論人力資源管理與創(chuàng)新

1、69現(xiàn)代企業(yè)教育MODERNENTERPRISEEDUCATION2008年11月下期學術理論現(xiàn)代企業(yè)教育不是成本核算的唯一目的，也不是獎金核算的唯一依據。建立完整的醫(yī)院成本核算體系，是醫(yī)院實行科學管理的需要，更是醫(yī)院在市場競爭中生存和發(fā)展的需要。3.成本核算中忽視無形資產的作用和差異。在醫(yī)療單位成本核算中，一般對有形資產比較重視，對設備、房屋、建筑物提取折舊，攤入成本，而對無形資產卻往往忽略不計。醫(yī)院的品牌就是一種無形資產，醫(yī)院內部各

2、個科室名稱不同，無形資產的含量也不同。盡管現(xiàn)行的醫(yī)院會計制度還沒有將其自身形成的無形資產列入會計核算的范圍，但它會給醫(yī)療科室?guī)韺崒嵲谠诘纳鐣б婧徒洕б?。在成本核算中忽視對無形資產的核算，是醫(yī)院成本核算的一大缺陷。4.成本核算過分強調整齊劃一。雖然改革開放已經進行了20多年，但公有制下的“大鍋飯”“平均主義”依然影響很深，一些人忽視差異，強調統(tǒng)一，主張采用“一刀切”的辦法進行成本核算。這是片面的、形而上學的、極為有害的觀點。醫(yī)療單位

3、的成本核算對象存在著巨大的差異。首先，專業(yè)方面存在差異。眾所周知，醫(yī)院內部內科與外科專業(yè)，無論是治療方法還是收費標準都存在著很大的差異。其次，同專業(yè)內部也存在差異。比如，小兒內科與消化內科、神經內科、呼吸內科、心血管內科等同為大內科，雖然用藥機理基本相同，但是在藥物用法及用量上存在著很大不同。同一種感冒或病毒感染病癥，小孩的用藥量僅僅相當于大人的幾分之一甚至更小，而小兒內科大夫卻付出了同樣甚至更多的勞動和辛苦，如果按同一比例來提取獎金，

4、那么小兒內科大夫只能得到比其他內科大夫少得多的獎金，這顯然是不合理的，也是不科學的。再次，資產配置存在差異。由于歷史及現(xiàn)實的種種原因，醫(yī)院內部各個科室在人、財、物的配置上存在著較大差別，一個大科的人員和設備配置量往往是兩個甚至多個小科室的總和。人、財、物配置的差異，對經濟效益的高低有著直接的影響。三、對策1.重視成本核算制度建設，加強宣傳力度，增強職工節(jié)支意識。以院領導、財務科為主體，探討與本院實際情況相符的成本核算制度，明確建立醫(yī)院成

5、本核算組織管理體系、工作制度和標準規(guī)范。同時規(guī)定醫(yī)院成本核算實行兩級核算、執(zhí)行權責發(fā)生制。加強成本管理，通過成本核算、預測、分析成本升降原因，加強管理、考核力度，挖掘降低成本的潛力，努力降低成本。并利用院部各種會議及院刊、院報等各種機會廣泛宣付全成本核算的意義及實施辦法，針對不同專業(yè)，分別對臨床、門診、醫(yī)技、行政、后勤等部門開展培訓、講解及答疑。讓各級負責人及職工了解成本核算包括的內容，掌握增收節(jié)支的方法，知曉獎金與科室支出的關系，使之

6、能積極、主動加強成本管理，努力增收節(jié)。2.成立落實責任機構，確定成本核算對象。成立由院長任組長、相關副院長任副組長、相關職能部門負責人任成員的“科室全成本核算與獎金分配領導小組”，成立“經管中心”，負責科室全成本核算、獎金分配、物價管理等工作。按現(xiàn)代醫(yī)院管理、科室成本核算的要求，結合醫(yī)院實際，明確醫(yī)院成本核算對象，統(tǒng)一全院科室統(tǒng)計對象。3.制定共同的收入分配方案，制定后勤輔助科室內部服務價格。對涉及兩個及兩個以上科室共同完成的收入，其收

