擴張的成本

1、1擴張的成本多年以前，美國著名管理學家德魯克就曾對一種被成為“資產(chǎn)管理“的觀念進行過批判。他指出，“在六十年代合并和收購的狂潮時期中，最大而又最流行的是資產(chǎn)管理的謬見。的確有這樣一種企業(yè)，但那完全是一種金融企業(yè)。在每一個金融企業(yè)中都有一項資產(chǎn)管理職能，以便確定其資產(chǎn)受到了管理，并用到了提供成果的地方。但就非金融企業(yè)來說，資產(chǎn)管理只是一種職能，而不是企業(yè)本身的目的?！八M一步指出，“收購經(jīng)營中企業(yè)的資產(chǎn)經(jīng)理，當他們關(guān)閉或出售凍結(jié)了大量資金

2、和未能提供利潤的部分資產(chǎn)時，他們執(zhí)行了有益的職能。但是，他們做了這些以后，就不知道下一步做什么了。他們不知道如何管理一個企業(yè)－－而資產(chǎn)管理的熱潮也就在這可預知的失敗中告終“。令人吃驚的是，德魯克所說的“資產(chǎn)管理“與當前流行的“資本經(jīng)營“很有幾分相似之處。在資產(chǎn)管理者看來，企業(yè)只是一項資產(chǎn)，即使一個企業(yè)擁有很復雜的生產(chǎn)、技術(shù)和經(jīng)營系統(tǒng)，它與房產(chǎn)、地產(chǎn)或一筆資金也沒有什么區(qū)別，資產(chǎn)管理的任務在于通過收購、分割、出售這些資產(chǎn)來從中漁利。資本經(jīng)

3、營的倡導者則強調(diào)資本具有可分割性，可以通過流通、組合和交易等方式實現(xiàn)資本增殖、資產(chǎn)重組和低成本擴張。兩者都把企業(yè)并購作為重要的內(nèi)容。只不過資產(chǎn)管理的謬誤已被許多失敗的并購案例所證實，而資本經(jīng)營理論所強調(diào)的低成本擴張的片面性還沒有充分暴露出來。所謂低成本擴張，是指企業(yè)采用并購的手段，用較少的投入迅速實現(xiàn)擴張。企業(yè)并購是企業(yè)發(fā)展到一定階段后，為了擴大經(jīng)營規(guī)?；蚪?jīng)營領域、增強市場地位、獲取一些重要經(jīng)營資源的一種方式。相對于依靠內(nèi)部積累實現(xiàn)成長

4、的方式而言，并購也被成為外部成長方式。不過把這種方式理解為低成本擴張似乎并不確切。理論界對于并購的方式、動因、效果等已經(jīng)進行了大量的研究，許多研究表明，高成本、高投入恰恰是企業(yè)并購中的巨大隱患。企業(yè)并購的成本至少包括以下幾個方面：一、收購價格。一般說來，收購一方不僅要承擔被購一方的債權(quán)、債務，要滿足被購企業(yè)股東的某些特殊要求，還會由于其他企業(yè)參加并購競爭而被迫提高收購價格。例如１９８８年日本橋石公司在收購美國費爾斯通公司時遭遇到意大利派

5、爾利公司的競爭，橋石公司以高于派爾利公司３８％的收購價格贏得了這場競爭，但為此卻支付了２６億美元。二、資金成本。有些企業(yè)的自有資金并不充足，需要借款來支付收購費用，如果銀行不肯貸款的話，則只能靠發(fā)行高利率債券來籌集資金（美國人稱這類債券為JunkBonds－垃圾債券），因此造成了高額的資金成本。三、企業(yè)整合成本。為了使收購對象能夠真正融入企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)之中，在創(chuàng)造價值的過程中發(fā)揮預期作用，兩個企業(yè)必須對各種資源進行整合，為此必須投入

6、相當?shù)娜肆拓斄?。這是最難估計也是經(jīng)常被人忽視的一項成本。當然，如果恰當?shù)剡x擇了并購對象，企業(yè)又在資金和資源整合等方面準備充分，并購的成效也會十分可觀。橋石公司在完成上述收購后，順利進入美國市場，并躋身于世界三大輪胎制造商之列，取得了穩(wěn)固的市場地位，就是一個很好的例證。但如果把并購泛泛地理解為低成本擴展，忽視了其中隱含的成本與風險，就難免犯錯誤。2有些傾心于低成本擴張的人，實際上是想尋找到一種根本不費力氣又能快速發(fā)展的捷徑，比如希望通過