人力資源畢業(yè)論文--企業(yè)激勵機(jī)制探析

1、<p><b>　　企業(yè)激勵機(jī)制探析</b></p><p>　　[內(nèi)容摘要]：本文以民營企業(yè)激勵機(jī)制存在的問題為中心，以K企業(yè)為例，從多個角度解剖了民營企業(yè)激勵機(jī)制存在問題及原因，并對其進(jìn)行深入的分析，最后提出了解決民營企業(yè)激勵機(jī)制存在問題的對策。本文主要包括五個部分：</p><p>　　第一章是緒論，闡述了論文的研究背景與目的，文獻(xiàn)綜述，及論文研究的內(nèi)

2、容和研究方法。</p><p>　　第二章簡明介紹K企業(yè)人力資源管理的概況。內(nèi)容包括K企業(yè)的發(fā)展歷史、組織機(jī)構(gòu)與經(jīng)營概況。</p><p>　　第三章對K企業(yè)的激勵機(jī)制現(xiàn)狀及對其存在的問題進(jìn)行分析。</p><p>　　第四章是本文的重點(diǎn)，通過對上述部分內(nèi)容的研究分析，對K企業(yè)激勵機(jī)制存在問題提出相應(yīng)的對策。</p><p>　　[關(guān)鍵詞]

3、 激勵機(jī)制 分析 對策</p><p>　　ABSTRACT Based on private enterprise incentive mechanism existence question as center, taking enterprise K as an example, from the point of view of anatomy of private enterprise inc

4、entive mechanism existence question and the reason, and carries on the thorough analysis to it, finally puts forward the countermeasures to solve the problems of private enterprise incentive mechanism.</p><p&g

5、t;　　The first chapter is the introduction, describes the research background and purpose, literature review, research content and research methods and thesis.</p><p>　　The second chapter introduces the gener

6、al situation of human resource management of K enterprise. K includes the history of the development of enterprises, the organization and management of.</p><p>　　The third chapter status of incentive mechani

7、sm of enterprise K and analysis of itsproblems.</p><p>　　The fourth chapter is the focus of this paper, through the analysis and Study on the part of the contents, existing problems and puys forward the corr

8、esponding countermeasures of the K enterprise incentive mechanism.</p><p>　　KEY WORDS excitation mechanism analytical countermeasure </p><p><b>　　目 錄</b></p><p>&

9、lt;b>　　一、緒論</b></p><p>　　、研究背景及選題意義</p><p><b>　　1. 研究背景</b></p><p><b>　　2. 選題意義</b></p><p><b>　　文獻(xiàn)綜述</b></p><p&g

10、t;　　1. 國外激勵相關(guān)理論</p><p>　　2.國內(nèi)激勵機(jī)關(guān)理論</p><p><b>　　研究內(nèi)容和方法</b></p><p><b>　　研究內(nèi)容</b></p><p><b>　　2.研究方法</b></p><p><b>

11、;　　二、企業(yè)概況介紹 </b></p><p><b>　　企業(yè)的簡介</b></p><p>　　K企業(yè)的發(fā)展歷程與組織機(jī)構(gòu)</p><p>　　2.3 K企業(yè)員工基本情況</p><p>　　2.4 K企業(yè)經(jīng)營概況 </p><p>　　三、 K企業(yè)激勵機(jī)制現(xiàn)狀分析</p

12、><p>　?、濉?K企業(yè)激勵機(jī)制現(xiàn)狀</p><p>　　1.企業(yè)物質(zhì)激勵現(xiàn)狀</p><p>　　2. K企業(yè)精神激勵現(xiàn)狀</p><p>　?、?、企業(yè)激勵機(jī)制存在問題分析</p><p>　　1.K企業(yè)在物質(zhì)激勵方面存在的問題</p><p>　　2. K企業(yè)在精神激勵方面存在的問題</

13、p><p>　　四、 K企業(yè)激勵機(jī)制再設(shè)計</p><p>　?、?、激勵機(jī)制再設(shè)計的五個原則</p><p>　　1.物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合原則</p><p>　　2. 正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合原則</p><p>　　3.短期激勵與長期激勵相結(jié)合原則</p><p><b>　　4. 績

14、效原則</b></p><p><b>　　5.公平原則</b></p><p>　　㈡ 、K企業(yè)物質(zhì)激勵機(jī)制再設(shè)計</p><p><b>　　1.薪酬結(jié)構(gòu)重整</b></p><p><b>　　2. 薪酬水平調(diào)整</b></p><p>

15、;　　3. 建立完善的考核指標(biāo)體系</p><p>　?、?、 對K企業(yè)精神激勵機(jī)制再設(shè)計</p><p><b>　　1.權(quán)力與地位激勵</b></p><p><b>　　2.加強(qiáng)事業(yè)激勵</b></p><p>　　3. 開展多重職業(yè)通道，為員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展前景</p><p

16、>　　4.完善員工培訓(xùn)體系，建立培訓(xùn)和效果評估制度</p><p><b>　　五、結(jié)論</b></p><p><b>　　一、緒論</b></p><p>　?、?、研究背景及選題意義</p><p>　　改革開放以來，民營企業(yè)作為中國國民經(jīng)濟(jì)機(jī)體中最具活力和生命力的一個亮點(diǎn)，成為支撐和推動