7、入及成本分攤由其主管部門牽頭，共同協(xié)商，確定分配草案。財務科會同相關部門共同審定各科室報送的分配方案，并制定共同收支分配方案，報送院長后執(zhí)行。對后勤輔助科室，在對成本、工作量摸底、調查、分析、成本測算的基礎上，制定“后勤輔助科室內部服務價格”，作為收費的標準。在執(zhí)行過程中，充分聽取供需雙方意見，以成本核算數(shù)據為基礎，根據成本變動情況及醫(yī)院實際分階段調整價格。4.加強固定資產管理，及時辦理固定資產報廢手續(xù)。對固定資產管理要制定合理的購進、

8、維修計劃，做到購置有計劃，維修有依據。要避免盲目投資和不必要的設施維修；加強對設備維修人員的培訓和考核，做好設備的維修、保養(yǎng)工作。對超過使用年限、經常需要維修的設備和無使用價值的設備，按程序予以報廢，以達到控制折舊費用和維修費用過快增長的目的。5.成本核算結果與科室外績效工資掛鉤。以成本核算為基礎，根據“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配原則，結合崗位性質、技術難度、風險程度、工作數(shù)量與質量等工作業(yè)績進行分配，并成本核算結果與科室外績

9、效工資掛鉤，充分調動職工自覺、主動節(jié)支的積極性。目前，國家尚未出臺統(tǒng)一的醫(yī)院成本核算會計制度，各醫(yī)院全成本核算基本上是按各自理解，參照兄弟醫(yī)院或根據自身管理需要而采用不盡相同的核算方法。醫(yī)院與醫(yī)院之間成本核算數(shù)據可比性，統(tǒng)一性，真實性較差。建議國家盡快建立醫(yī)院成本核算會計制度及具有權威性的，規(guī)范性的醫(yī)院成本核算計算機軟件?！跞肆Y源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，是培養(yǎng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的“重中之重”。企業(yè)必須堅持現(xiàn)代企業(yè)管理“以人為中心”的重要原

10、則，重視人力資源的合理開發(fā)管理與創(chuàng)新，不斷為企業(yè)提供良好的再生活力。一、觀念創(chuàng)新，是企業(yè)人力資源管理的前提思想觀念是行動的先導，觀念創(chuàng)新是企業(yè)人力資源管理的前提。首先，領導應帶頭轉變觀念，調整行為模式。而一個企業(yè)整體觀念的轉變主要取決于其主要領導者自身觀念的轉變。一個壞企論人力資源管理與創(chuàng)新王進江(勝利石油管理局渤海鉆井總公司山東東營257200)摘要：本文簡單闡明了企業(yè)人力資源管理面臨的機遇和挑戰(zhàn)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，開發(fā)員工潛能，提升

11、企業(yè)核心競爭能力，構建科學高效的、適合企業(yè)特點的企業(yè)人力資源管理體系，是我國中小企業(yè)的當務之急。文章指出了企業(yè)人力資源管理在六個方面面臨創(chuàng)新，并提出了自己的觀點和看法。關鍵詞：人力資源管理創(chuàng)新管理激勵措施70現(xiàn)代企業(yè)教育MODERNENTERPRISEEDUCATION業(yè)可因此而生，一個好企業(yè)也可因此而死。只有領導者的觀念轉變了，他的領導方法和工作思路才會轉變，他才會用新的觀念、新的思維方式影響其他人，他才能從全新的角度出發(fā)去規(guī)劃企業(yè)的

12、發(fā)展。其次，企業(yè)必須開展行之有效的形勢教育，民主管理教育，法制觀念教育等，使廣大員工認識到轉變觀念是生存發(fā)展的前提和保證，從而增強憂患意識。加強理念創(chuàng)新，管理模式要創(chuàng)新；不斷為企業(yè)提供良好的再生活力，企業(yè)才能不斷做大做強。二、管理創(chuàng)新，是企業(yè)人力資源管理的關鍵管理創(chuàng)新就是指企業(yè)用新思想、新方法、新方式，對生產要素、生產條件、生產組織等進行重新組合，以促進企業(yè)管理系統(tǒng)綜合效能不斷提高，獲取更大利潤。要利用現(xiàn)代科學成果，現(xiàn)代企業(yè)管理的變革，

