá)到某種目的會(huì)采取一定的行為，這種行為將作用

16、于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)其有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)其不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。 根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，強(qiáng)化原則可以分為四種類型：正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、不強(qiáng)化,27,強(qiáng)化類型1.正強(qiáng)化 a. 所謂正強(qiáng)化，就是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的 行為，以使這些行為得到進(jìn)一步加強(qiáng)，從而 有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這是一種增強(qiáng)行為 的方法。 b.正強(qiáng)化的獎(jiǎng)勵(lì)包括物質(zhì)性獎(jiǎng)勵(lì)和精神性獎(jiǎng)勵(lì)。 c.正強(qiáng)化有

17、兩種形式，分別為連續(xù)強(qiáng)化和間斷 強(qiáng)化，間斷強(qiáng)化更符合實(shí)際情況。,28,2.負(fù)強(qiáng)化a.負(fù)強(qiáng)化是指懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，以使這些行為消弱直至消失，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。也指用某種帶強(qiáng)制性、威脅性的結(jié)果。b.負(fù)強(qiáng)化應(yīng)該是連續(xù)負(fù)強(qiáng)化更為有效。,3.不強(qiáng)化是指對(duì)個(gè)體的某種行為不予理睬，以表示對(duì)該行為的輕視或程序的否定，從而使該行為逐漸消失。,29,強(qiáng)化激勵(lì)注意事項(xiàng)1.小步前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)2獎(jiǎng)懲結(jié)合，以獎(jiǎng)為主

18、3因人制宜，采取不同強(qiáng)化模式4要及時(shí)反饋和及時(shí)強(qiáng)化5多用不定期獎(jiǎng)勵(lì),30,（六） 激勵(lì)的一般形式和實(shí)務(wù),激勵(lì)的一般形式1.工作激勵(lì)：通過分配恰當(dāng)?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)員工內(nèi)在的工作熱情。2.成果激勵(lì)：在正確評(píng)估工作成果的基礎(chǔ)上給員工以合理獎(jiǎng)懲，以保證員工行為的良性循環(huán)。3.批評(píng)激勵(lì)：通過批評(píng)來激發(fā)員工改正錯(cuò)誤行為的信心和決心。4.培訓(xùn)激勵(lì)：通過灌輸組織文化和開展技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)，增強(qiáng)其更新知識(shí)、共同完成組織目標(biāo)的熱情。,

19、31,,,32,,,33,10.3.2 激勵(lì)實(shí)務(wù) 1.績(jī)效工資 2.分紅 3.員工持股計(jì)劃（ESOP） 4.總獎(jiǎng)金 5.知識(shí)工資 6.靈活的工作日程,34,沃爾瑪在激勵(lì)員工方面遇到的問題 世界上最大的零售商沃爾瑪公司，目前正面臨著如何激勵(lì)員工的問題。多年來，這家公司都是用一種相對(duì)寬松和直接的方式來激勵(lì)員工，以保持他們的忠誠(chéng)度。公司主要是通過給員工股權(quán)來激勵(lì)他們，而員工的正常薪水并不高。為了說明沃爾瑪公司歷

20、史上股權(quán)激勵(lì)制度曾經(jīng)起過作用，我們來舉個(gè)例子。比如，一個(gè)員工在1970年公司股票上市時(shí)，用1650美元買了100股，到1993年時(shí)，他擁有股票的價(jià)值就是350萬美元。20世紀(jì)70年代后期到80年代這段時(shí)間里，沃爾瑪?shù)墓善泵磕晟蠞q不少。公司通過利潤(rùn)分享計(jì)劃建立了養(yǎng)老基金，基金中大部分的錢都投資于購(gòu)買公司的股票。這樣，養(yǎng)老基金也會(huì)隨著公司股票價(jià)格上漲而,35,增加。除此以外，沃爾瑪還以八五折的優(yōu)惠給本公司員工出售股票，以鼓勵(lì)他們直接購(gòu)買。買

21、股票的錢甚至可以直接從工資單上支付。員工一直相信，他們對(duì)公司所做的貢獻(xiàn)對(duì)公司和自己都是有利的，因?yàn)轲B(yǎng)老基金和他們個(gè)人的股票價(jià)值都在不斷地往上漲。員工都受到了很大的鼓勵(lì)，對(duì)公司非常忠誠(chéng)。山姆·沃爾頓是公司的創(chuàng)立者，他們?nèi)艘泊龠M(jìn)了這種種程度和工作動(dòng)機(jī)的形成。他平易近人的處事方式和公司的良好運(yùn)作，使公司擁有了零售業(yè)界最忠誠(chéng)最積極獻(xiàn)身的員工。公司一直被員工和業(yè)界認(rèn)為具有非常優(yōu)越的工作環(huán)境。然而到了90年代，情況開始發(fā)生變化。首先，雖然

