電信合資企業(yè)運作探析

1、企業(yè)管理新聞熱線／010—62303657i二己的發(fā)展。電信產(chǎn)業(yè)鏈的裂變改變了電信行業(yè)的競爭規(guī)則，合作制勝成為電信運營商贏得未來持續(xù)競爭優(yōu)勢的根本手段。這一發(fā)展趨勢要求電信運營商改變原來的一體化經(jīng)營模式，實施戰(zhàn)略聯(lián)盟型的價值鏈管理模式，而這種合作不僅包括與終端設(shè)備提供商、ISP＼iCP、終端客戶等的縱向合作，還包括與現(xiàn)有的電信運營商和潛在的電信運營商的橫向合作。電信運營商應(yīng)該在價值鏈中找準(zhǔn)自己的事業(yè)主體，找到自己在價值鏈中適當(dāng)?shù)奈恢茫?/p>

2、用一切可以利用的因素，提高自己的核心競爭力，發(fā)揮自身優(yōu)勢，帶動整個價值鏈的繁榮。因此，對于電信運營商來說，產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同商務(wù)是獲得競爭優(yōu)勢的重要源泉。靈捷電信應(yīng)用虛擬企業(yè)的概念，強調(diào)合作和外部資源整合，強調(diào)能夠根據(jù)市場機會快速感知和靈活組織協(xié)同企業(yè)資源，迅速推出產(chǎn)品和服務(wù)的半永久性的合作組織形式。協(xié)作企業(yè)的合作往往是基于頻繁的協(xié)同經(jīng)驗基礎(chǔ)，企業(yè)問在知識共享和合作信用方面保持著牢固的信任性和成熟度。在以電信運營商為核心的產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同中，虛擬企業(yè)

3、為用戶提供的主要是信息產(chǎn)品，這不同于靈捷制造針對的實物產(chǎn)品。但是與靈捷制造相同的一點是，企業(yè)問合作需要建立詳細和充分的知識共享體系，而且對于以信息產(chǎn)品為基礎(chǔ)的靈捷電信來說，企業(yè)知識是隱性資產(chǎn)的重要組成部分，基于虛擬企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)協(xié)同才能夠促進協(xié)作企業(yè)的知識相互解釋、相互強化，創(chuàng)造出增值的信息產(chǎn)品。靈捷電信的虛擬企業(yè)建設(shè)要根據(jù)產(chǎn)品生命周期的邏輯結(jié)構(gòu)實現(xiàn)，企業(yè)間協(xié)作需要信息平臺的支撐，建設(shè)獨立的接入平臺或者以主導(dǎo)企業(yè)的信息平臺為接入平臺都是可

4、取方案。但是無論哪種解決方案都需要解決企業(yè)本體論以及數(shù)據(jù)融合等普遍問題。一f78編輯／王礫瑟wanglise@txblnet電信合資企業(yè)運作探析王俊一廣州越秀集團美國電信業(yè)正經(jīng)歷一次滄桑巨變，其典型特點就是無線領(lǐng)域的橫向并購和有線領(lǐng)域的縱向并購：2004年2月，Cingular以410億美元的“聘禮”娶得AT&T無線美人歸；2004年12月，Sprint斥資360億美元兼并Nexte]，這都是美國無線運營商之間發(fā)生的大事件。說它們是橫向

5、并購，是因為涉及的4家運營商均是美國無線領(lǐng)域的佼佼者，業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍存在相互重疊的部分。2005年1月，擅長經(jīng)營本地業(yè)務(wù)的SBC公司以160億美元收購它以前的母公司AT&T，而AT&T是美國最大的長途電話公司。2005年2月，美國最大的運營商Verison以67億美元的代價獲得美國第二大長途電話公司MCI，而MCI的前身就是曾爆出財務(wù)丑聞的世通公司。實質(zhì)上，就各大電信運營商而言，與其說是兼并，不如說是戰(zhàn)略聯(lián)合，形成了新的合資企業(yè)，在業(yè)務(wù)上

