我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中存在的問(wèn)題及對(duì)策分析畢業(yè)論文

1、<p>　　畢 業(yè) 設(shè) 計(jì)（論 文） </p><p>　　題目：我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中存在的問(wèn)題及對(duì)策分析</p><p><b>　　年 月 日</b></p><p>　　畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）任務(wù)書(shū)</p><p>　　一、題 目：我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中存在的問(wèn)題及對(duì)策分析 </p><

2、;p>　　二、時(shí) 間： </p><p><b>　　三、進(jìn)行地點(diǎn)： </b></p><p>　　內(nèi)容要求：通過(guò)資料收集和調(diào)研，針對(duì)我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中存在的問(wèn)題及對(duì)策進(jìn)行了研究，首先，對(duì)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的現(xiàn)狀及特征進(jìn)行了說(shuō)明，其次，對(duì)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的問(wèn)題進(jìn)行了分析，最后，針對(duì)上面的問(wèn)題，進(jìn)一步推進(jìn)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的對(duì)策建議。</p&g

3、t;<p>　　指導(dǎo)老師： 職稱： </p><p>　　批準(zhǔn)日期： 年 月 日</p><p><b>　　摘要</b></p><p>　　隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)和我國(guó)經(jīng)濟(jì)的大力發(fā)展，我國(guó)企業(yè)依靠自身優(yōu)勢(shì)，走出國(guó)門(mén)，實(shí)施積極的跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略?？鐕?guó)并購(gòu)已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資的主要方式。</p&g

4、t;<p>　　近年來(lái)，中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的數(shù)量日漸增長(zhǎng)，規(guī)模日漸擴(kuò)大。我國(guó)企業(yè)在實(shí)踐“走出去”戰(zhàn)略的過(guò)程中，大膽嘗試跨國(guó)并購(gòu)，頗有收獲。然而由于中國(guó)企業(yè)缺乏跨國(guó)并購(gòu)與經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，在投資戰(zhàn)略、目標(biāo)企業(yè)的選擇與評(píng)估、并購(gòu)后整合等方面都存在一些問(wèn)題，以致大部分的并購(gòu)并不能取得預(yù)期的效果甚至是以失敗告終。</p><p>　　本文就我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的現(xiàn)狀及其在跨國(guó)并購(gòu)中所面臨的問(wèn)題進(jìn)行了簡(jiǎn)析，如我國(guó)企業(yè)在跨

5、國(guó)并購(gòu)面臨的諸如政治環(huán)境、法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境，企業(yè)自身能力的欠缺、并購(gòu)準(zhǔn)備工作不足、戰(zhàn)略規(guī)劃不足、整合不力等問(wèn)題。進(jìn)而對(duì)我國(guó)政府和企業(yè)自身應(yīng)從加強(qiáng)政府公關(guān)、拓展融資渠道及簡(jiǎn)化審批手續(xù)、加快建設(shè)中介服務(wù)體系、培育有競(jìng)爭(zhēng)力的并購(gòu)主體、并購(gòu)的戰(zhàn)略規(guī)劃、提高企業(yè)的管理能力、做好法律準(zhǔn)備、加強(qiáng)人才培養(yǎng)、等方面著手找出解決問(wèn)題的對(duì)策進(jìn)行了淺析。</p><p>　　【關(guān)鍵詞】我國(guó)企業(yè)；跨國(guó)并購(gòu)；存在的問(wèn)題；對(duì)策</p&

6、gt;<p><b>　　Abstract</b></p><p>　　With the advance of global economic integration and development, China’s companies actively implement the strategy of transnational merger and acquisition

7、 through relying on their own advantages. Transnational merger and acquisition has become the main way of overseas investment for China’s enterprises. </p><p>　　In recent years, transnational mergers and acq

8、uisitions for Chinese companies grow larger in number and scope. In the process of taking "going out" strategy, China's enterprises have a bold attempt to transnational mergers and acquisitions, and also wo

9、n the rewarding. However, lack of experience in transnational merger and acquisition, management, Chinese enterprises have problems in investment strategy, target companies selection and evaluation, integration after the

10、 merger and acquisition suc</p><p>　　This article analysis the status of China's enterprises and the problems they faced in the process of transnational mergers and acquisitions. Such as political envir

11、onment, legal environment, economic environment, and the enterprises lack of ability, inadequate preparation, lack of strategic planning, poor integration, and so on. And then our government and the enterprises should st

12、rengthen the government's own public relations, to expand financing channel and to simplify the approval procedures</p><p>　　【Key Words】 China's enterprises；Transnational merger and acquisition；probl

13、ems；Countermeasure</p><p><b>　　目錄</b></p><p><b>　　緒論1</b></p><p>　　一、我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的現(xiàn)狀及特征2</p><p>　　（一）跨國(guó)并購(gòu)的規(guī)模逐步擴(kuò)大2 </p><p>　?。ǘ┪覈?guó)企業(yè)跨

14、國(guó)并購(gòu)的對(duì)象3</p><p>　?。ㄈ┪覈?guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的主體4</p><p>　　（四）業(yè)績(jī)表現(xiàn)喜憂參半5</p><p>　?。ㄎ澹┎①?gòu)的區(qū)位選擇更為合理、行業(yè)分布日趨廣泛5</p><p>　　二、我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的問(wèn)題6</p><p>　?。ㄒ唬┪覈?guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)面臨的外部問(wèn)題6</p&

15、gt;<p><b>　　1．政治環(huán)境6</b></p><p><b>　　2．法律環(huán)境7</b></p><p><b>　　3．經(jīng)濟(jì)環(huán)境8</b></p><p>　　4．雙方文化方面的差異9</p><p>　?。ǘ┪覈?guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)面臨的內(nèi)部問(wèn)題

16、9</p><p>　　1．企業(yè)自身能力的欠缺9</p><p>　　2．并購(gòu)前的準(zhǔn)備工作不足10</p><p>　　3．企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)不足、實(shí)施失誤11</p><p>　　4．并購(gòu)后的整合不力11</p><p>　　5．缺乏熟悉海外并購(gòu)業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)人才13</p><p>　　三

17、、進(jìn)一步推進(jìn)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的對(duì)策建議14</p><p>　?。ㄒ唬┪覈?guó)政府應(yīng)采取的對(duì)策建議14</p><p>　　1．加強(qiáng)政府公關(guān)，避免政治阻礙14</p><p>　　2．進(jìn)一步完善金融環(huán)境和法律體系14</p><p>　　3．簡(jiǎn)化審批手續(xù)，拓寬融資渠道15</p><p>　　4．加快建立和完善國(guó)

18、內(nèi)中介服務(wù)體系15</p><p>　　5．培育有競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)并購(gòu)主體16</p><p>　?。ǘ┢髽I(yè)應(yīng)采取的對(duì)策建議18</p><p>　　1．科學(xué)制定戰(zhàn)略規(guī)劃，正確選擇目標(biāo)公司18</p><p>　　2．提高跨國(guó)企業(yè)管理能力、加強(qiáng)人才培養(yǎng)19</p><p>　　3．降低跨國(guó)并購(gòu)的政治風(fēng)險(xiǎn)，做好并

19、購(gòu)前的法律準(zhǔn)備19</p><p>　　4．正確選擇并購(gòu)后的整合方式20</p><p>　　5．尋求現(xiàn)有融資方式的發(fā)展和創(chuàng)新，拓展融資渠道21</p><p><b>　　結(jié) 論22</b></p><p><b>　　參考文獻(xiàn)23</b></p><p>&l

20、t;b>　　致謝25</b></p><p><b>　　緒論</b></p><p>　　近年來(lái)，在“走出去”戰(zhàn)略的指引下，我國(guó)的大企業(yè)正以雄厚的資本能量，紛紛走出國(guó)門(mén)，在全球各大經(jīng)濟(jì)體中尋求新的投資目標(biāo)，進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)。盡管有中海油失意尤尼科、海爾退出對(duì)美泰的收購(gòu)、TCL和阿爾卡特勞燕分飛、華為、中興等因“安全問(wèn)題”收購(gòu)業(yè)務(wù)擱淺等一系列海外并購(gòu)失

21、敗案例，但仍然不能阻擋聯(lián)想、明基、北汽、吉利邁向海外的腳步，我國(guó)的跨國(guó)并購(gòu)愈演愈烈。尤其面對(duì)全球性的金融危機(jī)，受沖擊相對(duì)較小的我國(guó)企業(yè)可謂迎來(lái)了一個(gè)難得的并購(gòu)海外企業(yè)的機(jī)遇。</p><p>　　海外并購(gòu)已成為我國(guó)企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)其規(guī)模擴(kuò)張和獲取各種資源的有效途徑。然而，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，我國(guó)企業(yè)在實(shí)現(xiàn)海外并購(gòu)的道路上并非一帆風(fēng)順，而是存在著諸多新的風(fēng)險(xiǎn)，如何克服這些障礙成為決定我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)能否成功的重要因

22、素。</p><p>　　希望通過(guò)對(duì)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中呈現(xiàn)的特點(diǎn)、問(wèn)題及對(duì)策進(jìn)行研究分析，為中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中面對(duì)的困難提供多一點(diǎn)解決方法。為我國(guó)企業(yè)的發(fā)展、我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展盡些許綿薄之力。</p><p>　　一、我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的現(xiàn)狀及特征</p><p>　　經(jīng)濟(jì)全球化的今天，企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)是快速積累資本、占有資源、擴(kuò)張市場(chǎng)的一種重要途徑，并且在很大程度上影響世