17、中國經(jīng)濟(jì)增長的重要力量。然而，我國大多數(shù)民營企業(yè)在人力資源激勵方面重視不夠。民營企業(yè)員工流失情況嚴(yán)重。據(jù)分析，一個員工離職以后，企業(yè)從找新人到順利上手，光是替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1.5倍到2.5倍。隨著我國加入WTO以及民營企業(yè)的發(fā)展壯大，民營企業(yè)面對的是更加艱巨的競爭環(huán)境。［1］競爭主要是人才的競爭，如何進(jìn)行有效的人力資源管理，建立健全激勵制度以吸引員工，日益成為民營企業(yè)老板首要思考的問題，民營企業(yè)必須采取各種手段來完善其激勵機(jī)

18、制，加強(qiáng)人力資源開發(fā)與管理。</p><p><b>　　1.1 研究背景</b></p><p>　　20 世紀(jì) 90年代中期以來，民營經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，成為我國經(jīng)濟(jì)增長的巨大動力來源。目前，除國有及國有控股經(jīng)濟(jì)以外的廣義民營經(jīng)濟(jì)已經(jīng)占GDP的65%左右，其中個體私營經(jīng)濟(jì)已經(jīng)占40%左右:中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的增量部分，70%-80%來源于民營經(jīng)濟(jì)。截至

19、2006年底，全國登記注冊的私營企業(yè)達(dá)到494.7萬戶，個體工商戶2576萬戶，它們共解決了11440.5萬人的就業(yè)問題?！笆濉逼陂g，民營經(jīng)濟(jì)投資年均增長29.1%，比同期全社會固定資產(chǎn)投資增速高9個百分點(diǎn)，2006年城鎮(zhèn)中的非國有及國有控股經(jīng)濟(jì)即全部民營經(jīng)濟(jì)的固定投資總額達(dá)到48260億元，占全國城鎮(zhèn)固定資產(chǎn)投資總額的比重由2005年的46.7%提高到51.6% 。［2］</p><p>　　另外，民營企業(yè)對

20、社會公益事業(yè)貢獻(xiàn)日益增大，以中國光彩事業(yè)為例，到2006年6月，由民營企業(yè)參加的光彩事業(yè)累計投資項(xiàng)目達(dá)15429個，累計到位資金1247億元，累計守置就業(yè)人員479萬人，累計幫助脫貧769.8萬人，累計捐贈財物金額為170億元，比2005年同期增加近40億元.[2]從 以上數(shù)據(jù)可以看出，民營企業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟(jì)中強(qiáng)有力的推動力量，無可爭議地成為社會主義市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，并不斷顯露出它在優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)濟(jì)效益以及維護(hù)供需平衡、擴(kuò)

21、大就業(yè)、穩(wěn)定社會等方面的重要作用。</p><p>　　然而，目前不少民營企業(yè)員工積極性不高、人員流動頻繁、人才流失大等現(xiàn)象較普遍，甚至有些民營企業(yè)的員工大量流失給企業(yè)造成了很大損失，究其原因，人力資源管理激勵不到位是主要因素，這就需要結(jié)合企業(yè)管理實(shí)踐進(jìn)一步研究人力資源管理激勵的對策。</p><p><b>　　1.2選題意義</b></p><

22、p>　　人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。［3］因此，企業(yè)實(shí)行激勵機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機(jī)，使他們在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)

23、造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說激勵機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運(yùn)用好激勵機(jī)制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。</p><p><b>　?、?、 文獻(xiàn)綜述</b></p><p>　　1.1國外激勵相關(guān)理論</p><p>　　激勵是調(diào)動員工積極性、創(chuàng)造性的必要方法，更應(yīng)成為管理者的一種有目的的領(lǐng)導(dǎo)

24、行為。在外部競爭日趨激烈和內(nèi)部生產(chǎn)率增長日趨緩慢的情況下，如何調(diào)動員工的積極性，提高工作績效確已至關(guān)重要。要想設(shè)計和實(shí)施一個適合本企業(yè)的激勵系統(tǒng)，首先應(yīng)當(dāng)悉知激勵理論。</p><p>　　1.1.1、馬斯洛需要層次激勵理論</p><p>　　美國著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家馬斯洛認(rèn)為人類有五個層次的基本需要:即生理需要;安全和保障需要:歸屬和社會需要:尊重和地位需要;自我實(shí)現(xiàn)和滿足需要。馬

25、斯洛指出:所有人的行為背后都受著“需要”的驅(qū)使。為此他進(jìn)一步提出了三個有益的結(jié)論:</p><p>　　第一:人們?nèi)プ瞿切┬枰吹玫綕M足的事情是因?yàn)槭艿郊睢?lt;/p><p>　　第二:一旦人們在最低層次上得到滿足，他們將在一個較高層次上追求滿足。</p><p>　　第三:如果人們在低層次上的需要沒有得到滿足，他就不可能被高層次上的因素所激勵。</p>

26、<p>　　馬斯洛的結(jié)論雖然在需要層次理論上不足以揭示人類復(fù)雜的行為秘密，但他對于了解個體如何被一系列不同的因素所激勵來說，具有很現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義。</p><p>　　1.1.2、赫茲柏格的雙因素激勵理論</p><p>　　50年代，美國猶他大學(xué)管理學(xué)教授赫茲伯格對20名工程師和會計師進(jìn)行調(diào)查后發(fā)現(xiàn)了“滿意一不滿意”并不是傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為的僅是一個單獨(dú)連續(xù)體的兩端，而是存在著兩