13、很多來源于企業(yè)家抓住新技術進行管理創(chuàng)新。歷史上，亨利福特的“大規(guī)模流水線生產方式”，通用汽車的“分權管理”、豐田汽車的“適時管理”都是如此。管理的發(fā)展同現(xiàn)代科學成果密不可分，在科學管理的初級階段，泰勒、甘特等管理學家自覺應用科學技術推進管理。由于科學管理過分強調理性管理，不重視人的社會需要、精神需求，許多企業(yè)缺乏凝聚力，甚至產生對抗。在這種形勢下，一些西方管理學者把人類學、社會學、心理學等運用于企業(yè)管理領域，行為科學應運而生。它研究職工

14、的各種需要，特別是職工之間、職工與企業(yè)之間的關系，研究這些因素與企業(yè)目標的關系，并據此改進管理方式，充分調動職工的積極性、創(chuàng)造性，大大提高了工作效率。此后，又把運籌學、數(shù)學方法、統(tǒng)計方法和電子計算機等現(xiàn)代科技應用于企業(yè)管理，例如，運用概率論、線性規(guī)劃、排隊論、網絡技術、預測技術、價值工程等，可以將經營管理中的復雜問題編制成數(shù)學模型，通過計算機求解，得出定量分析結果，作為制訂最佳方案的依據。運用電子計算機搞企業(yè)內部網絡，可以進行成本核算、

15、存儲控制、訂貨管理等，既準確可靠，又提高工作效率。三、用人創(chuàng)新，是企業(yè)人力資源管理的重點用人創(chuàng)新與傳統(tǒng)的人事管理相比有了“質”的飛躍，人力資源管理開始進入企業(yè)決策層，人力資源管理的規(guī)劃和策略與企業(yè)的經營戰(zhàn)略相契合，“人”作為一種資源，甚至作為核心資源，被納入企業(yè)管理決策當中，這不僅使人力資源管理的優(yōu)勢得以充分的發(fā)揮，更給企業(yè)的整個管理注入生機和活力，確保實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標。用人創(chuàng)新核心職能包括人力資源配置、人力資源開發(fā)、人力資源評價和人力

16、資源激勵四方面職能，從而構建科學有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制。①人力資源配置的核心任務就是要基于公司的戰(zhàn)略目標來配置所需的人力資源，根據定員標準來對人力資源進行動態(tài)調整，引進滿足戰(zhàn)略要求的人力資源，對現(xiàn)有人員進行職位調整和職位優(yōu)化，建立有效的人員退出機制以輸出不滿足公司需要的人員，通過人力資源配置實現(xiàn)人力資源的合理流動。②人力資源開發(fā)的核心任務是對公司現(xiàn)有人力資源進行系統(tǒng)的開發(fā)和培養(yǎng)，從素質和質量上保證滿足公司戰(zhàn)略的

17、需要。根據公司戰(zhàn)略需要組織相應培訓，并通過制定領導者繼任計劃和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃來保證員工和公司保持同步成長。③人力資源評價的核心任務是對公司員工的素質能力和績效表現(xiàn)進行客觀的評價，一方面保證公司的戰(zhàn)略目標與員工個人績效得到有效結合，另一方面為公司對員工激勵和職業(yè)發(fā)展提供可靠的決策依據。④人力資源激勵的核心任務是依據公司戰(zhàn)略需要和員工的績效表現(xiàn)對員工進行激勵，通過制定科學的薪酬福利和長期激勵措施來激發(fā)員工充分發(fā)揮潛能，在為公司創(chuàng)造價值的基