23、界各大型跨國(guó)公司的決策，影響跨國(guó)并購(gòu)國(guó)和東道國(guó)的行業(yè)經(jīng)濟(jì)，影響著全球經(jīng)濟(jì)的格局，其重要程度可見(jiàn)一斑?？v觀國(guó)內(nèi)，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)迄今已有20多年的歷史了，特別是2001年我國(guó)加入WTO后，中國(guó)企業(yè)掀起海外并購(gòu)的新一輪浪潮，涌現(xiàn)了一系列具有重大影響的海外并購(gòu)事件。</p><p>　　然而，無(wú)論從并購(gòu)前的技術(shù)分析還是并購(gòu)后的整合運(yùn)營(yíng)來(lái)考慮，跨國(guó)并購(gòu)都是一件比較復(fù)雜的事情，蘊(yùn)含著較大的風(fēng)險(xiǎn)，失敗的案例屢見(jiàn)不鮮。美國(guó)著名

24、企業(yè)管理機(jī)構(gòu)科爾尼公司多年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示：只有20%左右的并購(gòu)能夠?qū)崿F(xiàn)最初的設(shè)想，80%左右的并購(gòu)都以失敗告終，中國(guó)企業(yè)也不例外。無(wú)論是“中鋁與力拓收購(gòu)交易失敗案”，“上汽5億美元完敗雙龍”，“中海油出資130億美元收購(gòu)優(yōu)尼科被否”，還是2009年9月，中國(guó)石油由于利比里亞政府的反對(duì)，不得不放棄以4.6億美元收購(gòu)以利比亞業(yè)務(wù)為主的加拿大Verenex能源公司，這些案例都表明中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)之路并不平坦。由于中國(guó)政府對(duì)企業(yè)在海外的保護(hù)能力

25、較弱和中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力不夠強(qiáng)，中國(guó)高速發(fā)展的對(duì)外跨國(guó)并購(gòu)背后的風(fēng)險(xiǎn)不容忽視。</p><p>　　因此，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的過(guò)程中能否實(shí)現(xiàn)預(yù)期目的，能否在并購(gòu)中度量、防范并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)后的成功整合，對(duì)于中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)不僅具有理論意義，更具有現(xiàn)實(shí)意義。</p><p>　　我國(guó)企業(yè)在近年來(lái)，在跨國(guó)并購(gòu)中也開(kāi)始呈現(xiàn)出一些特征，這其中有些值得繼續(xù)發(fā)揚(yáng)的優(yōu)點(diǎn)，同樣也存在一些不利于我國(guó)企

26、業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中發(fā)展的缺陷。下面我們就我國(guó)近些年來(lái)在跨國(guó)并購(gòu)方面的現(xiàn)狀和特征進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。</p><p>　?。ㄒ唬┛鐕?guó)并購(gòu)的規(guī)模逐步擴(kuò)大</p><p>　　近幾年，我國(guó)跨國(guó)并購(gòu)的數(shù)量顯著增加，規(guī)模逐步擴(kuò)大，金額呈逐年上升趨勢(shì)。</p><p>　　中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)近年來(lái)吸引了各界關(guān)注。根據(jù)聯(lián)合國(guó)貿(mào)發(fā)會(huì)議(UNCTAD)的數(shù)據(jù),2000年至2008年,我國(guó)企業(yè)海

27、外并購(gòu)總額呈振蕩上升趨勢(shì)。與2000年的9.73億美元相比,2006年我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)總額增長(zhǎng)了約15倍,達(dá)到153.84億美元。雖然并購(gòu)總額在2007年出現(xiàn)下滑,但到2008年時(shí)海外并購(gòu)金額已回升至93.63億美元(見(jiàn)圖1)。</p><p><b>　　]</b></p><p>　?。ǘ┪覈?guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的對(duì)象</p><p>　　我國(guó)跨

28、國(guó)并購(gòu)雖呈上升趨勢(shì)，可也存在著一定問(wèn)題，其一就是并購(gòu)對(duì)象大多為海外業(yè)績(jī)不佳或虧損倒閉的企業(yè)。</p><p>　　我國(guó)企業(yè)成為海外知名跨國(guó)公司的太少，由于自身實(shí)力、信息渠道缺乏等原因，我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中缺少主動(dòng)性，往往是等目標(biāo)公司業(yè)績(jī)下滑或?yàn)l臨破產(chǎn)時(shí)主動(dòng)找上門(mén)來(lái)才與對(duì)方談判。這樣導(dǎo)致并購(gòu)對(duì)象多為處于困境中的企業(yè)。例如，聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)；TCL收購(gòu)施耐德、湯姆遜、阿爾卡特等無(wú)一不是虧損業(yè)務(wù)。</p&

29、gt;<p>　　其中比較典型的TCL收購(gòu)湯姆遜一案，就可以從中看出我國(guó)企業(yè)在選擇并購(gòu)對(duì)象是存在的缺陷。湯姆遜以傳統(tǒng)CRT彩電與背投彩電生產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主業(yè)，是當(dāng)時(shí)全球最大的彩電和碟機(jī)企業(yè)，擁有大量的專(zhuān)利，但是這些專(zhuān)利僅限于CRT的。2003年，由于傳統(tǒng)的CRT電視在海外市場(chǎng)上逐漸沒(méi)落，平板電視發(fā)展呈新興之勢(shì)，湯</p><p>　　姆遜當(dāng)年便虧損了17億。而TCL在湯姆遜出現(xiàn)虧損且將要走下坡路的情況下收

30、購(gòu)了它，這也是TCL公司在此次并購(gòu)后虧損（表1）的主要原因之一。</p><p>　　表1：TCL近年?duì)I利收入</p><p><b>　　單位：億元人民幣</b></p><p>　　由表1我們可以看出，雖然在并購(gòu)后的幾年內(nèi)，海外營(yíng)業(yè)額有增加，可是總的年利潤(rùn)卻是在減少甚至虧損的。</p><p>　　在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化的

31、大局勢(shì)下，歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家和一些發(fā)展中國(guó)家大批企業(yè)由于各種原因?yàn)l臨破產(chǎn)，而這些國(guó)家紛紛希望我國(guó)救市，支持它們度過(guò)難關(guān)。就在這樣的情況下，我國(guó)許多企業(yè)在缺乏對(duì)并購(gòu)對(duì)象的狀況進(jìn)行更多分析和了解前就進(jìn)行了并購(gòu)，這導(dǎo)致了我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中最后都以虧損告終。</p><p>　?。ㄈ┪覈?guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的主體</p><p>　　我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)主體以國(guó)企為主，但呈多元化發(fā)展趨勢(shì)，民營(yíng)企業(yè)逐漸也成為跨

32、國(guó)并購(gòu)的一支生力軍。</p><p>　　當(dāng)前，并購(gòu)主體多為行業(yè)中的骨干企業(yè)，并且是以國(guó)有企業(yè)為主。如電子信息行業(yè)的TCL；汽車(chē)行業(yè)的南汽；石油行業(yè)的中石油、中海油、中石化和中化集團(tuán)。但是進(jìn)入21世紀(jì)之后，我國(guó)跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)既有國(guó)有控股企業(yè)，也有集體企業(yè)和私營(yíng)企業(yè)，特別是民營(yíng)企業(yè)隨著自身實(shí)力的增強(qiáng)也開(kāi)始積極參與跨國(guó)并購(gòu)，使我國(guó)并購(gòu)主體呈現(xiàn)多元化。</p><p>　　2001年9月，民營(yíng)企業(yè)

33、萬(wàn)向集團(tuán)美國(guó)公司正式并購(gòu)美國(guó)UAI公司，開(kāi)創(chuàng)了</p><p>　　中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)并購(gòu)海外上市公司之先河。還有華立集團(tuán)收購(gòu)菲利普半導(dǎo)體公司之CDMA手機(jī)分部、格林柯?tīng)柺召?gòu)兩家歐洲著名汽車(chē)配件和汽車(chē)設(shè)計(jì)公司等。近些</p><p>　　年的這些并購(gòu)案例都是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)成為跨國(guó)并購(gòu)的一支生力軍的有力表現(xiàn)。</p><p>　　雖然私營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)額只占次要地位，但是跨國(guó)并

34、購(gòu)的主體多元化趨勢(shì)將是不可避免的。</p><p>　?。ㄋ模I(yè)績(jī)表現(xiàn)喜憂參半</p><p>　　我國(guó)企業(yè)近年來(lái)在跨國(guó)并購(gòu)方面的表現(xiàn)不如西方，按照價(jià)值創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)，以交易宣布前后的股價(jià)變動(dòng)即交易增加值和成交價(jià)格過(guò)高的比例來(lái)衡量，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)業(yè)績(jī)低于市場(chǎng)平均水平。</p><p>　　國(guó)際知名金融數(shù)據(jù)提供商Dealogic公布的數(shù)據(jù)顯示，2009年中國(guó)企業(yè)跨境收購(gòu)