27、類明顯不同的因素，即兩個不同的連續(xù)統(tǒng)一體:滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。例如“低收入”通常被描述“不滿”，而“高收入”卻不一定被歸結(jié)為滿意的原因，其模型如圖2.1所示。</p><p>　　圖2.1 雙因素模型圖</p><p>　　赫茲伯格把不滿意到?jīng)]有不滿意的這類因素稱之為保健因素，它們是和工作環(huán)境相關(guān)聯(lián)的外在因素如工作安全、工資、福利、工作條件等，而把滿意和沒有

28、滿意這個連續(xù)體之間的這類因素稱之為激勵因素，它們是和工作內(nèi)容相關(guān)聯(lián)的內(nèi)在因素，包括成就、工作本身、責(zé)任感和進(jìn)步等。</p><p>　　雙因素理論告訴管理者:激勵因素能提高勞動力的績效水平和滿意度，因此只有設(shè)法滿足員工的高層次需要，而不是基本需要，才能達(dá)到激勵員工的目的。</p><p>　　3、麥格雷戈的X激勵理論和丫激勵理論</p><p>　　麥格雷戈的兩種理

29、論在激勵方面所關(guān)注的是管理者對待員工的態(tài)度，信息以及由此產(chǎn)生的影響:X理論認(rèn)為員工生情獺惰，不愿意工作，管理者必須通過指揮、控制、強(qiáng)制的方法來激勵員工;Y理論則相反，認(rèn)為員工天生喜歡工作，有創(chuàng)造性和責(zé)任感，并能自覺對目標(biāo)負(fù)責(zé)，管理者可以通過創(chuàng)造一個使員工自行設(shè)置和實(shí)施計劃的寬松環(huán)境來激勵員工。[18]</p><p>　　麥格雷戈認(rèn)為，對應(yīng)馬斯洛的需要層次理論:X理論的激勵方式對具有低層次需求的員工來說是有效的，

30、而Y理論的管理可以激勵員工實(shí)現(xiàn)高層次的需要。</p><p>　　1.1.4、奧德弗的ERG 激勵理論</p><p>　　美國耶魯大學(xué)組織行為學(xué)教授奧德弗ERG分別是指:E(Eixstence)代表生存，R(Relatednes)代表關(guān)系，G(Growth)代表成長。ERG理論是對馬斯洛需要層次理論的壓縮，其特點(diǎn):</p><p>　　第一:認(rèn)同馬斯洛激勵行為應(yīng)遵

31、循一定等級層次; </p><p>　　第二:在任何時候是多種層次的需要會同時發(fā)生激勵作用;</p><p>　　第三:員工的上一層次需求長時間得不到激勵滿足時，會產(chǎn)生沮喪，然后回歸到對低層次的追求。即產(chǎn)生“氣餒性回歸”。</p><p>　　奧德弗的后兩個層次不僅是與馬斯洛需要層次理論的區(qū)別，也是對馬斯洛理論的更新，更有效地解釋了組織中的激勵問題。</p&g

32、t;<p>　　1.1.5、費(fèi)魯姆的期望激勵理論</p><p>　　美國心理學(xué)家費(fèi)魯姆期望激勵理論的觀點(diǎn)是:人們預(yù)期其行為有助于達(dá)到某種目標(biāo)的情況下，才會被激勵去做這件事來達(dá)到此目標(biāo)。可用公式表示為:</p><p>　　動力(激勵力量)=效價x期望值;</p><p>　　動力即激勵力量:指一個人受激勵的程度;</p><p&g

33、t;　　效價:指個人對某一成果的價值評估或偏好及達(dá)到目標(biāo)時對滿足個人需要的價值；</p><p>　　期望值:指通過某種行為能達(dá)到預(yù)期成果的概率。</p><p>　　費(fèi)魯姆的期望理論避免了馬斯洛和赫茲伯格激勵方法中某種簡單化的缺陷，從公式可以看出，某種激勵因素的期望很大，而且對于人的效價又高，這種激勵的潛在作用就很大。若期望值與效價二者之間某一個歸零，則激勵作用也將不復(fù)存在。</p

34、><p>　　費(fèi)魯姆認(rèn)為，根據(jù)人的期望特點(diǎn)，要有效地激勵員工，必須處理好以下關(guān)系:</p><p>　　第一:努力與成績的關(guān)系</p><p>　　第二:成績與獎勵的關(guān)系</p><p>　　第三:激勵與滿足個人需要的關(guān)系</p><p>　　1.1.6、亞當(dāng)斯的公平激勵理論</p><p>　　1

35、963年美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出可以用公平理論來解釋公平感對員工行為的影響。其實(shí)質(zhì)是:員工不僅會把自己的所做的努力與所得到的報酬進(jìn)行比較，還會把自己和其他人進(jìn)行比較并通過增減自己努力付出或投入的代價，來取得他所認(rèn)為的公平與平衡?？偸菚M(jìn)行“投入”與“產(chǎn)出”的比較。即:</p><p>　　公平激勵理論中指的報酬包括：薪酬、領(lǐng)導(dǎo)的賞識、晉升、人際社會關(guān)系的變化以及內(nèi)在心理的報酬等。各種投入包括:貢獻(xiàn)自己的時間、努力、

36、知識和負(fù)責(zé)精神等。員工長期確實(shí)感覺到不公平時就會選擇“脫離”公司或在精神上的辭職—不再對工作負(fù)責(zé)任，以減少“產(chǎn)出”。</p><p>　　公平激勵理論，有助于解釋為什么員工會喪失動機(jī)，管理者需要識別員工“真</p><p>　　實(shí)的或感受到的不公平”,并設(shè)法保持員工感到公平的環(huán)境。</p><p>　　1.1.7、斯金納的強(qiáng)化理論</p><p&

