如何建立企業(yè)財務預警系統(tǒng)揭開長虹利潤的面紗

1、揭開長虹利潤的面紗揭開長虹利潤的面紗四川長虹股份有限公司600839是備受國人矚目和尊重的一家上市公司。截至2000年12月中旬，其銷售收入（自上市起）已突破800億元，其中主要產品彩電的銷售量已達4500萬臺，即每6個中國家庭中就有1個家庭擁有長虹彩電。與此同時，長虹公司的資產總額在2000年底也已超過160億元，股東權益總額超過了130億元，而該公司自1992年以來的8年間凈利潤累計已近100億元。無論是業(yè)務擴張的規(guī)模，還是會計

2、利潤表現，給大家講述的都是一個成功的故事。但是，現實的經濟生活就像長虹所生產的液晶顯示器的鏡面一樣，觀察角度不同，結論往往大相徑庭。只要我們從股東價值的角度來審視長虹公司的價值創(chuàng)造史，就會發(fā)現原本光彩奪目的形象驟然之間變得黯淡無光。站在股東價值的立場來看，這其實是一個不無傷感的故事。無論是誰，顯然都不會認為這是一個令人愉快的結論。兩種利潤語言從會計報表上看，長虹公司自上市以來每年都在盈利。1997年，長虹的凈利潤更是達到了26億的高峰。

3、但次年開始，長虹的盈利表現卻開始掉頭向下、節(jié)節(jié)下滑：1998年驟跌至20億元，1999年更是跳水式暴跌到了5億元，到2000財年，長虹的凈利潤已經滑落至不到3億元的水平了。如果換成從EVA的角度來觀察，長虹的財務表現就更不令人樂觀了。盡管從1998年開始以來的3年間，長虹的會計利潤水平急轉直下，但迄今為止至少還能在賬面維持在零上的水平。不過，從1998年開始，長虹的經濟利潤（EVA值）已經開始亮起了紅燈，變成了負數，說明長虹公司業(yè)務經營

4、中所產生的利潤，已經無法彌補投入資本所要求的預期最低回報，該公司的股東財富已經開始遭到毀損了。根據初步的匡算，1998年長虹的資本回報率為9％，資本成本率即使按10％（根據CAPM匡算大約在10％左右）計算，EVA也已經出現了負值；其后的1999年和2000兩個財年，這一負值進一步擴大到了84億元和1562億元。這實際上意味著，就在這3年間，已經有大約25億元的股東財富遭到了毀損。據統(tǒng)計，8年來長虹所創(chuàng)造的會計利潤累計有近100億元，但

5、如果扣除掉股東在此期間所投入資本的成本，結果恐怕就不會有這么可觀了。過于遲鈍的資本要真正理解這個問題，有兩個概念或許是有幫助的，一個是所謂的資本回報率，一個則是所謂的資本成本率。前者是指稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）和資本總額（經過調整后的債務資本和權益資本之和）之間的比率，后者則是指資本成本除以資本總額，資本成本是指將這些資本投到風險相近的項目或公司上所要求的最低預期回報值。資本回報率應該高于資本成本率，這時股東投入資本能夠獲得的回報數

6、額才會高于獲取這些資本應付出的機會成本，只有在這種情況下，股東才會真正有利可圖。如果出現資本回報率低于資本成本率的情況，股東的財富就不是在增長，而是在被不斷地消耗掉了。在一個成熟的資本市在盈利狀況惡化的同時，長虹的資金使用效率也開始出現了下降趨勢。作為核心指標的資本周轉率（銷售收入除以資本的比例）從1992年的178劇降到了2000年的084，降了一多半。盡管銷售收入的增長非常迅速，2000年的銷售收入已經是1992年的622倍；但令人

7、煩惱的是，資本投入規(guī)模上升的速度卻遠遠超過了銷售收入的增速，2000年的資本投入規(guī)模（1297億）竟然是1992年（98億）的13倍（圖3）。在探究長虹資本利用效率降低的原因時，有幾組公開的數據或許會給我們提供一些線索：長虹的存貨從1992年的5億元激增到2000年的60億元，增長了11倍；同時，應收賬款也相應地從4億增長到28億元，增長了6倍。這些凍結了的資金，非但不能給企業(yè)產生利潤，反而還要為它不斷地支付資金成本。規(guī)模為王還是盈利為

8、王這些情況給人留下的印象是，在規(guī)模優(yōu)先和盈利優(yōu)先這兩個選項之間，長虹似乎更鐘情于前者。長虹公司顯然只把重點放在了銷售收入的增長和資本規(guī)模的擴大上，而未能對資本的利用效率即其周轉狀況予以關注，從而導致了資本利用率和資本回報率的雙雙下降。追求規(guī)模和市場占有率，盲目擴大生產，卻忽視利潤率的增長，這其實也是當時家電企業(yè)的通病，不獨長虹為然。在這種經營策略的背后，企業(yè)或許也有諸多的無奈。因為作為大股東的地方政府關注的往往是就業(yè)和企業(yè)對本區(qū)域GDP

9、的貢獻，而后者又主要體現在工業(yè)生產總值（包括銷售額和庫存）上。如果大股東對企業(yè)的影響過于強勢，企業(yè)在設定自己的經營目標時選擇余地可能就很有限了。從產業(yè)的生命周期來看，1993年之前是彩電產品的導入期，1993年到1997年是高速成長期，1997年以后彩電行業(yè)開始走向衰退。而在此時，長虹的選擇卻是繼續(xù)擴張生產規(guī)模。1997年，長虹募集資金229億元，其中15億投向了“紅太陽一號”工程，預計投資完成后，1999年的產量將達到1000萬臺，成

10、為世界第三大彩電生產基地。當時它恐怕不會想到，如此龐大的生產能力最終卻有很大部分閑置。長虹的財務報告顯示，該公司1998年的庫存比1997年增加了一倍，達到77億元，其中庫存商品從近23億增加到1998年的近68億。2000年，它的銷售額為88億元，估計銷量大約在600萬到800萬臺之間，即使按照最樂觀的估計，也有大約200萬臺的產能處于閑置狀態(tài)。產能閑置，但當初投入的資本由于已經固化，仍然是必須承擔成本的。1997年以后彩電行業(yè)開始走

11、向衰退，原先以彩電為主營業(yè)務的家電企業(yè)開始走多元化的道路。和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司的一份報告認為，1998年之后，長虹提出了“航空母艦戰(zhàn)略”，一是在彩電的技術、設備、生產能力上加大投入，逐步形成自我配套體系，千方百計增強自配能力，全力以赴降低產品成本，走規(guī)模經濟之路；二是在條件成熟時向相關領域擴張，高起點大規(guī)模投入，不斷豐富長虹的系列產品，降低經營風險，形成龐大的航空母艦陣容。但是長虹的投資除了電池項目外，缺乏對新的利潤增長點的戰(zhàn)略布置，從

12、公司在1999年的配股資金投向的改變，足見公司對新形勢、新問題的思考是不充分的，到2001年初才制定了《長虹“十五”規(guī)劃戰(zhàn)略》，確定了長虹應該是全球信息家電主要供應商之一的戰(zhàn)略定位，對長虹的信息家電、關鍵器件、IT等產業(yè)進行了規(guī)劃，但是否這次戰(zhàn)略定位和實施能夠帶動長虹走向更新，完成企業(yè)的戰(zhàn)略調整，還需要制度和管理的配合。長虹的整個投資思路就是以自我發(fā)展為主，注重公司內部生產能力的自我配套，從彩電主要關鍵部件的生產到物流運輸都集中在一個公