35、的失敗率(指已宣布的跨境交易被撤回、拒絕或聽(tīng)任其過(guò)期失效的比率)為全球最高，達(dá)到12%；2010年，這一比率降至11%，但仍為全球最高。相比之下，美國(guó)和英國(guó)公司2010年從事海外收購(gòu)的失敗率僅為2 %和1%。2010年，騰訊競(jìng)購(gòu)全球即時(shí)通訊工具鼻祖ICQ失敗、中海油聯(lián)合加納國(guó)家石油公司出價(jià)50億美元競(jìng)購(gòu)加納Jubilee油田23.5%股權(quán)交易失敗、中化集團(tuán)與新加坡淡馬錫聯(lián)手用約500億美元收購(gòu)加拿大鉀肥的計(jì)劃失敗、華為競(jìng)購(gòu)摩托羅拉業(yè)務(wù)失

36、敗；2011年，華為公司迫于壓力，放棄了對(duì)美國(guó)三葉公司(3Leaf)的收購(gòu)，這也是華為公司近年來(lái)受阻的多起跨境并購(gòu)案之一。</p><p>　　當(dāng)然，我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中也并不是只有失敗的，也有很多較為成功的案例。如吉利成功沃爾沃，這一成功的并購(gòu)是其中一個(gè)典型代表。這些公司的成功收購(gòu)給我國(guó)跨國(guó)并購(gòu)帶來(lái)一股清新的新氣象和希望，同時(shí)也給了其他企業(yè)一些信心，使之對(duì)跨國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)充滿更多的憧憬。</p>&l

37、t;p>　　（五）并購(gòu)的區(qū)位選擇更為合理、行業(yè)分布日趨廣泛</p><p>　　近年來(lái)，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的區(qū)位選擇正與國(guó)際主流接軌，從集中于并購(gòu)難度相對(duì)較小的亞洲，迅速向發(fā)達(dá)國(guó)家所在區(qū)域(如北美洲)轉(zhuǎn)移。這種轉(zhuǎn)變與金融危機(jī)導(dǎo)致國(guó)外優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)(如礦產(chǎn)資源、品牌)大規(guī)模貶值，以及國(guó)內(nèi)公司通過(guò)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷錘煉后逐漸走向成熟不無(wú)關(guān)系。中國(guó)企業(yè)向海外獲取技術(shù)與市場(chǎng)的強(qiáng)</p><p>　　烈愿

38、望使得我國(guó)的海外并購(gòu)從以前集中于發(fā)展中國(guó)家尤其是亞洲國(guó)家，逐步轉(zhuǎn)變</p><p>　　為北美和歐洲等發(fā)達(dá)國(guó)家與地區(qū)。同時(shí)，海外并購(gòu)的地區(qū)選擇也更加均衡。2009年，北美，歐洲與大洋洲的并購(gòu)比例均在20%到30%之間，說(shuō)明金融危機(jī)后我國(guó)企業(yè)在通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展時(shí)，不再局限于某一個(gè)地區(qū)，而是以更為成熟的視角來(lái)整合全球資源。2007年后，家電、電力、服裝、醫(yī)藥和化工等行業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)開(kāi)始興起，第三產(chǎn)業(yè)并購(gòu)比例迅速上升

39、，表明我國(guó)企業(yè)海外收購(gòu)的領(lǐng)域更加廣泛與多元化，更多行業(yè)的中國(guó)企業(yè)開(kāi)始走出國(guó)門(mén)，在全球市場(chǎng)尋求發(fā)展。</p><p>　　二、我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的問(wèn)題</p><p>　　我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的歷史還不算很久，20多年，算是比較年輕了。所以在企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中，難免會(huì)出現(xiàn)許多各種各樣的問(wèn)題，下面我們就對(duì)我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中所面臨的問(wèn)題進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的分析。</p><p>　　

40、（一）我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)面臨的外部問(wèn)題</p><p><b>　　1．政治環(huán)境</b></p><p>　　在跨國(guó)并購(gòu)中，政治問(wèn)題是我們不可避免要遇到的問(wèn)題，而目標(biāo)國(guó)的政治政策和我國(guó)國(guó)內(nèi)的政策環(huán)境都會(huì)對(duì)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)造成很大的影響，甚至是決定成敗的關(guān)鍵。</p><p>　?。?）目標(biāo)國(guó)的政治阻礙</p><p>　　我

41、國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)失敗的原因，首當(dāng)其沖的就是政治因素。進(jìn)行海外并購(gòu)的中國(guó)公司大多是國(guó)有企業(yè)，即使有些不是純國(guó)有企業(yè)，由于政治體制和文化的差異，也會(huì)被西方媒體和公眾貼上國(guó)有的標(biāo)簽。這種特殊的情況，往往給中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)有時(shí)會(huì)帶來(lái)額外的風(fēng)險(xiǎn)。海外一些別有用心者往往會(huì)利用這一點(diǎn)來(lái)攻擊中國(guó)企業(yè)，有的甚至設(shè)置障礙阻止中國(guó)企業(yè)在海外并購(gòu)。例如，以制度和國(guó)家安全等因素為借口，美國(guó)政府就對(duì)中海油收購(gòu)優(yōu)尼科這一商業(yè)行為進(jìn)行全面的干涉，最終導(dǎo)致中海油收購(gòu)的失

42、敗。</p><p>　　除此之外，最近華為收購(gòu)3COM的計(jì)劃失敗也和美國(guó)當(dāng)局的政策限制有很大</p><p>　　關(guān)系。華為收購(gòu)3COM失敗的主要原因，是來(lái)自美相關(guān)部門(mén)與人士對(duì)美國(guó)國(guó)家安全的擔(dān)心。根據(jù)貝恩資本的提議，華為對(duì)3COM將不會(huì)擁有運(yùn)營(yíng)控制權(quán)，也不會(huì)進(jìn)入敏感的美國(guó)技術(shù)。3COM此前也曾表示，華為不會(huì)擁有運(yùn)營(yíng)控制權(quán)，或者該公司的決策權(quán)。盡管如此，數(shù)位美國(guó)國(guó)會(huì)議員仍然控訴稱，該收購(gòu)交

43、易將威脅美國(guó)的國(guó)家安全，他們聲稱華為與中國(guó)軍方有聯(lián)系。3COM涉及到通信交換設(shè)備，其中可能涉及與美國(guó)政府安全合同的那部分業(yè)務(wù)，所以美國(guó)政府就“咬定青松不放松”。由此可見(jiàn)，目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的政治和政策障礙，是這次華為收購(gòu)3COM的計(jì)劃失敗最主要原因。</p><p>　　其次，民族主義情緒也會(huì)對(duì)正常的商業(yè)并購(gòu)行為產(chǎn)生不利影響，尤其在一些能源礦產(chǎn)豐富，但經(jīng)濟(jì)落后、政局不穩(wěn)定的非洲、南美洲或東歐等國(guó)家，由于狹隘的民族主義

44、情緒，開(kāi)展海外業(yè)務(wù)的中國(guó)企業(yè)輕則會(huì)無(wú)端地被加以政策上的限制和刁難，重則會(huì)招致商品被燒之類(lèi)的“群眾暴力事件”，更嚴(yán)重的有可能面臨資產(chǎn)被沒(méi)收、債務(wù)被單方面廢除的巨大風(fēng)險(xiǎn)。</p><p>　?。?）我國(guó)政府管制過(guò)多，審批繁瑣</p><p>　　當(dāng)前，我國(guó)國(guó)內(nèi)行政審批手續(xù)較為繁鎖，缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)。目前，企業(yè)如計(jì)劃對(duì)外投資或并購(gòu)海外企業(yè)，需到多個(gè)部委備案及審批，手續(xù)繁瑣，國(guó)家沒(méi)有一個(gè)專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)來(lái)協(xié)調(diào)

45、和指導(dǎo)企業(yè)的海外并購(gòu)行為。因缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和合理布局，很難發(fā)揮我國(guó)企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中的整體優(yōu)勢(shì)。不少企業(yè)反映，一些部門(mén)在跨國(guó)并購(gòu)的行政審批中效率較低，延緩了跨國(guó)并購(gòu)的進(jìn)程。</p><p>　　政府主管部門(mén)的“逐級(jí)審批，限額管理”的體制使跨國(guó)并購(gòu)的決策審批遲緩，不利于投資企業(yè)迅速捕捉跨國(guó)并購(gòu)的良好機(jī)遇。嚴(yán)格的外匯管理制度和繁瑣的外匯投資審批程序，不僅不利于企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的進(jìn)行及在東道國(guó)業(yè)務(wù)的拓展，而且大大增加了中國(guó)企業(yè)

46、對(duì)外投資的交易成本。</p><p><b>　　2．法律環(huán)境</b></p><p>　　企業(yè)從事跨國(guó)并購(gòu)，法律方面的保障非常重要。而我國(guó)法制體系建立的比較晚，法律環(huán)境相對(duì)寬松，所以我國(guó)企業(yè)在法律上往往會(huì)準(zhǔn)備不足或者法律意識(shí)淡薄，這也是我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中遭受挫折的原因之一。例如，反壟斷法律是跨國(guó)并購(gòu)中最常見(jiàn)的問(wèn)題，各國(guó)判斷的標(biāo)準(zhǔn)和程度都不相同，歐盟接受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的投訴