37、gt;　　斯金納認(rèn)為，員工行為的后果將會影響到他是否再重復(fù)這種行為，一方面，當(dāng)某種行為產(chǎn)生了積極后果，個體就可能有重復(fù)他的動機(jī)，即稱為“積極強(qiáng)化”。而另一方面，當(dāng)某種行為產(chǎn)生了消極的后果或因受到懲罰，個體就可能會減少這種行為或決定不做，即稱之為“消亡”。管理者在激勵應(yīng)用中，可以借鑒斯金納強(qiáng)化理論積極和消極后果對員工行為的影響來進(jìn)行員工的“行為塑造”。</p><p>　　2．國內(nèi)激勵機(jī)關(guān)理論</p>

38、<p>　　激勵即激發(fā)動機(jī)，就是激發(fā)、推動、加強(qiáng)人的動機(jī)，以促使個體有效完成目標(biāo)的心理過程。所謂員工激勵，就是說在人力資源管理過程中，采用激勵的理論和方法，對員工的各種需要予以不同程度的滿足或限制，以此引起他們心理狀況的變化，達(dá)到激發(fā)動機(jī)，使人具有某種內(nèi)在的動力，朝著組織所期望的目標(biāo)做出持久努力，通過正反兩方面的強(qiáng)化，對行為加以控制和調(diào)節(jié)。 </p><p>　　2.1.1、激勵的基本形式</p

39、><p>　　一般來說，可將激勵分為四大類；物質(zhì)激勵、精神激勵、正激勵和負(fù)激勵。</p><p><b>　?。?）物質(zhì)激勵</b></p><p>　　物質(zhì)激勵是最普通的和最為人熟知的一種激勵方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一種基本的激勵手段。物質(zhì)激勵決定著員工基本需要的滿足程度，并進(jìn)而影響到其社會地位、社會交往、自我實(shí)現(xiàn)等高層次需要的滿

40、足。因此，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)在以人為本的激勵機(jī)制中針對物質(zhì)激勵進(jìn)行重點(diǎn)的研究。以往傳統(tǒng)的簡單漲工資、發(fā)獎金的方式由于不能明晰激勵理論中的激勵和保證作用，因而成效并不顯著，很多企業(yè)已經(jīng)摒棄了這些作法，取而代之以嶄新的體現(xiàn)以人為本的管理思想的激勵方式。如：現(xiàn)金期權(quán)制的激勵，這種激勵方式是以科學(xué)合理的考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，承諾經(jīng)營者在指標(biāo)達(dá)成后給以一定方式的現(xiàn)金獎勵，但獎勵是分期或延期兌現(xiàn)。這種激勵方式往往和年薪制或者風(fēng)險抵押等相結(jié)合，采用“傳統(tǒng)支薪制+

41、支付方式創(chuàng)新”的模式，使以往的短期激勵變成長期激勵，不僅可以使員工長期保持良好的工作熱情，而且可以避免工作中的短期行為。員工持股制的方式可以使全體員工共同成為企業(yè)的所有者并參與企業(yè)的經(jīng)營、管理和利潤分配，具有典型的合作經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)。這種激勵方式由于滿足了員工的多方面的需求，因此可以產(chǎn)生巨大的激勵作用。</p><p><b>　?。?）精神激勵</b></p><p>

42、　　精神激勵即內(nèi)在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權(quán)、對他們的工作績效的認(rèn)可，公平、公開的晉升制度，提供學(xué)習(xí)和發(fā)展，進(jìn)一步提升自己的機(jī)會，實(shí)行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點(diǎn)的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。精神激勵是一項(xiàng)深入細(xì)致、復(fù)雜多變、應(yīng)用廣泛，影響深遠(yuǎn)的工作，它是管理者用思想教育的手段倡導(dǎo)企業(yè)精神，是調(diào)動員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的有效方式。它的激勵方法主要包括情感激勵法、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵法、榜樣典型激勵法和獎勵懲罰

43、激勵法。</p><p><b>　?。?）正激勵</b></p><p>　　正激勵是對某種行為進(jìn)行促進(jìn)并使這種行為增加重復(fù)出現(xiàn)的次數(shù)的權(quán)變措施，這種權(quán)變措施是令人愉快的。比如某位員工當(dāng)月的工作績效很好，對他進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫剟?，他在以后連續(xù)幾個月都達(dá)到或超過了這個月的績效；當(dāng)某位員工對完成一項(xiàng)工作感到灰心時，對他說“我相信你一定行”，這位員工受到鼓勵，結(jié)果把工作完成得很

44、好。</p><p><b>　?。?）負(fù)激勵</b></p><p>　　負(fù)激勵是對員工違背組織目標(biāo)的行為進(jìn)行懲罰，以使這些行為不再發(fā)生。在運(yùn)用負(fù)激勵影響員工時，管理都要注意通過誘導(dǎo)，幫助員工調(diào)整目標(biāo)，重新審視自己的需要，并通過適宜的途徑來滿足這些需要，從而幫助員工改變消極的動機(jī)，而不是依靠簡單的制止或懲罰來激勵員工去改變行為。負(fù)激勵對積極的激勵雖然沒有什么促進(jìn)作用