18、礎上實現(xiàn)自己的價值。四、激勵創(chuàng)新，是企業(yè)人力資源管理的突破口建立完善的激勵機制與掌握合適的激勵手段是人力資源管理的中心任務，也是企業(yè)人力資源管理的重要突破口。激勵通常有兩種：一種是普遍的物質激勵。物質激勵更多地體現(xiàn)在工資分配制度上。相對合理和有效的工資制度應該是崗位績效工資制度包括崗位條件差別、個人資格條件、工作績效三個部分的內容。員工的工資決定于個人任職崗位的薪級、個人的資格條件以及績效情況。這種工資制度是較符合市場規(guī)則的一種分配方式

19、，它透明度高、便于監(jiān)督、人隨崗走、崗變薪變、有法可依、便于操作，減少了人為的影響。具體操作為：崗位薪級工資相對固定、崗位薪級數(shù)設置要體現(xiàn)崗位的勞動差異；個人的資格條件(個人技術等級、職稱等)體現(xiàn)了對員工經驗和勞動貢獻積累的補償，一年一變或分段計算是調整新老職工矛盾的一種方法也是一種個人價值的體現(xiàn)；業(yè)績工資隨企業(yè)效益、個人業(yè)績考核進行分配，這部分比例應該大一些。采用績效工資就必然牽扯到績效考核的問題?？冃Э己耸强冃ЧべY發(fā)放的依據，制定績效

20、考核制度是物質激勵的一個重要部分，對于不同的員工層次要制定不同的考核制度。另一種是人性化的激勵。重視人性化的激勵最基本的就是要讓員工有發(fā)言權，有參與和說話的機會讓員工感受到尊重和關懷。因此創(chuàng)造一個員工成長的空間形成培養(yǎng)人、重視人的企業(yè)文化是至關重要的。五、培訓創(chuàng)新，是企業(yè)人力資源管理的重要途徑員工培訓創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)進行人力資源開發(fā)的重要途徑。聯(lián)想集團對員工培訓工作極為重視，公司領導層把員工能力開發(fā)工作當作了企業(yè)尋求發(fā)展的根本，專門成立了

21、干部管理學院，對全體員工進行輪批培訓。集團分成各大事業(yè)部，一般新進員工由事業(yè)部自行組織崗位和業(yè)務知識、技能培訓。由管理學院統(tǒng)一進行企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展歷史、營銷觀念等方面的培訓。企業(yè)成立之初，主要側重于對銷售人員的銷售技能培訓。隨著市場競爭的加劇，培訓工作也不斷向深度發(fā)展。圍繞著市場競爭的需要，培訓投入也不斷加大，培訓范圍拓廣，培訓的針對性加強。在培訓途徑上，一是立足于內部，組織起一套培訓班子，大量的技能性培訓，如專業(yè)、英語、文秘、電腦、

22、禮貌用語、溝通等方面的培訓均可在企業(yè)內部進行。二是派出去，派到國內外的高等學府去培訓。派到國外去培訓的時間不宜過長，一般不超過半年。三是請進來，邀請有關專家來企業(yè)授課培訓。培訓是企業(yè)發(fā)展的需要，并不是對員工的獎勵，企業(yè)要嚴格根據自己的發(fā)展計劃、根據需要來安排培訓，沒有需要時不作培訓。六、信息化創(chuàng)新，是企業(yè)人力資源管理的重要手段提高人力資源管理的有效技術手段提升信息化程度。目前，我國部分企業(yè)建立了智能化人力資源管理信息系統(tǒng)有些企業(yè)正處于起

23、步和初級階段。有不少企業(yè)人力資源信息管理僅僅是將原先文字形式的一些人事管理活動用電腦來處理而已對人力資源管理的一些關鍵活動如培訓和員工發(fā)展、績效考評等采用信息化的程度還較低。由于沒有十分成熟的人力資源管理技術和工作流程的實踐難以提煉固化成為人力資源管理信息系統(tǒng)信息化程度低工作效率不高也就在所難免。為此加大信息化創(chuàng)新，合理地提高人力資源管理的有效技術手段提升信息化程度改善企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀使之成為企業(yè)贏取競爭力的重要來源。參考文獻：1