47、，密切關(guān)注市場(chǎng)壟斷者，而美國(guó)在反壟斷中更為關(guān)注顧客的反饋，傾向于保護(hù)本國(guó)企業(yè)。</p><p>　　西方國(guó)家都是采取立法手段保護(hù)和支持國(guó)內(nèi)企業(yè)的境外投資活動(dòng)，目前中國(guó)企業(yè)從事跨國(guó)投資、并購(gòu)的法律相當(dāng)欠缺，這主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面:一是有關(guān)立法嚴(yán)重滯后，存在以行政法規(guī)、規(guī)章取代法律的傾向。迄今我國(guó)還沒(méi)有一部專(zhuān)門(mén)規(guī)范、約束與保障企業(yè)跨國(guó)投資與并購(gòu)的法律。二是雙邊及多邊投資、跨國(guó)并購(gòu)協(xié)定滯后。這就大大增加了中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)

48、的失敗風(fēng)險(xiǎn)。</p><p>　　跨國(guó)并購(gòu)使東道國(guó)目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)在國(guó)家層面上發(fā)生轉(zhuǎn)移。出于保護(hù)本國(guó)利益的考慮和維護(hù)國(guó)家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的需要，各國(guó)通常制定相應(yīng)的政策法規(guī)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)行為進(jìn)行規(guī)制，綜合運(yùn)用鼓勵(lì)手段和限制手段，以充分發(fā)揮跨國(guó)并購(gòu)的積極作用，抑制跨國(guó)并購(gòu)的負(fù)面效應(yīng)。各國(guó)規(guī)制跨國(guó)并購(gòu)的法律目標(biāo)不一、寬嚴(yán)程度不同、措施多種多樣，對(duì)于并購(gòu)企業(yè)而言，東道國(guó)繁雜多樣的限制跨國(guó)并購(gòu)的法律成為并購(gòu)企業(yè)必須面對(duì)的法律風(fēng)險(xiǎn)，這些

49、風(fēng)險(xiǎn)大大提高了跨國(guó)并購(gòu)的難度，降低了跨國(guó)并購(gòu)的成功率。當(dāng)中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門(mén)，進(jìn)入法律比較健全、依法維護(hù)權(quán)益意識(shí)比較強(qiáng)的發(fā)達(dá)國(guó)家運(yùn)作并購(gòu)事宜時(shí)，對(duì)所在國(guó)法律環(huán)境了解程度不足往往成為國(guó)際并購(gòu)的額外風(fēng)險(xiǎn)。西方國(guó)家出于公平競(jìng)爭(zhēng)、維護(hù)消費(fèi)者和中小股東利益的考慮，制定了一些反壟斷法案和證券監(jiān)管法案，這些法案可能會(huì)制約并購(gòu)行為，讓并購(gòu)公司精心制定的并購(gòu)方案付諸東流。</p><p><b>　　3．經(jīng)濟(jì)環(huán)境</b

50、></p><p>　　良好的金融和資本市場(chǎng)的服務(wù)是降低國(guó)內(nèi)企業(yè)海外并購(gòu)交易成本的必要保證。而目前我國(guó)金融市場(chǎng)不發(fā)達(dá)，很難為企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)提供優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)。既限制了參與海外并購(gòu)企業(yè)的國(guó)內(nèi)融資能力，又使不少已經(jīng)“走出去”的企業(yè)難以借助國(guó)內(nèi)金融系統(tǒng)，對(duì)境外項(xiàng)目提供強(qiáng)有力的金融支持。我國(guó)當(dāng)前在企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)方面的經(jīng)濟(jì)環(huán)境如下：</p><p>　?。?）我國(guó)跨國(guó)并購(gòu)中介服務(wù)機(jī)構(gòu)不發(fā)達(dá)<

51、/p><p>　　雖然近年來(lái)中國(guó)的跨國(guó)并購(gòu)趨勢(shì)不斷加強(qiáng)，但是與此不相匹配的是，中國(guó)國(guó)內(nèi)的相關(guān)專(zhuān)門(mén)從事企業(yè)并購(gòu)服務(wù)的法律、評(píng)估、融資中介服務(wù)機(jī)構(gòu)數(shù)目和規(guī)模較小且實(shí)力薄弱，專(zhuān)業(yè)性也不夠強(qiáng)，這已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)的一大障礙。如中國(guó)的投資銀行主要有證券公司、信托投資公司等，他們只是“兼職”投資銀行的功能，還構(gòu)成不了專(zhuān)業(yè)化，這從根本上很難為中國(guó)企業(yè)提供有效的解決跨國(guó)并購(gòu)中問(wèn)題的方案，無(wú)法為中國(guó)企業(yè)的海外發(fā)展提供應(yīng)有的支

52、持作用。</p><p>　　（2）缺乏健全的跨國(guó)并購(gòu)的融資平臺(tái)，并購(gòu)融資困難重重</p><p>　　中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)融資渠道較為單一，主要依靠自有資金、私募和商業(yè)銀行貸款。商業(yè)銀行主要限于為非股權(quán)交易的并購(gòu)活動(dòng)提供貸款資金，目前為并購(gòu)發(fā)行企業(yè)債券的情況較為少見(jiàn)；發(fā)行新股和以股票作為支付方式的權(quán)益融資方式在我國(guó)得到一定程度應(yīng)用，但占并購(gòu)交易金額比例多在三分之一以下；混合融資工具和特殊融資工

53、具在我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中應(yīng)用較少，其成功案例值得借鑒，如聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)中，發(fā)行了總共273萬(wàn)股非上市A類(lèi)累積可換股優(yōu)先股，以及可認(rèn)購(gòu)2.4億股聯(lián)想股份的非上市認(rèn)股權(quán)證。</p><p>　　4．雙方文化方面的差異</p><p>　　文化因素在我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中起著十分重要的作用。后期運(yùn)營(yíng)階段，如果被并購(gòu)企業(yè)和并購(gòu)企業(yè)間文化差異過(guò)大，或者不甘心于被收購(gòu)的現(xiàn)狀，被并購(gòu)企業(yè)文化會(huì)嚴(yán)

54、重阻礙整合的順利進(jìn)行。2009年2月正式宣告破產(chǎn)的韓國(guó)雙龍汽車(chē)就是一個(gè)典型。在上汽收購(gòu)雙龍后，雙方的文化一直沒(méi)有很好地融合。雙龍汽車(chē)工會(huì)成員圍堵中國(guó)駐韓使館，譴責(zé)該公司大股東上汽集團(tuán)“竊取韓國(guó)汽車(chē)技術(shù)、違背當(dāng)初投資協(xié)議”。隨著雙龍?zhí)岢觥盎厣鄙暾?qǐng)的消息傳出，怪罪中國(guó)的聲音又隨即在韓國(guó)媒體上出現(xiàn)。在跨國(guó)并購(gòu)中有些障礙是不容易克服的，當(dāng)?shù)貑T工和社會(huì)輿論不服是可以理解的。這些文化差異的處理是否得當(dāng)，有時(shí)也會(huì)成為決定并購(gòu)是否成功的關(guān)鍵因素。&l

55、t;/p><p>　?。ǘ┪覈?guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)面臨的內(nèi)部問(wèn)題</p><p>　　1．企業(yè)自身能力的欠缺</p><p>　　企業(yè)欠缺核心競(jìng)爭(zhēng)力。我國(guó)國(guó)內(nèi)迄今為止仍沒(méi)有一家企業(yè)稱得上是世界一流的跨國(guó)公司，盡管經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放30多年的發(fā)展，我國(guó)企業(yè)在規(guī)模與實(shí)力上都取得了長(zhǎng)足進(jìn)展，但必須看到，我國(guó)大企業(yè)同世界500強(qiáng)企業(yè)的差距仍然很明顯，企業(yè)欠缺核心競(jìng)爭(zhēng)力，技術(shù)上往往受制于人。

56、另外，這些企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不完善、研發(fā)投入和技術(shù)創(chuàng)新能力差，從而極大地制約了我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的發(fā)展。</p><p>　　企業(yè)能力薄弱，并購(gòu)主體缺位與一般市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家尤其是主導(dǎo)跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)的發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)相比，中國(guó)企業(yè)存在幾大弱點(diǎn)：</p><p>　?。?）競(jìng)爭(zhēng)力有待加強(qiáng)，與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)仍存在巨大差距</p><p>　　瑞士“世界經(jīng)濟(jì)論壇”于2010年9月9日發(fā)布的《

57、2010-2011年全球競(jìng)爭(zhēng)力報(bào)告》顯示，中國(guó)的排名由去年的第29位上升至第27位。但按主要反映公司績(jī)效和商業(yè)環(huán)境的微觀經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力各項(xiàng)指標(biāo)衡量，中國(guó)企業(yè)大多排在全球102個(gè)國(guó)家和地區(qū)的第40位左右。</p><p>　?。?）規(guī)模普遍偏小，其中尤以改制企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)最為突出</p><p>　　我國(guó)企業(yè)的規(guī)模普遍較小，缺乏大型的企業(yè)。即使是中國(guó)的大型企業(yè)，其規(guī)模也無(wú)法與世界級(jí)大企業(yè)相提并論

58、。有數(shù)據(jù)顯示，2009年中國(guó)500家最大企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模和營(yíng)業(yè)收入，只相當(dāng)于世界500強(qiáng)企業(yè)的10%。</p><p>　?。?）企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)不完善</p><p>　　國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)邊界模糊，對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)和約束不足，使得國(guó)有企業(yè)缺乏參與跨國(guó)并購(gòu)的戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)。民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的家族式管理模式，與當(dāng)今跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)的主流模式相悖。而這些治理結(jié)構(gòu)上的缺陷都會(huì)成為企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中的阻礙。</p>