45、，但如果處理不當(dāng)肯定會產(chǎn)生問題。另外，激勵的形式還有外激勵與內(nèi)激勵，短期激勵與長期激勵。外激勵主要指貨幣化、物質(zhì)化的手段；內(nèi)激勵主要包括帶薪假期、名譽(yù)獎勵等精神手段；短期激勵主要包括工資，獎金和津貼等；長期激勵主要包括股票、期權(quán)和保險等。</p><p>　　2.1.2、激勵機(jī)制的定義</p><p>　　現(xiàn)代管理者如果要進(jìn)行有效的人力資源管理建立適當(dāng)?shù)募顧C(jī)制是必不可少的。科學(xué)研究和社會

46、實(shí)踐己證明激勵是現(xiàn)代人事管理的重要手段之一。200年前馳騁歐洲的法國總統(tǒng)拿破侖曾說過:“只要有足夠的獎?wù)挛揖涂梢哉鞣澜纭薄ｋm然言重了些，但從中不難看出這位偉人對激勵機(jī)制的重視。那么到底什么是激勵機(jī)制呢?</p><p>　　激勵機(jī)制的定義是，依據(jù)組織目標(biāo)，在分析被管理者的需求與動機(jī)的基礎(chǔ)上，通過組織管理資源的合理配置與管理方式方法的優(yōu)化組合，制定必要的引導(dǎo)、強(qiáng)化手段及可實(shí)施的制度，所形成的能夠在較長時間內(nèi)激勵

47、被管理者思想、動機(jī)、行為的相對固化、規(guī)范化的一系列制度與工作規(guī)范:企業(yè)激勵機(jī)制是企業(yè)為有效激勵員工而建立的一整套有機(jī)的激勵制度和措施所組成的有機(jī)整體，包括企業(yè)文化激勵體系、薪酬福利體系、人員培訓(xùn)體系、員工晉升體系及相關(guān)制度體系。這些激勵方法、措施、制度的實(shí)施需要有一個健康的激勵環(huán)境即是以人為本的環(huán)境。激勵機(jī)制是企業(yè)將其遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)的手段之一。管理的實(shí)質(zhì)就是發(fā)動人去工作，人的潛力能得到充分發(fā)揮，人力資源能做到不虛耗和浪費(fèi)，企業(yè)的

48、生存與發(fā)展就有了取之不盡、用之不蝎的源泉。［8］激勵機(jī)制就是在組織系統(tǒng)中，激勵主體和激勵客體之間通過激勵因素相互作用的方式達(dá)成激勵目標(biāo)，就是企業(yè)的管理者采用激勵的理論和方法，對員工的各種需要給予不同程度的滿足和限制，以此引起他們心理狀況的變化，達(dá)到激發(fā)動機(jī)，引起行為的目的，使員工的每一種內(nèi)在動力，朝著所期待的組織目標(biāo)做出持久努力，再通過正反兩方面的強(qiáng)化，對行為加以控制和</p><p>　　2.1.3、激勵機(jī)制的

49、作用</p><p>　?。?）激勵機(jī)制是調(diào)動員工生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性、端正員工生產(chǎn)行為、增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)聚力的重要手段。企業(yè)活力的源泉在于企業(yè)員工生產(chǎn)積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮和企業(yè)內(nèi)聚力的增強(qiáng)。作為企業(yè)的管理者,必須把如何調(diào)動員工生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性,增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)聚力作為管理的首要目標(biāo)?，F(xiàn)代企業(yè)管理理論認(rèn)為,企業(yè)管理的核心是以人為本。企業(yè)管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新以及企業(yè)可持續(xù)發(fā)展等都是建立在企業(yè)員工生產(chǎn)積極性、創(chuàng)造性的發(fā)揮

50、和企業(yè)內(nèi)聚力增強(qiáng)的基礎(chǔ)上。</p><p>　　（2）激勵機(jī)制是極大提高員工素質(zhì)的有效途徑。知識經(jīng)濟(jì)是以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)形式,企業(yè)是知識經(jīng)濟(jì)的主體。知識經(jīng)濟(jì)對企業(yè)人力資源的開發(fā)和管理提出了更高的要求。同樣,它對企業(yè)員工的綜合素質(zhì)和能力也提出了更高的要求。企業(yè)激勵機(jī)制是以員工實(shí)現(xiàn)一定的企業(yè)組織行為目標(biāo)為前提的,而企業(yè)組織行為目標(biāo)的變化是以企業(yè)創(chuàng)新為前提的梯級變化。每一個目標(biāo)的設(shè)定都會對員工的知識和技術(shù)能力產(chǎn)生更新、

51、更高的要求。而員工在利益追求動力的激勵下,必然會自覺地、積極地通過企業(yè)或社會提供的各種途徑來提高自己的綜合素質(zhì),以適應(yīng)企業(yè)組織行為目標(biāo)變化的要求。［9］</p><p>　?。?）激勵機(jī)制是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長久發(fā)展,企業(yè)必須放棄危及其生存和發(fā)展的經(jīng)營方式,通過制度創(chuàng)新,實(shí)行科學(xué)管理,積極營造良好的社會經(jīng)營環(huán)境,樹立良好的社會形象,逐步形成企業(yè)核心競爭力,保證企業(yè)的長期發(fā)展。