22、公司仍然利潤(rùn)相當(dāng)高，但公司的發(fā)展減緩，收入和利潤(rùn)已經(jīng)沒有太大的增長(zhǎng)，從而導(dǎo)致了沃爾瑪股票價(jià)格的下跌。1993年，公司股票每股的價(jià)格是30多美,36,元，到1995年底，就只有20美元左右了。股票的下跌大大削減了養(yǎng)老基金和員工的個(gè)人股票價(jià)值。 結(jié)果，公司長(zhǎng)期擁有的員工忠誠(chéng)度開始下降，工作動(dòng)機(jī)開始減弱。1992年山姆·沃爾頓去世以后，公司文化也開始發(fā)生一些微妙的變化，這使問題更加嚴(yán)重。公司新的管理層試圖保持原有的經(jīng)營(yíng)方式以

23、及與員工之間的關(guān)系，但不少主管人員缺乏領(lǐng)導(dǎo)魅力，也不能堅(jiān)持山姆·沃爾頓過去倡導(dǎo)的與員工接觸的管理方式。另外，新來的員工當(dāng)然不可能有機(jī)會(huì)見到公司的創(chuàng)立者山姆·沃爾頓本人，因而也無法從老一輩公司領(lǐng)導(dǎo)那里受到教育和感染。除了忠誠(chéng)度和工作動(dòng)機(jī)方面的問題以外，沃爾瑪還面臨因經(jīng)濟(jì)危機(jī)引發(fā)的其他問題。,37,比如說，在避免工會(huì)組織不利于公司的集會(huì)方面，以前沃爾瑪做得很好。但現(xiàn)在由于對(duì)養(yǎng)老金和其他激勵(lì)越來越不滿，工會(huì)組織各種集會(huì)并取

24、得勝利的機(jī)會(huì)越來越多。自1991年至1993年，整個(gè)公司只出現(xiàn)過三次工人集會(huì)，而1994年一年就出現(xiàn)過四次。等待著沃爾瑪?shù)膶⑹鞘裁茨兀棵總€(gè)人都在猜測(cè)。雖然沃爾瑪作為一個(gè)雇主的形象受到了負(fù)面的影響，但大多數(shù)專家從一個(gè)雇員的角度來看，仍然認(rèn)為它是該行業(yè)最好的公司之一。而且，公司現(xiàn)在還是在贏利，管理層也堅(jiān)信股票價(jià)格會(huì)再次上升。因此，他們相信員工還是會(huì)對(duì)公司滿意的，也會(huì)為公司繼續(xù)做貢獻(xiàn)。,,38,但也有人認(rèn)為，出現(xiàn)的問題對(duì)公司的損害已經(jīng)造成，沃

25、爾瑪將不會(huì)再度擁有它曾代表過的優(yōu)越工作環(huán)境的形象。 用哪種激勵(lì)理論最能解釋沃爾瑪公司出現(xiàn)的問題，如果現(xiàn)在由你來管理沃爾瑪，你將如何來激勵(lì)員工。,39,3 公平理論 公平理論是美國(guó)心理學(xué)家史坦斯?亞當(dāng)斯(J.Stancy Adams)在1965年首先提出的，亦稱社會(huì)比較理論。1.基本觀點(diǎn) 人是通過尋求人與人之間的社會(huì)公平（即所得到的報(bào)酬與績(jī)效相稱合理）而被激勵(lì)的。當(dāng)一個(gè)人作出了成績(jī)并取得了報(bào)酬后，他

26、不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心所得報(bào)酬的相對(duì)量。因此他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬是否合理，而比較的結(jié)果將直接影響他今后工作的積極性。,40,2.比較過程和結(jié)果 a.比較過程 結(jié)果 / 投入 = 結(jié)果 / 投入 結(jié)果是指從事工作所獲得的報(bào)酬，投入是指 對(duì)所從事的各種工作的付出。典型的投入有：時(shí) 間、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、健康等，典型的結(jié)果有： 薪金、晉升、地位、對(duì)工作業(yè)績(jī)的認(rèn)可等。