59、<p>　　2．并購(gòu)前的準(zhǔn)備工作不足</p><p>　　我國(guó)自古就有一個(gè)道理，“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢 ”，這充分告訴我們欲做好一件事，事前準(zhǔn)備工作是非常重要的。而在企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)中，事前準(zhǔn)備，也是關(guān)系到并購(gòu)成功與否的重要因素。我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中面臨的困難之一便是并購(gòu)前的準(zhǔn)備工作不足。</p><p>　?。?）沒(méi)有清晰完備的自身發(fā)展戰(zhàn)略和明確的目標(biāo)企業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)</p&

60、gt;<p>　　世界銀行的報(bào)告顯示，三分之一的中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資存在虧損，肇因之一即事前缺乏系統(tǒng)縝密的全盤(pán)戰(zhàn)略，盲目為了國(guó)際化而進(jìn)行并購(gòu)。很多企業(yè)既未明察市場(chǎng)變化，審視自身資源及弱點(diǎn)，制定適合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，又未根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略</p><p>　　制定詳細(xì)目標(biāo)選擇標(biāo)準(zhǔn)，如償債能力、周轉(zhuǎn)能力、盈利能力等。前文中提到的TCL并購(gòu)湯姆遜失敗一案中，其中一個(gè)很重要的原因就是TCL并購(gòu)前的準(zhǔn)備不足，對(duì)目標(biāo)公司沒(méi)

61、有進(jìn)行深入的調(diào)查和分析。</p><p>　?。?）對(duì)目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)的政治、法律政策不熟悉導(dǎo)致并購(gòu)受阻</p><p>　　首先，經(jīng)濟(jì)斗爭(zhēng)是政治斗爭(zhēng)的表現(xiàn)形式之一，兩國(guó)間是否存在重大政治利益關(guān)系顯得尤為重要。如果與相關(guān)政府方面溝通不利，原本“簡(jiǎn)單”的外購(gòu)交易被附加上政治、外交等各種復(fù)雜因素，隨時(shí)有可能招致大麻煩。中海油收購(gòu)美國(guó)加</p><p>　　州聯(lián)合石油公司，

62、由于美國(guó)國(guó)會(huì)強(qiáng)烈反對(duì)而最終流產(chǎn)；海爾放棄競(jìng)購(gòu)美泰等就是明證。此外，許多中國(guó)企業(yè)進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)時(shí)，由于對(duì)當(dāng)?shù)胤芍贫劝ㄖR(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)、環(huán)境及勞動(dòng)保護(hù)等制度的疏忽和陌生，而遭致法律麻煩。聯(lián)想集團(tuán)總裁楊元慶承認(rèn)聯(lián)想收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)百密一疏，沒(méi)料到會(huì)受到美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)（CFIUS）對(duì)該收購(gòu)的審查。盡管最終安全通過(guò)審查，但其過(guò)程驚心動(dòng)魄。</p><p>　?。?）不能正確評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值</p>&l

63、t;p>　　目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值高低直接影響到并購(gòu)后企業(yè)的盈利狀況。若缺乏科學(xué)有效的評(píng)估程序和標(biāo)準(zhǔn)，往往使被并購(gòu)方的評(píng)估值過(guò)高從而使并購(gòu)方的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)?？鐕?guó)并購(gòu)一定要注意全球產(chǎn)業(yè)重組和市場(chǎng)供求背景，一些企業(yè)擁有的產(chǎn)品和技術(shù)，或許曾經(jīng)輝煌，或許依然在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上吃香，但只有放在全球市場(chǎng)里評(píng)估，才能避免到手的工藝或技術(shù)即成“日薄西山”的窘境。</p><p>　　3．企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)不足、實(shí)施失誤</p>

64、<p>　　對(duì)于中國(guó)大多數(shù)企業(yè)而言，往往存在重策略而輕戰(zhàn)略的傾向，表現(xiàn)在跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中，要么沒(méi)有戰(zhàn)略而盲目并購(gòu)，要么即使有戰(zhàn)略也得不到貫徹執(zhí)行。許多并購(gòu)失敗的案例表明，中國(guó)企業(yè)在走出去之前大都缺乏明確的并購(gòu)計(jì)劃和方案，對(duì)海外市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)不足，并購(gòu)項(xiàng)目倉(cāng)促上馬，缺乏長(zhǎng)期的戰(zhàn)略思考和科學(xué)的管理體系，對(duì)被并購(gòu)對(duì)象沒(méi)有充分的調(diào)查，對(duì)被并購(gòu)國(guó)的法律制度、人文環(huán)境也缺乏全面了解，最終導(dǎo)致并購(gòu)失敗也就在情理之中。戰(zhàn)略是決定企業(yè)成長(zhǎng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)

65、展的關(guān)鍵。跨國(guó)并購(gòu)一定要和公司的發(fā)展戰(zhàn)略吻合，而我國(guó)大部分企業(yè)缺乏整體跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略體系。有些企業(yè)跨行業(yè)并購(gòu)一些項(xiàng)目?jī)H僅是為了產(chǎn)生并購(gòu)利益，這種只考慮眼前利益的并購(gòu)?fù)晒π詴?huì)比較低。</p><p>　　我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略的實(shí)施上存在一定程度的失誤。中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)收購(gòu)普遍選擇了奄奄一息的歐美企業(yè)或業(yè)務(wù)，如海爾選擇美泰克公司，TCL選擇施耐德、湯姆遜以及聯(lián)想選擇IBM的PC業(yè)務(wù)。在歐美業(yè)界，這些企業(yè)和業(yè)務(wù)被歸為

66、“最不可能成功”的一類(lèi)。例如，TCL收購(gòu)湯姆遜主要是看中其技術(shù)優(yōu)勢(shì)和品牌效應(yīng)。但是，湯姆遜多年積累的背投電視技術(shù)正逐步被平板液晶電視技術(shù)所取代，同時(shí)，原本被認(rèn)為“頗具實(shí)力”的湯姆遜的子品牌RCA，實(shí)際上卻是一個(gè)已經(jīng)非常沒(méi)落的品牌。</p><p>　　4．并購(gòu)后的整合不力</p><p>　　企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)僅是擴(kuò)張的開(kāi)始，如何整合好收購(gòu)后的企業(yè)才是擴(kuò)張成功</p><

67、p>　　的關(guān)鍵。并購(gòu)后的整合問(wèn)題，包括建立共同的企業(yè)使命及企業(yè)文化、合理配置人力資源、將并購(gòu)雙方的生產(chǎn)布局、業(yè)務(wù)流程、營(yíng)銷(xiāo)渠道等整合為一或使之更加合理、重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)等。從一定程度上看，對(duì)被并購(gòu)的企業(yè)如何進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，如何在并購(gòu)之后能夠真正消化吸收以獲得“雙贏”，是并購(gòu)企業(yè)面臨的更為重要的實(shí)際問(wèn)題。由于我國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)的并購(gòu)浪潮才剛剛開(kāi)始，國(guó)內(nèi)企業(yè)的海外并購(gòu)更只有短短幾年的歷史，因此普遍缺乏足夠的海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)和整合被并購(gòu)企業(yè)的能力。

68、</p><p>　　整合有難度首先是整合難度大。目前，被中國(guó)企業(yè)并購(gòu)的海外企業(yè)在交易前大都已傷痕累累，如TCL公司購(gòu)入的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)、阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)在交易前分別出現(xiàn)了高額虧損，IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)僅在2003年的虧損就足以抵消聯(lián)想兩年的全部利潤(rùn)。這樣的企業(yè)在收購(gòu)后需要注入大量資金進(jìn)行整合。企業(yè)并購(gòu)并不是兩個(gè)企業(yè)生產(chǎn)要素的簡(jiǎn)單相加，而是必須通過(guò)有效地整合形成一個(gè)有機(jī)的整體。企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)過(guò)程中最關(guān)鍵、風(fēng)險(xiǎn)最大的

69、危險(xiǎn)期也是并購(gòu)整合期。它不僅涉及到企業(yè)全球戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)控制、國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)，且涉及到人才國(guó)際化以及企業(yè)文化等多方面整合。由于跨國(guó)并購(gòu)涉及到不同社會(huì)制度、文化習(xí)俗，不同類(lèi)型的企業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)各不相同，因而整合策略實(shí)施的重點(diǎn)也有所不同。在眾多的跨國(guó)并購(gòu)案例中，并購(gòu)金額也越來(lái)越大，但對(duì)并購(gòu)效果的統(tǒng)計(jì)并不樂(lè)觀。美國(guó)著名企業(yè)管理機(jī)構(gòu)科爾尼公司多年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，只有20%的并購(gòu)案例能實(shí)現(xiàn)最初的設(shè)想，大部分并購(gòu)都以失敗告終，其主要原因在于并購(gòu)后的整合不力。TC

70、L收購(gòu)阿爾卡特以來(lái)，因?yàn)槠湔戏绞降牟划?dāng)，使一些主要職位多由TCL人員來(lái)?yè)?dān)任，在阿爾卡特內(nèi)執(zhí)行原先自己的薪酬方式與銷(xiāo)售模式，使得許多原阿爾卡特的管理者及職員不能接受，</p><p>　　其次是因?yàn)槠髽I(yè)文化的差異?？鐕?guó)并購(gòu)中出現(xiàn)的國(guó)家文化和企業(yè)文化的差異是十分巨大的。西方企業(yè)強(qiáng)調(diào)制度的建立和完善，而中國(guó)人的傳統(tǒng)管理思維卻是以人治為主。在人事制度方面，中國(guó)人比較注重德才兼?zhèn)?、人際關(guān)系等，而西方則把經(jīng)營(yíng)管理能力放在第