52、企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展要有一個相對穩(wěn)定的人力資源環(huán)境,減少熟練工人的“跳槽”,更應(yīng)該留住企業(yè)自己投資培養(yǎng)出來的技術(shù)、管理骨干和人才,既要事業(yè)留人,也要待遇留人,更要感情留人。因此,在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中，激勵機(jī)制是非常重要的，它在民營企業(yè)的整個運(yùn)轉(zhuǎn)過程中具有舉足輕重的地位。只有善于運(yùn)用企業(yè)的各種激勵手段企業(yè)才能夠不斷發(fā)展壯大,立于不敗之地。</p><p><b>　?、纭⒀芯績?nèi)容和方法</b>&l

53、t;/p><p><b>　　1．研究內(nèi)容</b></p><p>　　本文以民營企業(yè)激勵機(jī)制存在的問題為中心，以K企業(yè)為例，從多個角度解剖了民營企業(yè)激勵機(jī)制存在問題及原因，并對其進(jìn)行深入的分析，最后提出了解決民營企業(yè)激勵機(jī)制存在問題的對策。本文主要包括五個部分：</p><p>　　第一章是緒論，闡述了論文的研究背景與目的，文獻(xiàn)綜述，及論文研究的

54、內(nèi)容和研究方法。</p><p>　　第二章簡明介紹K企業(yè)人力資源管理的概況。內(nèi)容包括K企業(yè)的發(fā)展歷史、組織機(jī)構(gòu)與經(jīng)營概況。</p><p>　　第三章對K企業(yè)的激勵機(jī)制現(xiàn)狀及對其存在的問題進(jìn)行分析。</p><p>　　第四章是本文的重點(diǎn)，通過對上述部分內(nèi)容的研究分析，對K企業(yè)激勵機(jī)制存在問題提出相應(yīng)的對策。</p><p><b&g

55、t;　　2．研究方法</b></p><p>　　本文是通過以下途徑和方法來研究的:</p><p>　　2.1.文獻(xiàn)檢索法。通過搜集查閱與本課題研究相關(guān)資料，論述了激勵機(jī)制的相關(guān)理論和民營企業(yè)激勵機(jī)制現(xiàn)存的主要問題。</p><p>　　2.2數(shù)據(jù)信息歸納法。通過網(wǎng)上采集大量數(shù)據(jù)，進(jìn)而分析人力資源管理激勵機(jī)制對民營企業(yè)的影響和作用。</p>

56、<p>　　2.3.系統(tǒng)分析法。通過在中華期刊網(wǎng)、論文數(shù)據(jù)庫等搜索了大量資料，并對資料進(jìn)行分析總結(jié)。以科學(xué)的思想為指導(dǎo)來分析影響民營企業(yè)激勵效果的各種宏觀和微觀因素，并研究這些影響因素間的相互關(guān)系，探索出適合我國國情的民營企業(yè)激勵機(jī)制的體系。</p><p><b>　　二、企業(yè)概況介紹</b></p><p><b>　?、?、K企業(yè)的簡介&

57、lt;/b></p><p>　　K企業(yè)是1995年由一民營企業(yè)家在M市某鄉(xiāng)鎮(zhèn)設(shè)立的有限責(zé)任公司，專業(yè)從事高分子PTC熱敏電阻元件及高分子PTC材料的開發(fā)、生產(chǎn)及銷售，資產(chǎn)總額超過6000萬元，銷售曾達(dá)7800萬元?，F(xiàn)已搬遷至M市經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)高新技術(shù)園。公司現(xiàn)擁有一批專業(yè)的工程技術(shù)人員和良好的生產(chǎn)管理團(tuán)隊，公司自行開發(fā)的高分子PTC熱敏電阻產(chǎn)品的質(zhì)量及技術(shù)水平居國內(nèi)先進(jìn)地位。產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于電腦、電腦周邊設(shè)備、

58、汽車電子、微電、通訊設(shè)備、變壓器、家用電器、手機(jī)電池和電動玩具等，目前在國內(nèi)市場已經(jīng)具有較高的市場占有率。     公司實(shí)行一體自動化生產(chǎn)，擁有先進(jìn)的自動化生產(chǎn)設(shè)備和全套的檢測儀器。以及完善的生產(chǎn)管理體系和可靠嚴(yán)密的質(zhì)量保證體系。公司自成立以來，生產(chǎn)量和銷售量持續(xù)快速增長.在業(yè)內(nèi)也得到廣大客戶的一致好評和支持。目前年產(chǎn)量已達(dá)到1億PCS，本公司并通過了IS09001:2000質(zhì)量管理體系認(rèn)證和UL產(chǎn)品安規(guī)

59、認(rèn)證。所有產(chǎn)品均符合歐盟ROHS環(huán)保要求。</p><p>　　公司自成立以來，一直把技術(shù)不斷創(chuàng)新和滿足客戶需求作為公司的目標(biāo)和宗旨。 努力為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。</p><p>　?、?、K企業(yè)的發(fā)展歷程與組織機(jī)構(gòu)</p><p>　　該公司的發(fā)展大致可劃分為以下三個階段:</p><p>　　第一階段:創(chuàng)業(yè)階段，時間為1995年－1

60、998年。</p><p>　　1995年，現(xiàn)K企業(yè)老總和朋友一道買下某鎮(zhèn)過流保護(hù)器件廠的幾臺舊設(shè)備成立了K企業(yè)。創(chuàng)業(yè)之初，技術(shù)、產(chǎn)品、資金、市場都沒有，憑借西部某高校一位PTC領(lǐng)域?qū)＜业募夹g(shù)支持，于98年成功研制出過流保護(hù)用熱敏電阻器，打破了國外企業(yè)在該領(lǐng)域的壟斷，這時期的員工基本為創(chuàng)業(yè)者及他們的家人。</p><p>　　第二階段:成長階段，時間為1999年－2004年。</p&