27、b.比較類型 ①橫向比較：OP/IP=OX/IX OP與OX：分別是自己對(duì)本人與他人獲得報(bào)酬的 感覺；IP與IX：分別是自己對(duì)本人與他人付出 的感覺。 ②縱向比較：OPP/IPP=OPL/IPL（現(xiàn)在與過去的比 較）,（自己現(xiàn)在A）,（他人或過去B),41,c.比較結(jié)果①A＞B；說明進(jìn)行比較的員工得到了過高的報(bào)酬或付出的努力較少。一般而言他不會(huì)要求減少報(bào)酬，而有可能會(huì)自覺增加付出，但一段時(shí)間以后

28、，他會(huì)曲解比率或轉(zhuǎn)移比較目標(biāo)而使工作積極性提高不多甚至不提高。②A＝B；進(jìn)行比較的員工覺得報(bào)酬是公平的，他最有可能繼續(xù)保持工作的積極性和努力程度。③A＜B；員工會(huì)對(duì)組織的激勵(lì)措施感到不公平，其可能會(huì)要求增加報(bào)酬、減少努力、曲解比率、轉(zhuǎn)移比較目標(biāo)或離職。,42,3.公平理論的應(yīng)用意義 公平理論表明：對(duì)大多數(shù)組織成員而言，激勵(lì)不僅受到絕對(duì)報(bào)酬的影響，還受到相對(duì)報(bào)酬的影響。該理論對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說顯然是有教益的。a.領(lǐng)導(dǎo)者用報(bào)酬

29、或獎(jiǎng)賞來激勵(lì)組織成員時(shí)，一定要使員工感到公平和合理。 b.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注意橫向比較，關(guān)心員工經(jīng)常提及的參照群體。c.公平理論表明公平與否始源于個(gè)人的感覺。領(lǐng)導(dǎo)者要注意引導(dǎo)主觀感受上的認(rèn)識(shí)偏差。,43,10.2.4 期望理論,期望理論是由美國(guó)心理學(xué)家維克多?弗魯姆（Victor H. Vroom）60年代中期提出的。 1.理論基礎(chǔ) 期望理論認(rèn)為，人之所以能夠從事某項(xiàng)工作并達(dá)到組織目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作和組織目標(biāo)有助于達(dá)成自

30、己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要。人們?cè)陬A(yù)期其行動(dòng)將會(huì)有助于達(dá)成某個(gè)目標(biāo)的情況下,才會(huì)被激勵(lì)起來去做某些事情。 因此人們受激勵(lì)的程度，將取決于努力工作后所取得的成果的價(jià)值以及對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性的估計(jì)。,44,2.基本期望模型 （1）期望理論的表達(dá)式 a. 激勵(lì)力=效價(jià)×期望值M = V × E 激勵(lì)力M:是調(diào)動(dòng)人的積極性，激發(fā)出人的內(nèi)部 潛力的力量； 效價(jià)V: 是績(jī)效評(píng)價(jià)的簡(jiǎn)稱，

31、是指一個(gè)人對(duì)這 項(xiàng)工作及其結(jié)果能夠給自己帶來滿足 程度的評(píng)價(jià)，即對(duì)工作目標(biāo)有用性 （價(jià)值）的評(píng)價(jià)； 期望值E:是指人們對(duì)自己能夠順利完成某項(xiàng)工 作可能性的估計(jì)，即對(duì)工作目標(biāo)能夠 實(shí)現(xiàn)概率的估計(jì)。,45,b. 效價(jià)和期望值的不同組合，會(huì)產(chǎn)生不 同的激發(fā)力量： E高 × V高

32、= M高 E中 × V中 = M中 E低 × V低 = M低 E高 × V低 = M低 E低 × V高 = M低,46,（2）基本期望模型,注：關(guān)聯(lián)性的數(shù)值在-1～1之間。,47,（3）期望理論的三個(gè)關(guān)系,a.努力與績(jī)效的關(guān)系：?jiǎn)T工通過努力工作而達(dá)到

33、工作績(jī)效的可能性。通過期望值變量反映出來。b.績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系：?jiǎn)T工對(duì)于達(dá)到一定工作績(jī) 效后即可獲得理想的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果的信任程度。c.獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系：工作完成的前提 下，獲得獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)員工的重要性程度。后兩個(gè)變 量由效價(jià)反映。,48,3.期望理論的結(jié)論a.期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，認(rèn)為每一個(gè)員工都在尋求獲得最大的自我滿足。其核心是雙向期望，領(lǐng)導(dǎo)者期望員工努力工作，員工期望領(lǐng)導(dǎo)者的獎(jiǎng)賞。假設(shè)前提是領(lǐng)導(dǎo)者知道什么對(duì)員工最