71、一位。許多參與并購(gòu)的企業(yè)高級(jí)經(jīng)理均認(rèn)為“人和文化的差異是并購(gòu)失敗的最重要的原因”。當(dāng)從前獨(dú)立的兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)的員工開(kāi)始在一起工作，價(jià)值觀、期望、偏好等截然不同的企業(yè)文化，可避免地要發(fā)生碰撞，引起摩擦，使并購(gòu)步履維艱。在明基并購(gòu)西門(mén)子一案中，明基的后臺(tái)掌控者施振榮也表示，不同國(guó)家間的文化沖擊成為導(dǎo)致明基并購(gòu)西門(mén)子手機(jī)業(yè)務(wù)失敗的主因</p><p>　　5．缺乏熟悉海外并購(gòu)業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)人才</p><

72、;p>　　海外并購(gòu)的專(zhuān)業(yè)人才應(yīng)通曉國(guó)際貿(mào)易、國(guó)際金融、國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)、國(guó)際企業(yè)管理和國(guó)際商法等知識(shí)，熟知海外并購(gòu)業(yè)務(wù)，并能按國(guó)際慣例管理海外并購(gòu)企業(yè)。此外，還必須掌握當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言，能夠熟練地運(yùn)用外語(yǔ)處理相關(guān)業(yè)務(wù)和糾紛，熟悉當(dāng)?shù)匚幕?xí)俗和社會(huì)環(huán)境，有較強(qiáng)的公關(guān)技能和適應(yīng)能力以及強(qiáng)烈的開(kāi)拓意識(shí)和獻(xiàn)身精神。</p><p>　　而我國(guó)目前卻嚴(yán)重缺乏這樣的人才。有些外派人員不具備起碼的業(yè)務(wù)知識(shí)，不熟悉當(dāng)?shù)胤?，甚至不懂?dāng)?shù)卣Z(yǔ)

73、言，這就很難做好企業(yè)的海外并購(gòu)工作。</p><p>　　三、進(jìn)一步推進(jìn)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的對(duì)策建議</p><p>　　我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)中雖面臨許多問(wèn)題和困難，但我們應(yīng)看到跨國(guó)并購(gòu)對(duì)企業(yè)發(fā)展、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的積極作用。因此，我們應(yīng)研究出一些針對(duì)當(dāng)前我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中面臨的問(wèn)題的對(duì)策就顯得尤為重要了。</p><p>　?。ㄒ唬┪覈?guó)政府應(yīng)采取的對(duì)策建議</p>

74、<p>　　1．加強(qiáng)政府公關(guān)，避免政治阻礙</p><p>　　我國(guó)企業(yè)在并購(gòu)之前，一定要全面深入地了解東道國(guó)政治、法律、經(jīng)濟(jì)及人文地理等情況。政治是決定、制約和影響企業(yè)并購(gòu)的極其重要因素。政府在許多跨國(guó)并購(gòu)中扮演著重要的角色，使并購(gòu)目的與當(dāng)?shù)卣囊鈭D相吻合，并購(gòu)過(guò)程中，一定要做好政府公關(guān)，與目標(biāo)所在國(guó)政府保持良好的溝通，獲得他們的支持與配合。</p><p>　　除此之外

75、，我國(guó)政府也應(yīng)采取相應(yīng)的措施來(lái)應(yīng)對(duì)目標(biāo)國(guó)的政治責(zé)問(wèn)，保障我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的順利開(kāi)展。</p><p>　　2．進(jìn)一步完善金融環(huán)境和法律體系</p><p>　　要加快建立起與企業(yè)對(duì)外投資有關(guān)的法律法規(guī)體系，逐步完善企業(yè)海外并購(gòu)的通報(bào)、管理、統(tǒng)計(jì)體系。在多雙邊場(chǎng)合，加快商簽雙邊投資保護(hù)協(xié)定，把保護(hù)我國(guó)對(duì)外投資企業(yè)的利益納入簽署雙邊投資保護(hù)的議題。</p><p>　　

76、首先，加強(qiáng)政府協(xié)調(diào)和引導(dǎo)，繼續(xù)深化企業(yè)改革，完善公司治理結(jié)構(gòu)，從加強(qiáng)企業(yè)自身管理和培育核心競(jìng)爭(zhēng)力等多種途徑入手，著力打造一批具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)，優(yōu)化跨國(guó)并購(gòu)主體。在此基礎(chǔ)上，政府應(yīng)減少直接的行政干預(yù)，轉(zhuǎn)而積極為國(guó)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)企業(yè)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)提供引導(dǎo)和支持，賦予企業(yè)更多的決策權(quán)和較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，為企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)提供便利。</p><p>　　其次，加快金融體制改革步伐，為企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)提供金融政策和金融手段的

77、支持。目前應(yīng)重點(diǎn)解決中國(guó)企業(yè)參與跨國(guó)并購(gòu)所需的資金來(lái)源問(wèn)題，一方面借鑒西方發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司主要利用國(guó)際資本市場(chǎng)籌措資金的經(jīng)驗(yàn)，加快發(fā)展和完善國(guó)際資本市場(chǎng)；另一方面應(yīng)放寬外匯市場(chǎng)的限制，為企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)融資清除障礙。</p><p>　　再次，完善中國(guó)跨國(guó)并購(gòu)法律體系。目前中國(guó)海外并購(gòu)的法規(guī)非常單薄，主要是一些辦法和暫行規(guī)定，如《對(duì)外投資國(guó)別產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄》、《國(guó)務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》、《境外投資項(xiàng)目暫行管理

78、辦法》、《境外投資核準(zhǔn)事項(xiàng)的規(guī)定》、《央企全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》等。中國(guó)企業(yè)并購(gòu)的立法僅在《公司法》、《證券法》中有一些零散的規(guī)定，相對(duì)于瞬息萬(wàn)變的企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)實(shí)踐而言，明顯滯后。當(dāng)前，應(yīng)完善《企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)基本法》，明確跨國(guó)并購(gòu)的程序、合同條款以及跨國(guó)并購(gòu)后企業(yè)的性質(zhì)與管理方法等內(nèi)容，為跨國(guó)并購(gòu)提供相關(guān)的法律依據(jù)和政策支持，提高監(jiān)管水平，引導(dǎo)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)良性發(fā)展。</p><p>　　3．簡(jiǎn)化審批手續(xù)，拓寬融資渠道&

79、lt;/p><p>　　政府應(yīng)盡量簡(jiǎn)化對(duì)外投資審批制度，放松對(duì)貸款、外匯、人員出境、進(jìn)出口經(jīng)營(yíng)權(quán)等方面的控制。對(duì)各種所有制形式的企業(yè)，都要簡(jiǎn)化對(duì)外投資審批手續(xù)?？梢栽陧?xiàng)目分類(lèi)和企業(yè)分類(lèi)的基礎(chǔ)上，對(duì)海外投資申請(qǐng)進(jìn)行分類(lèi)管理。我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)融資渠道狹窄，政府應(yīng)采取適當(dāng)?shù)拇胧┐龠M(jìn)企業(yè)提高跨國(guó)并購(gòu)融資能力，拓寬融資渠道。例如，賦予企業(yè)必要的海外融資權(quán)，鼓勵(lì)企業(yè)開(kāi)拓國(guó)際化融資渠道；加快銀行體制改革，促進(jìn)銀企“聯(lián)姻”；爭(zhēng)取我國(guó)

80、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的金融機(jī)構(gòu)在海外分支機(jī)構(gòu)的支持等。</p><p>　　4．加快建立和完善國(guó)內(nèi)中介服務(wù)體系</p><p>　　海外并購(gòu)過(guò)程中需要大量的市場(chǎng)、政策法規(guī)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等方面的信息，中國(guó)企業(yè)自身的信息系統(tǒng)尚不健全，海外并購(gòu)多依賴于收費(fèi)高昂的國(guó)外中介服務(wù)機(jī)構(gòu)，這大大增加了海外并購(gòu)的成本。為此，我們需要積極培育金融、法律、會(huì)計(jì)、</p><p>　　咨詢等市場(chǎng)中介組織，

81、尤其是要盡快形成一批在國(guó)際上具有一定聲譽(yù)的、高水平的中介機(jī)構(gòu)組織。政府和駐外機(jī)構(gòu)可利用各種資源，為國(guó)內(nèi)企業(yè)尋求境外合作伙伴搭建信息平臺(tái)。</p><p>　　就國(guó)內(nèi)而言，應(yīng)該大力發(fā)展中介機(jī)構(gòu)，尤其是要注重培育中國(guó)的大型投資銀行。在企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)的眾多中介機(jī)構(gòu)中，投資銀行的特點(diǎn)在于它集多種中介機(jī)構(gòu)的功能于一身，投資銀行在企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)中扮演著越來(lái)越重要的角色。</p><p>　　因此，

