第一講 管理與管理者

1、1第一講第一講管理與管理者管理與管理者一、引言：為什么要學習管理學⒈兩個基本命題1⑴管理是一種基礎國力。盡管資源和其他方面的基礎（如地理位置）對一國的繁榮具有很大影響，但這并非決定性的。事實上，一個國家是否繁榮取決于該國生產率狀況，即對人力、土地、機器、原材料和其他資源的有效利用程度。這實質上是管理水平與管理效率問題。⑵管理是“摸得見的手”。至少有三種力量影響著經濟運行：一是市場機制或價格機制（無形之手），二是政府（看得見的手），三是管

2、理。前兩只手都有失靈的時候（前者如環(huán)境污染問題；后者如政策失誤、政府機構臃腫龐大而效率低下）。后者則在各個層次、各個方面不停地具體運做著，在一定程度上可以減少前兩只手失靈所帶來的問題。⒉歷史的概要回顧2Lazonick(1992)對第一次工業(yè)革命以來產業(yè)組織結構的演變給出了生動而有趣的描述。第一次工業(yè)革命期間，英國工業(yè)曾主宰了整個世界，其競爭優(yōu)勢依賴于扁平式組織和熟練工人。扁平式組織雖具靈活性，但企業(yè)的擴張主要依賴于所有者的管理能力。此

3、外，其培訓方式主要是傳統的學徒方式。隨著生產技術的進步，由于未能適應性地變革組織以利用大批量生產的優(yōu)勢，英國工業(yè)的企業(yè)內部競爭優(yōu)勢讓位于美國。后者建立了大批量生產的組織方式，并構建了以職能經理制（生產職能分工→管理職能分工）為特征的組織結構3，職能化管理成為組織的組成部分。盡管美國大批量生產的組織方式靈活性差，但具有很強的復制性。因此，職業(yè)化管理專家的有效性推動了美國企業(yè)的擴張依賴，而且隨著科學管理思想和技術的引入美國企業(yè)內部的作業(yè)任務

4、走向了標準化。后來，美國的工業(yè)領先地位一度讓步于日本。日本同樣引入了新的組織原則，強調組織的靈活性和在組織所有層次上的技術創(chuàng)新。⒊作為一個社會人：或者成為管理者，或者成為被管理者，或者二者兼之對于渴望成為管理者的人來說，學習管理學可以獲得管理的基礎知識，這將有助于他們成為有效的管理者。對于那些不打算將管理作為志業(yè)的人來說，學習管理學能使他們領悟上司的行為方式，理解組織的內部運行方式。二、誰是管理者？管理者是在組織中進行管理的，因此有必要

5、首先搞清組織的含義。一般地，組織具有如下三個共同特征：第一，每一個組織都有一個明確的目的。這個一般是以一個或一組目標來表示的。組織既定的目標具有雙重性，即功利性和非功利性4。功利性是組織目標設定的核心特征。功利性并非一個貶義詞，它表現了這一目標對社會、國家以及組織本身的根本價值，體現了該組織存續(xù)的基礎。第二，每一個組織都是由人組成的。第三，每一個組織都發(fā)育出一種系統性的結構，以維持組織的存在和運行，規(guī)范和限制成員的行為。這里，我們將系統

6、結構系統結構定義為能夠長期影響組織行為的一系列關鍵性的相互關系5。系統結構不是組織平面圖所顯示的結構。作為長期影響組織行為的關鍵性關系，系統結構具體表現為上級下級關系，同級關系，程序關系，協作關系等，這些關系一般通過規(guī)則、規(guī)章制度以及明確的程序來予以詳細界定。1席酉民.經濟管理基礎[M].北京:高等教育出版社1998：146148.2[丹麥]尼古萊J福斯克里斯第安克努森.企業(yè)萬能——面向企業(yè)能力理論[M].大連:東北財經大學出版社199

7、8：9596.3美國工業(yè)化過程的特點是大公司的經濟模式迅速取代以往慣用的小規(guī)模經濟模式。到1990年，有1500個公司的雇員超過500人，其中13甚至超過1000人，這種情況時同時期的英國所無法比擬的。在第一次世界大戰(zhàn)之前，以家庭為基礎的小規(guī)模企業(yè)仍在英國占主導地位，沒有像美國那樣讓位于大型企業(yè)。[英]安德澤杰胡克金斯基.管理宗師:世界一流的管理思想[M].東北財經大學出版社1998:136143.4芮明杰.管理學:現代的觀點[M].上