61、gt;<p>　　這五年是K企業(yè)飛速成長、大變面貌的五年，迅速由一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠發(fā)展成為總資產(chǎn)達(dá)6000萬元，銷售達(dá)7000萬的中等規(guī)模企業(yè)。企業(yè)搬遷至M市經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)高新技術(shù)園，員工人數(shù)也由原來的15人迅速增加到500多人。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，K企業(yè)老總也參照現(xiàn)代企業(yè)制度建立了比較完善的企業(yè)組織機(jī)構(gòu)(見圖2.1)。</p><p>　　第三階段：徘徊再創(chuàng)業(yè)階段，時間為2005年－至今。</p>

62、;<p>　　隨著市場上同類產(chǎn)品的大量涌現(xiàn)與大量老員工的流失，近兩年來企業(yè)的發(fā)展速度明顯下降，盈利能力急劇下滑。至2008年底，企業(yè)總資產(chǎn)為6200萬，銷售收入6500萬，07，08年的銷售環(huán)比分別下降6.51%，10.91%，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險較大。</p><p>　　K企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如下圖2.1所示，本案例的研究對象主要集中于通過市場進(jìn)入該企業(yè)的高層經(jīng)營管理人員、各類專業(yè)人員、生產(chǎn)操作人員。<

63、/p><p>　　圖 2.1 K企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖</p><p><b>　　企業(yè)員工基本情況</b></p><p>　　截止2008年底，K企業(yè)共有職工528人，其中男員工195人，占36.93％，女員工333人，占63.07％，員工分布基本情況見圖2.2，表2.1</p><p>　　注：資料來自K企業(yè)人力資源部.&l

64、t;/p><p>　　圖2.2 2006年K企業(yè)人員分布</p><p>　　表2.1 K企業(yè)2008年員工學(xué)歷水平及技術(shù)等級分布</p><p>　　注：資料來自K企業(yè)人力資源部.</p><p>　?、?、 K企業(yè)經(jīng)營概況</p><p>　　2008年，K企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售收入6509.12萬元，比07年增長-797.4

65、3萬元，環(huán)比增幅為-10.91％，該公司近五年的經(jīng)營情況見表2.2</p><p>　　表2.2 近五年K企業(yè)部分經(jīng)營財務(wù)指標(biāo) 單位：萬元</p><p>　　通過上表我們可以清楚地看到K企業(yè)從2007年開始，銷售收入、銷售利潤連續(xù)兩年急劇下降，而經(jīng)營成本卻持續(xù)上升，銷售費(fèi)用在銷售下降的情況下更是不降反升。2008年的銷售收入環(huán)比降幅達(dá)到了10.91％，利潤降幅更

66、是達(dá)到了19.36％。</p><p>　　三、K企業(yè)激勵機(jī)制現(xiàn)狀分析</p><p>　?、?、 K企業(yè)激勵機(jī)制現(xiàn)狀</p><p>　　通過了解分析，我們發(fā)現(xiàn)K企業(yè)現(xiàn)行的激勵機(jī)制在某些方面不夠完善，所提供的薪酬激勵效果不明顯，需要加以適當(dāng)改進(jìn)，具體情況如下：</p><p>　　1． K企業(yè)物質(zhì)激勵現(xiàn)狀</p><p&g

67、t;　　K企業(yè)物質(zhì)激勵主要是薪酬激勵，包括基本工資、獎金和一些福利待遇。中層及一般管理人員、技術(shù)人員、銷售人員以及生產(chǎn)操作員工的物質(zhì)激勵水平與周邊地區(qū)同等規(guī)模企業(yè)物質(zhì)激勵水平的差距比較明顯。</p><p>　　1．1高級經(jīng)營管理者(下文簡稱為經(jīng)營者)的物質(zhì)激勵</p><p>　　K企業(yè)的經(jīng)營者實(shí)行年薪制，具體地說是一種國內(nèi)常用的二元結(jié)構(gòu)模式。</p><p>　

68、　經(jīng)營者的薪酬=固定收入+風(fēng)險收入=(基本工資+津貼)+效益獎金</p><p><b>　　(1) 基本工資</b></p><p>　　經(jīng)營者的基本工資由基礎(chǔ)工資、職務(wù)工資兩部分構(gòu)成，即：基本工資=基礎(chǔ)工資十職務(wù)工資。第一部分與職位無關(guān)，全公司管理人員的基礎(chǔ)工資均實(shí)行同一標(biāo)準(zhǔn)，后一部分則是根據(jù)具體的崗位設(shè)定，詳細(xì)情況見表3.1</p><p&g

69、t;　　表3.1 K企業(yè)經(jīng)營者月基本工資表 單位：元</p><p>　　注：資料來自K企業(yè)財務(wù)部.</p><p><b>　　(2) 津貼</b></p><p>　　經(jīng)營者的津貼包括通訊補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼三大部分，具體標(biāo)準(zhǔn)如表3.2</p><p>　　表3.2 K企業(yè)

70、經(jīng)營者月津貼表 單位：元</p><p>　　注：資料來自K企業(yè)財務(wù)部.</p><p><b>　　(3)風(fēng)險收入</b></p><p>　　經(jīng)營者的風(fēng)險收入是可變收入，隨企業(yè)當(dāng)年的效益變動而變動。先由該公司董事會做出年度經(jīng)營預(yù)算(如凈利潤同比增20%)，將預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際指標(biāo)作比較，只有不低于預(yù)算指