82、在投資銀行的發(fā)展過(guò)程中，國(guó)家應(yīng)采取傾斜政策，重點(diǎn)扶持一些初具投資銀行規(guī)模的較大的證券公司，鼓勵(lì)證券商間的并購(gòu)，并鼓勵(lì)他們積極開(kāi)展跨國(guó)投資銀行業(yè)務(wù)。在國(guó)際上，要同信譽(yù)卓越的國(guó)際市場(chǎng)中介機(jī)構(gòu)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。每一項(xiàng)大規(guī)模的跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)，幾乎全球主要的投資銀行、商業(yè)銀行、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所等市場(chǎng)中介都在承擔(dān)不同的角色，討價(jià)還價(jià)的工作許多都是中介機(jī)構(gòu)之間的溝通。由于他們對(duì)數(shù)字及估值模型的看法及原則相差不遠(yuǎn)，因此比較容易成交。中國(guó)企業(yè)必須同

83、信譽(yù)卓越的國(guó)際市場(chǎng)中介機(jī)構(gòu)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，這樣才能在國(guó)際化的大道上更好地防范風(fēng)險(xiǎn)及增加成功并購(gòu)的概率。</p><p>　　5．培育有競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)并購(gòu)主體</p><p>　?。?）培育大型的、有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司</p><p>　　與跨國(guó)公司相比，我國(guó)企業(yè)無(wú)論規(guī)模和效益都相差甚遠(yuǎn)。2008年，我國(guó)企業(yè)500強(qiáng)資產(chǎn)總額（圖2）、營(yíng)業(yè)收入（圖3）、凈利潤(rùn)總額（圖

84、4）分別僅為世界500強(qiáng)的7.79%、12.67%、11.85%。世界500強(qiáng)的中石油，其員工總數(shù)是美國(guó)艾克森石油公司的13.25倍，但營(yíng)業(yè)收入僅為后者的40.9%。因此，我國(guó)企業(yè)應(yīng)瞄準(zhǔn)世界大型跨國(guó)公司，在做大做強(qiáng)上下功夫。同時(shí)，要加強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力尤其是研發(fā)能力的培育，這是提高企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力、參與全球跨國(guó)并購(gòu)的關(guān)鍵。沒(méi)有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，沒(méi)有獨(dú)特的研發(fā)技術(shù)，就談不上核心競(jìng)爭(zhēng)力，也不可能具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。目前我國(guó)多數(shù)企業(yè)沒(méi)有掌握擁有自主

85、知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)，研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入不足，技術(shù)創(chuàng)新能力極為薄弱。為此，應(yīng)加強(qiáng)中國(guó)企業(yè)的研發(fā)體系建設(shè)，加大企業(yè)的研發(fā)投入，提升自主創(chuàng)新能力。</p><p><b>　　圖2</b></p><p><b>　　圖3</b></p><p><b>　　圖4</b></p><p>

86、　?。?）采取具體措施促使民營(yíng)企業(yè)“走出去”</p><p>　　我國(guó)民營(yíng)企業(yè)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，其內(nèi)部機(jī)制、經(jīng)營(yíng)方式完全遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，極具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，近年來(lái)，已經(jīng)有一批迅速崛起的民營(yíng)企業(yè)借助跨國(guó)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化，如萬(wàn)向集團(tuán)收購(gòu)美國(guó)UAI公司、華立集團(tuán)收購(gòu)菲利普半導(dǎo)體公司之CDMA分部等，但與國(guó)有大中型企業(yè)的海外投資相比，依然不可同日而語(yǔ)。國(guó)家和地方政府都應(yīng)從金融、財(cái)稅等各項(xiàng)政策上，拿出更具體的措施鼓勵(lì)民營(yíng)企業(yè)

87、先出去，從而改變海外并購(gòu)國(guó)企占主導(dǎo)力量的局面。這其中的意義是很多的，最重要的，民營(yíng)企業(yè)可以提高海外收購(gòu)的成功率。</p><p>　　（二）企業(yè)應(yīng)采取的對(duì)策建議</p><p>　　1．科學(xué)制定戰(zhàn)略規(guī)劃，正確選擇目標(biāo)公司</p><p>　　在進(jìn)行并購(gòu)前，企業(yè)應(yīng)根據(jù)公司自身的狀況及對(duì)目標(biāo)公司的評(píng)估，制定一套科學(xué)的并購(gòu)戰(zhàn)略。</p><p>　

88、　我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)失敗的教訓(xùn)告訴我們，將并購(gòu)和整合割裂開(kāi)來(lái)，“重并購(gòu)”、“輕整合”的根源就是由于這些企業(yè)對(duì)跨國(guó)并購(gòu)整合的風(fēng)險(xiǎn)缺乏戰(zhàn)略意識(shí)，沒(méi)有完整而可操作的整合規(guī)劃方案。因此，要規(guī)避跨國(guó)并購(gòu)的整合風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略的高度來(lái)重視和搞好整合的戰(zhàn)略規(guī)劃。依據(jù)TNC跨國(guó)并購(gòu)整合的經(jīng)驗(yàn)及我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的實(shí)踐，應(yīng)緊緊圍繞如何實(shí)現(xiàn)整合協(xié)同效應(yīng)，解決戰(zhàn)略目標(biāo)、市場(chǎng)、企業(yè)資源、企業(yè)營(yíng)運(yùn)、企業(yè)組織、民族及企業(yè)文化、整合價(jià)值等要素及資源的配置和組合。將整合規(guī)

89、劃納入企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略體系；明確整合的方針、原則、步驟、關(guān)節(jié)點(diǎn)；對(duì)整合成本及目標(biāo)公司風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估及預(yù)案；強(qiáng)調(diào)整合的跨文化職業(yè)經(jīng)理化及速度價(jià)值。這些要素之間相互影響和制約，缺一不可。只有正確處理它們的相互關(guān)系，并購(gòu)整合才能達(dá)到最佳協(xié)同效應(yīng)。</p><p>　　選好目標(biāo)企業(yè)，進(jìn)行調(diào)查評(píng)估。并購(gòu)企業(yè)要進(jìn)行并購(gòu)的依據(jù)性分析和可行性論證，并在分析并購(gòu)所能帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益的基礎(chǔ)上選擇目標(biāo)企業(yè)。做出對(duì)外決策之前，充分了解收購(gòu)

90、對(duì)象情況，以便于更好地把控其發(fā)展態(tài)勢(shì)；并將可能發(fā)生的影響因素進(jìn)行通盤(pán)的考慮，才能以不變應(yīng)萬(wàn)變。在上汽收購(gòu)雙龍一案中，上汽作為第一個(gè)“吃螃蟹”者，不免會(huì)被螃蟹殼扎到，但其經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)更值得借鑒。</p><p>　　2．提高跨國(guó)企業(yè)管理能力、加強(qiáng)人才培養(yǎng)</p><p><b>　?。?）品牌管理</b></p><p>　　并購(gòu)后的品牌管理需要根據(jù)

91、并購(gòu)過(guò)來(lái)的品牌的不同現(xiàn)狀、該品牌的歷史狀況以及自身公司目前的品牌現(xiàn)狀采用不同的策略，分為采用雙品牌制度、采用謹(jǐn)慎的過(guò)渡性品牌策略以及放棄收購(gòu)過(guò)來(lái)的沒(méi)落品牌等。中國(guó)的企業(yè)家普遍缺乏國(guó)際化品牌運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)和國(guó)家化的視野及思維眼界，有必要聘請(qǐng)跨國(guó)性的品牌經(jīng)營(yíng)人才。為保證國(guó)際化的成功，聯(lián)想聘請(qǐng)了IBM、戴爾的高層當(dāng)CEO，實(shí)際上這也是把品牌國(guó)際化的責(zé)任交給這些“空降兵”，可謂是一個(gè)有益嘗試。</p><p><b&g

92、t;　?。?）人才培養(yǎng)</b></p><p>　　跨國(guó)并購(gòu)的整個(gè)過(guò)程，最終都需要由企業(yè)的成員來(lái)逐步完成。如果企業(yè)缺乏相關(guān)的海外經(jīng)營(yíng)人才，并購(gòu)?fù)y以成功。而目前我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才相對(duì)缺乏這一現(xiàn)狀，對(duì)企業(yè)的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略提出了更高要求。在企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)中，應(yīng)有計(jì)劃地引進(jìn)一批擁有有國(guó)際化管理背景的人才，同時(shí)還應(yīng)當(dāng)在企業(yè)內(nèi)部選拔一批熟悉自身企業(yè)運(yùn)作、具有較高潛質(zhì)的的員工進(jìn)行關(guān)于跨文化管理的相關(guān)培訓(xùn)。從而為

93、企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)提供強(qiáng)大的智力支持。只有平時(shí)重視對(duì)員工國(guó)際化視野與能力的培養(yǎng)，才能在海外并購(gòu)機(jī)遇出現(xiàn)時(shí)成功抓住機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)與飛躍。</p><p>　　3．降低跨國(guó)并購(gòu)的政治風(fēng)險(xiǎn)，做好并購(gòu)前的法律準(zhǔn)備</p><p>　　加強(qiáng)與東道國(guó)的溝通。與目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)政府的溝通對(duì)于中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)十分重要，這是決定并購(gòu)是否能夠成功的關(guān)鍵因素之一。對(duì)出于意識(shí)形態(tài)的本能排斥與對(duì)于自身經(jīng)濟(jì)安全的考慮

