醫(yī)藥企業(yè)并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)管理研究——以復(fù)星醫(yī)藥為例.pdf

1、根據(jù)美國(guó)權(quán)威醫(yī)藥咨詢機(jī)構(gòu)IMS預(yù)測(cè)1，2015年我國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)有望成為全球第二大醫(yī)藥市場(chǎng)。若以年復(fù)合增長(zhǎng)率20％速度計(jì)算，再過(guò)十余年我國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)規(guī)模將相較于美國(guó)現(xiàn)在的市場(chǎng)規(guī)模。盡管潛力巨大，但當(dāng)前我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)卻呈現(xiàn)出“多、小、散、亂”特點(diǎn):制藥企業(yè)達(dá)1.3萬(wàn)家，藥品商業(yè)企業(yè)達(dá)42萬(wàn)家，藥品仿制藥比例則多達(dá)90％。而醫(yī)藥產(chǎn)品作為知識(shí)型產(chǎn)品，“新藥+知識(shí)產(chǎn)權(quán)=巨額利潤(rùn)”模式使得藥品研發(fā)、專利在醫(yī)藥企業(yè)中至關(guān)重要，再加上新藥研發(fā)“難度高、投入大

2、、周期長(zhǎng)”的特點(diǎn)更進(jìn)一步導(dǎo)致了我國(guó)藥企R＆D投入低，研發(fā)能力弱的局面，同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象尤為嚴(yán)重。同時(shí)，隨著跨國(guó)藥企對(duì)市場(chǎng)掌控力度的不斷強(qiáng)化，其越來(lái)越多地開始采取并購(gòu)、獨(dú)資等方式。
　　在此現(xiàn)實(shí)背景下，國(guó)內(nèi)藥企紛紛采取并購(gòu)整合戰(zhàn)略。然而，企業(yè)并購(gòu)整合并非簡(jiǎn)單相加，并購(gòu)整合過(guò)程中存在著眾多風(fēng)險(xiǎn)。資料顯示，藥企并購(gòu)整合失敗率高達(dá)70％2，華源、三九、東盛等藥企或因資金鏈斷裂而淪為被重組對(duì)象，或因業(yè)務(wù)整合不利而致使利潤(rùn)連續(xù)五年大幅下跌，戰(zhàn)績(jī)雖

3、慘不忍睹，卻從不乏后繼者:先聲藥業(yè)并購(gòu)中人藥業(yè);華潤(rùn)醫(yī)藥整合北藥集團(tuán)。感嘆之余，我們欣然復(fù)星醫(yī)藥借助企業(yè)并購(gòu)整合成功實(shí)現(xiàn)超常規(guī)、跨越式發(fā)展，從最初資產(chǎn)不到10萬(wàn)元的小公司發(fā)展到如今年銷售額73.4億元，控股或參股羚銳制藥、重慶醫(yī)工院、國(guó)藥股份等大型醫(yī)藥投資控股公司。因此，本文將復(fù)星醫(yī)藥作為研究對(duì)象，歸納和梳理出并購(gòu)整合進(jìn)程中存在的關(guān)鍵風(fēng)控點(diǎn)，且其為降低并購(gòu)整合失敗風(fēng)險(xiǎn)而并購(gòu)前期專注醫(yī)藥領(lǐng)域一體化發(fā)展的戰(zhàn)略制定及“擒賊先擒王”的目標(biāo)選擇原