8、海人民出版社1999:8.5[美]PeterM.Senge.第五項修煉:學習型組織的藝術與實務[M].上海:上海三聯書店1998:47.3層級制定。領導職能領導職能（Leading）。每一個組織都是由人組成的，管理的任務是指導和協調組織中的人。當管理者激勵下屬，指導他們的活動，選擇最有效的溝通渠道，解決組織成員之間的沖突時，他就是在進行領導。控制職能控制職能（Controlling）。當設定了目標之后，就開始制定計劃，向各部門分派任務，

9、雇傭人員，對人員進行培訓和激勵。盡管如此，有些事情還可能出岔子。為了保證事情按既定的計劃進行，必須監(jiān)控組織的績效，必須將實際的表現與預定的目標進行比較。如果出現任何顯著的偏差，管理的任務就是使組織回到正確的軌道上來。這種監(jiān)控、比較和糾正就是控制職能的含義。⒉管理者角色按照管理職能（或過程）論，管理者的管理活動是有序的、連續(xù)的。20世紀60年代末，加拿大學者HenryMintzberg（1939）對總經理的工作進行了一項仔細的觀察和研究。

10、他的發(fā)現對長期以來人們關于管理者的看法提出了挑戰(zhàn)。例如，當時普遍認為管理者深思熟慮的，在決策時總是仔細、系統地處理有關信息。而研究發(fā)現9，與多數非經理人員所做的工作相比，經理的活動具有簡短、多樣和瑣屑等特點，大事小事交叉在一起，干擾是極其尋常的。他們傾向于工作中更為活躍的組成部分——即現行的、具體的、明確規(guī)定的、非例行的活動。處理文件被視為一種負擔，他們所重視的是那些需要采取行動的文件。非常新的信息——如閑談、傳聞和推測——受到歡迎，例

11、行報告則不然。工作的緊張和壓力不鼓勵他們成為計劃者，而是促使他們成為具有適應性的信息處理者。他們在刺激反應的環(huán)境里工作，并優(yōu)先處理具有現實意義的工作。在大量觀察的基礎上，HenryMintzberg提出了一個管理者究竟在做什么的分類綱要（1973年）。他的結論是管理者扮演著10種不同的、但卻高度相關的角色。這10種角色可以從總體上分為三大類型10：⑴人際關系角色人際關系角色（Interpersonalroles）。指作為正式負責或管轄一

12、個具體的組織單位并具有特別的職務地位的人，所有管理者都要履行禮儀性和象征性的義務?！獟烀啄X（Figurehead）。這是最簡單的一種角色。管理者負有在所有禮儀事務方面代表其組織的責任?！摻j者（Liaison）。管理者同組織以外的管理者或其他各種類型的人交往，以便外部獲得支持和信息?！I導者（Leader）。涉及管理者與其下屬的關系，如激勵、調配等。⑵信息角色信息角色（Infmationalroles）。管理者的人際關系角色使他

13、具有獲得信息的獨特地位。他同外部的接觸帶來了外部信息，而他的領導工作則使他成為組織內部信息的集中點。其結果是，管理者成為組織信息的重要神經中樞?！O(jiān)聽者（Monit）。管理者作為信息的接受者和收集者，使他對于組織的狀況有一個徹底的了解。——傳播者（Disseminat）。管理者把特別的信息向他的組織內傳播。——發(fā)言人（Spokesperson）。管理者把組織的信息向組織所處的環(huán)境傳播。⑶決策制定角色決策制定角色（Decisionalr

14、oles）。管理者掌握信息的獨特地位和特別的權力使他在重大決策（戰(zhàn)略性決策）方面處于中心地位?！髽I(yè)家（Entrepreneur）。管理者在企業(yè)家角色中發(fā)動組織的變革。——故障排除者（混亂駕馭者，Disturbancehler）。在組織受到威脅時，管理者要處理緊急情況。——資源分配者（Resourceallocat）這一角色決定組織向哪一方向發(fā)展?！勁姓呓巧∟egotiat）。這一角色表現為管理者在他感到有必要時代表組織同外界打