6、實現(xiàn)全業(yè)務(wù)運營。全業(yè)務(wù)運營商利用各種資源，可以實施長話、市話、寬帶和無線的一攬子解決方案，從而為用戶提供相對廉價的“打包”銷售服務(wù)。從商業(yè)角度來看，“打包”銷售的做法可以降低公司的成本和經(jīng)營風(fēng)險，從而幫助企業(yè)度過難關(guān)。事實上，美國電信業(yè)的并購浪潮，已經(jīng)顯現(xiàn)出“全業(yè)務(wù)”運營商的雛形。以SBC為例，其并購AT&T以后，將成為市話和長途皆有的運營商，再加上控制了無線運營商Cingular的大部分股份，因此SBC就率先成為全業(yè)務(wù)運營商。與SBC

7、具有同等功能的運營商還有剛剛收購MCI的Verison，其業(yè)務(wù)總量和股票價值已經(jīng)超過SBC，而成為全美第一大運營商。一、合資企業(yè)兩個或更多個公司進行合作，以達到特定商業(yè)目標(biāo)的任何安排或協(xié)議，都可稱為一種戰(zhàn)略聯(lián)合。本文著重討論戰(zhàn)略聯(lián)合的一種——合資企業(yè)。一個權(quán)益合資企業(yè)(EJV)包含兩個或更多法律上獨立的公司(母公司)投資于該企業(yè)，并參與該企業(yè)的管理，該企業(yè)本身成為有別于其母公司的一個單獨實體。一個企業(yè)可作為一項新的業(yè)務(wù)而誕生，或者由轉(zhuǎn)移

8、或集中母公司現(xiàn)有股權(quán)的部分或全部而創(chuàng)立。非權(quán)益合資企業(yè)(NETV)也可以包含資源的聚積，但不產(chǎn)生單獨的實體。權(quán)益投資的El的有兩個方面：第一，為合資企業(yè)的運作融資；第二，加強母公司對該企業(yè)的義務(wù)。合資企業(yè)的運作有時與其母公司的運作重疊。例如，它們可能以相同的市場為目標(biāo)，而且出售相同或類似的產(chǎn)品。這樣的重疊在合資企業(yè)及其母公司間產(chǎn)生不可避免的摩擦。一個母公司可能將其部分業(yè)維普資訊電信■管理務(wù)轉(zhuǎn)移到合資企業(yè)，但它也可能與其它的母公司組成類似

9、的合資企業(yè)。這又可能導(dǎo)致利益的沖突。由于合資企業(yè)的管理通常由所有母公司共同參與，如果兩個母公司在組織目標(biāo)與文化方面不相容，則可能產(chǎn)生進一步的沖突。一個合資企業(yè)的談判與組建，應(yīng)當(dāng)以可使這種沖突最小化的方式進行。以下討論這些摩擦和沖突的來源，以及怎樣對其進行防范。結(jié)合了聲音、影像和信息技術(shù)的所謂多媒體產(chǎn)品表明了技術(shù)不可能再類目分明，而技術(shù)之間的界線正變得模糊不清。這也要求擁有不同領(lǐng)域資源的公司，以兼并或聯(lián)合的方式走到一起，以創(chuàng)造出這些新產(chǎn)品

10、，這便是通信與電腦公司紛紛聯(lián)合或合并的原因。美國電訊集團Sprint和電子數(shù)據(jù)服務(wù)公司所嘗試的合并，便是這種趨勢的一個例子(((衛(wèi)報1994年5月17日)。英國電信與美國的MOI的聯(lián)合，以及美國的Sprint與法國電信和荷蘭電信的聯(lián)合，也適應(yīng)了這種趨勢。高尖技術(shù)研究與開發(fā)的費用，為距離遙遠的國際市場生產(chǎn)產(chǎn)品的費用，將它們分銷到各地的費用，以及信息技術(shù)的費用，導(dǎo)致了非常高的固定成本。分散這種成本的一個方式，是在研究與發(fā)展、生產(chǎn)、分銷等方面