94、與誤解，只有通過(guò)加強(qiáng)與目標(biāo)企業(yè)所在國(guó)政府和民眾的溝通才能逐漸消除。當(dāng)東道國(guó)的民眾了解它們是誰(shuí)、企業(yè)的決策者是誰(shuí)、為什么要進(jìn)行投資、完成投資后如何對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理、有怎樣的長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃等問(wèn)題后，因溝通不暢而產(chǎn)生的猜忌與不滿自然會(huì)減少。</p><p>　　除此之外，跨國(guó)并購(gòu)的正常進(jìn)行還需要東道國(guó)政府的支持，與其進(jìn)行良好的溝通是解決問(wèn)題的最好辦法。如以滿足東道國(guó)政府某一項(xiàng)需求為突破口，使當(dāng)?shù)卣畯慕?jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展的角度出

95、發(fā)，給予跨國(guó)并購(gòu)方以寬松的政治環(huán)境。</p><p>　　世界上沒(méi)有一個(gè)國(guó)家對(duì)外資并購(gòu)采取完全開(kāi)放的政策。中國(guó)企業(yè)“走出去”的規(guī)模越來(lái)越大，對(duì)目標(biāo)國(guó)而言，中國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)可能會(huì)沖擊其國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)，甚至?xí)绊懫鋰?guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)安全，所以會(huì)或多或少在某些領(lǐng)域進(jìn)行法律規(guī)制。因此我</p><p>　　國(guó)企業(yè)走出國(guó)門(mén)實(shí)施海外并購(gòu)，面臨的首要任務(wù)就是熟悉投資目標(biāo)國(guó)與國(guó)內(nèi)完全不同的政治、經(jīng)濟(jì)、法律及文化環(huán)境，特

96、別是要熟悉與海外并購(gòu)相關(guān)的政策及法律法規(guī)，并在了解這些法律具體內(nèi)容的基礎(chǔ)上，仔細(xì)分析其對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的規(guī)制，以防范不必要的法律風(fēng)險(xiǎn)。</p><p>　　4．正確選擇并購(gòu)后的整合方式</p><p>　　并購(gòu)將給目標(biāo)企業(yè)帶來(lái)震動(dòng)，事實(shí)上，關(guān)于并購(gòu)后的整合問(wèn)題在確定并購(gòu)目標(biāo)時(shí)就應(yīng)事先考慮，全面分析其在文化、管理、人事、財(cái)務(wù)等方面與自身的可融性。借鑒國(guó)際上的并購(gòu)整合經(jīng)驗(yàn)，我國(guó)企業(yè)應(yīng)該從以下幾個(gè)方面

97、進(jìn)行并購(gòu)整合：</p><p>　?。?）選擇恰當(dāng)?shù)奈幕戏绞?，降低文化整合風(fēng)險(xiǎn)</p><p>　　了解雙重文化差異。文化沖突協(xié)調(diào)是跨國(guó)并購(gòu)中其他資源整合的基礎(chǔ)，處理不好則會(huì)產(chǎn)生大量不必要的內(nèi)耗。要有效地融合雙方的文化，在新的跨國(guó)公司中形成多元性和整體性統(tǒng)一的新文化，則要通過(guò)認(rèn)識(shí)文化——確定文化差異——尋求協(xié)調(diào)方法——制定文化整合方案——形成統(tǒng)一的新文化體系這一過(guò)程。</p>

98、;<p>　?。?）留住被并購(gòu)企業(yè)核心人才，降低人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)</p><p>　　世界著名人力資源顧問(wèn)公司W(wǎng)atsonWyatt在調(diào)查“什么是并購(gòu)整合關(guān)鍵因素中，對(duì)來(lái)自巴西、中國(guó)、香港、美國(guó)、新加波、菲律賓和韓國(guó)190家公司高級(jí)管理人員進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，76%的管理者認(rèn)為留住關(guān)鍵人才是最重要的因素?？梢?jiàn)，解決好人的因素是增加并購(gòu)成功概率的關(guān)鍵之一，也是衡量整合是否成功的重要指標(biāo)。企業(yè)要盡早著

99、手實(shí)施有效的人才聘用制度，留住原企業(yè)的關(guān)鍵人才，在新企業(yè)的不同層級(jí)和同一層級(jí)要建立有效的溝通渠道，使員工迅速完整地了解到新企業(yè)的發(fā)展方向與戰(zhàn)略規(guī)劃，指引員工形成新的愿景體系，快速形成組織凝聚力。采取有效的激勵(lì)機(jī)制，制定科學(xué)的人力資源整合計(jì)劃，確定并購(gòu)后企業(yè)新的管理層并及時(shí)公布，消除組織成員的角色模糊感，留住核心人才，增強(qiáng)新團(tuán)隊(duì)的合作精神。</p><p>　?。?）明確整合內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)</p

100、><p>　　判斷并購(gòu)雙方的優(yōu)劣勢(shì)，明確整合內(nèi)容。其他資源的整合，要以最快的速度實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。要快速地整合技術(shù)、品牌、渠道、硬件設(shè)備等，為新企業(yè)平穩(wěn)過(guò)渡、迅速發(fā)揮1+1>2的協(xié)同效應(yīng)做好準(zhǔn)備。</p><p>　　5．尋求現(xiàn)有融資方式的發(fā)展和創(chuàng)新，拓展融資渠道</p><p><b>　?。?）衍生金融工具</b></p>&l

101、t;p>　　企業(yè)可充分利用可轉(zhuǎn)換公司債券、認(rèn)股權(quán)證等新型衍生金融融資工具，降低并購(gòu)融資成本。對(duì)并購(gòu)方來(lái)說(shuō)，其最大的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在可以以一個(gè)低于普通債券的利率和較優(yōu)惠的契約條件發(fā)行，從而大大降低融資成本。</p><p>　?。?）開(kāi)拓海外融資渠道</p><p>　　在政府放松對(duì)企業(yè)的金融控制的前提下，企業(yè)擁有獨(dú)立的海外融資權(quán)。一方面，企業(yè)可以通過(guò)海外銀行獲得貸款，另一方面，企業(yè)也可以通

102、過(guò)在國(guó)際金融市場(chǎng)上發(fā)行股票和債券等方式直接融資，利用國(guó)際化資本擴(kuò)展投資。</p><p><b>　　結(jié) 論</b></p><p>　　一般來(lái)說(shuō)，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展較快，即宏觀經(jīng)濟(jì)處于十分景氣階段，并購(gòu)的數(shù)量會(huì)發(fā)生較多。因?yàn)椴①?gòu)是進(jìn)行經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和企業(yè)調(diào)整的一個(gè)市場(chǎng)化的方式。我國(guó)經(jīng)濟(jì)連年高速增長(zhǎng)為中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)提供了客觀條件。不過(guò)企業(yè)并購(gòu)是把“雙刃劍”，如果實(shí)現(xiàn)不經(jīng)過(guò)周密的

103、計(jì)劃，使用不當(dāng)不僅增加不了利潤(rùn)，反而會(huì)加速企業(yè)虧損甚至破產(chǎn)。我國(guó)企業(yè)必須在認(rèn)真分析失敗原因的基礎(chǔ)上，積極融入并推動(dòng)經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程，加快培育一批具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大公司、大企業(yè)、大集團(tuán)，提高參與全球資源配置和產(chǎn)業(yè)整合的能力，通過(guò)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的逐步培育來(lái)提升我國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)中的實(shí)力和地位。</p><p>　　本文對(duì)跨國(guó)并購(gòu)中存在的問(wèn)題及應(yīng)對(duì)問(wèn)題對(duì)策的分析還停留在相對(duì)淺顯的認(rèn)識(shí)，并未對(duì)就如何具體解決問(wèn)題提出細(xì)化的方法

104、。如如何加快建立中介服務(wù)體系、如何提高企業(yè)的能力、如何培養(yǎng)人才等，本文并未作出更加具體的分析。</p><p>　　我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)領(lǐng)域作為一個(gè)“年輕人”，還有許多需要學(xué)習(xí)和借鑒他國(guó)優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)的地方，雖然在這個(gè)過(guò)程中存在不足，也面臨許多的困難，但總體趨勢(shì)是前進(jìn)的。相信，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)企業(yè)自身能力的加強(qiáng)及對(duì)跨國(guó)并購(gòu)更多的認(rèn)識(shí)和研究，我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)方面一定會(huì)有很大的進(jìn)步。也會(huì)使得跨國(guó)并購(gòu)成為增強(qiáng)我國(guó)企業(yè)規(guī)

105、模，促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的助推器。</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)</b></p><p>　　[1] 倪志超.試論我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略的構(gòu)建[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2010；（4）:74.</p><p>　　[2] 邱欣欣．我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)趨勢(shì)、特點(diǎn)及戰(zhàn)略分析[J].商業(yè)研究，2004；（19）：53-54.</p><p&

106、gt;　　[3] 冉宗榮. 我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的整合風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)之策[J].國(guó)際貿(mào)易問(wèn)題，2006；（5）：76.</p><p>　　[4] 于桂琴.中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)政治——法律風(fēng)險(xiǎn)分析與預(yù)防對(duì)策[J].經(jīng)濟(jì)界，2008；（2）.http://wuxizazhi.cnki.net/Article/JJSW200802015.html </p><p>　　[5] 胡 俐 趙凌云. 我國(guó)企業(yè)跨