11、形成聯(lián)合。因而，聯(lián)合已經(jīng)成了分散巨額固定成本的一個常用方法。盡管市場進入與削減成本的許多目標(biāo)可以通過兼并與收購達到，在許多情形下，兼并與收購的成本與風(fēng)險可能大于戰(zhàn)略聯(lián)合。不過，前者可以避免管理控制、利益沖突等方面的問題，而這些問題在合資企業(yè)中則十分常見。二、構(gòu)造合資企業(yè)合資企業(yè)的操作包含以下四個階段：1作為一項戰(zhàn)略選擇來選擇合資企業(yè)；2合伙入的選擇；3談判與合同形式的選擇；4企業(yè)的管理。在第一個階段，公司須要仔細地評估為了達到其戰(zhàn)略目標(biāo)

12、合資企業(yè)是否是恰當(dāng)?shù)臋C制。合資企業(yè)應(yīng)當(dāng)與其它可選擇的模式相比較，如有機增長的運作方式、收購或兼并。在作選擇時，、各種可選方式的成本、利潤和風(fēng)險都必須考慮。對于合資企業(yè)來說，合伙入的選擇是非常重要的一步，合伙入的評估應(yīng)按照以下幾項標(biāo)準(zhǔn)：合資企業(yè)合伙入的目標(biāo)，合伙入之間這些目標(biāo)的兼容性，潛在合伙入的信譽、資源、管理風(fēng)格和組織系統(tǒng)，以及企業(yè)文化。還要考察潛在合伙人參與合資企業(yè)的歷史紀(jì)錄。合資企業(yè)協(xié)議的談判應(yīng)當(dāng)全力以赴進行。合資企業(yè)的目標(biāo)必須明

13、確地陳述出來預(yù)期的表現(xiàn)所基于的假設(shè)必須明確地寫出來在衡量業(yè)績的基準(zhǔn)和分享企業(yè)的成本與利潤的公式方面，必須取得一致意見；談判還必須包括對企業(yè)管理的安排，各合伙入在管理中的貢獻，誰將承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)的角色，母公司與企業(yè)之間以及母公司之間的關(guān)系怎樣等等。企業(yè)的持續(xù)期限和退出時間也應(yīng)當(dāng)在合伙入之間取得一致。在退出時，資產(chǎn)、技術(shù)以及利潤與損失將怎樣分享(分擔(dān))，必須成為協(xié)議的一部分。多數(shù)的合資企業(yè)都是以較強的合伙入通過購買，使較弱的合伙入退出而告終。當(dāng)然

14、，這樣一個結(jié)局也可以通過買方的投機取巧方式得以加速實現(xiàn)。如同收購一樣，使合資企業(yè)得以成功的是入。一個企業(yè)通常是通過包括管理者和技術(shù)人員的共同努力才得以達到其共同的目標(biāo)。因此，一個企業(yè)中來自兩個母公司的人員之間的接合面應(yīng)當(dāng)予以仔細的管理，也許有必要演化出一個有其自己的價值系統(tǒng)和適合于該企業(yè)的新組織。三合資企業(yè)成功的要素根據(jù)合資企業(yè)的理論模型和調(diào)查證據(jù)，我們可列出一個對于合資企業(yè)的成功有潛在好處的清單：合伙入應(yīng)當(dāng)給聯(lián)合帶來互補的技能、資源和

15、市場地位；合伙入之間的市場重疊應(yīng)盡量小，以避免利益沖突；合作應(yīng)基于合作入之間商業(yè)實力和所有者利益的平衡；聯(lián)合必須有一定程度的自主權(quán)，以及來自母公司的持續(xù)支持；聯(lián)合必須在合伙入之間建立信賴與信心，而不僅僅依賴于合同規(guī)定的權(quán)利和義務(wù)；必須敏感地處理管理風(fēng)格和企業(yè)文化方面的差異，必須培養(yǎng)出有別于母公司的新型的共同風(fēng)格與文化。即使是持續(xù)已久的戰(zhàn)略聯(lián)合，也可能因為合伙入希望奉行的戰(zhàn)略差異而崩潰。因而，在戰(zhàn)略聯(lián)合中，對抗與不信任的潛在可能性總是存在