71、標(biāo)的90%才能分得效益獎金。具體標(biāo)準(zhǔn)如表3.3所示：</p><p>　　表3.3 K企業(yè)經(jīng)營者年終效益資金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn) 單位：元</p><p>　　注：資料來自K企業(yè)財務(wù)部.</p><p>　　其中：A表示實(shí)際完成的經(jīng)營指標(biāo);B表示董事會在年初制定的經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)。按照 上述規(guī)定，我們可以計算出K企業(yè)經(jīng)營者的薪酬結(jié)構(gòu)表,見表3.4：<

72、;/p><p>　　表3.4 K企業(yè)經(jīng)營者的薪酬結(jié)構(gòu)表 單位：元</p><p>　　注：資料來自K企業(yè)財務(wù)部.</p><p>　　注：由于K企業(yè)董事會制定的經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)通常較高，故經(jīng)營者實(shí)際完成指標(biāo)基本不超過110％預(yù)算指標(biāo)，這里根據(jù)經(jīng)營者完成指標(biāo)=110%預(yù)算指標(biāo)時的獎金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)得出總經(jīng)理、生產(chǎn)/銷售副總、財務(wù)副總的獎金分別為5000

73、0，35000，25000元。</p><p>　　很明顯 ，固定收入(基本工資十津貼)水平占總收入水平比重較高，風(fēng)險收入所占比重較小。同時，該企業(yè)實(shí)施的主要是短期薪酬激勵，未采取長期激勵方式。</p><p>　　1.2.中層管理人員與一般管理人員的物質(zhì)激勵</p><p>　　K企業(yè)中層管理人員包括部門經(jīng)理(部門主任)、副經(jīng)理(部門副主任)、科長、副科長、助理等

74、。他們的物質(zhì)激勵包括工資、津貼與年終獎金，工資主要是崗位職務(wù)工資，根據(jù)各職能的不同劃分為不同等級。</p><p>　　中層管理員的收入=基礎(chǔ)工資+津貼+職務(wù)工資+獎金，見表3.5：</p><p>　　表3.5 K企業(yè)中層管理人員年收入?yún)R總表 單位：元</p><p>　　注：資料來自K企業(yè)財務(wù)部.</p><p&g

75、t;　　我們通過了解周邊地區(qū)同等規(guī)模企業(yè)的中層管理人員的年收入，發(fā)現(xiàn)K企業(yè)中層管理人員的收入水平偏低(見表3.6，其中“市場”表示為周邊同等規(guī)模企業(yè)水平。K企業(yè)的獎金取該公司發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的中位數(shù))。</p><p>　　表3.6 K企業(yè)與周邊同等規(guī)模企業(yè)中層管理人員收入對照表 單位：元</p><p>　　注：資料來自K企業(yè)財務(wù)部.</p><p>

76、　　K企業(yè)一般管理人員包括各職能部門的一般科員、辦事員等。他們的物質(zhì)激勵主要是工資與年終獎金，一般管理人員的收入＝基礎(chǔ)工資+職務(wù)工資+年終獎金，基礎(chǔ)工資為580元/月，職務(wù)工資根據(jù)各崗位的職能要求、工作量等而有所不同，從550元到950元不等，年終獎金從500元到2000元不等，年末一次性發(fā)放。</p><p>　　1.3．技術(shù)人員的物質(zhì)激勵</p><p>　　K企業(yè)的技術(shù)人員包括產(chǎn)品設(shè)

77、計開發(fā)人員、工藝技術(shù)人員等，按職務(wù)分為總工程師、副總工程師、高級工程師、工程師、副工程師、技術(shù)員。</p><p>　　技術(shù)人員收入＝基礎(chǔ)工資+津貼+職務(wù)工資+獎金，見表3.7：</p><p>　　表3.7 K企業(yè)技術(shù)人員收入情況表 單位：元</p><p>　　注：資料來自K企業(yè)財務(wù)部.</p><p

78、>　　獎金部分比較固定，一般年底一次性發(fā)放。如果沒有新產(chǎn)品的開發(fā)那么就取低端，如2006年沒有新產(chǎn)品的開發(fā)，則總工程師的獎金就是20000元，副總工程師就是15000元，平時月度沒有相關(guān)獎金。如果有新產(chǎn)品的開發(fā)，取高端，并根據(jù)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益給予一定獎勵:經(jīng)濟(jì)效益達(dá)到100萬元以上，一次性按效益的2%給予獎勵，100萬元以下的按效益的1%給予獎勵。如2004年總工程師開發(fā)一新產(chǎn)品，創(chuàng)收205萬元，其產(chǎn)品開發(fā)獎金就是一次性的給予4.1

79、萬元，年度獎金就是8.1萬元(8.1=4+4.1) 。</p><p>　　總體來說，技術(shù)人員的獎金所占比重還是較小的，在與技術(shù)人員的溝通中發(fā)現(xiàn)他們對較為固定的獎金分配方式不滿意，認(rèn)為不能很好地調(diào)動其開發(fā)新產(chǎn)品、改進(jìn)工藝的積極性。</p><p>　　1.4.銷售人員的物質(zhì)激勵</p><p>　　K企業(yè)銷售人員的薪酬是由基本工資和銷售傭金構(gòu)成的?；竟べY由基礎(chǔ)工資

80、和相應(yīng)的職務(wù)工資構(gòu)成，基礎(chǔ)工資和其它管理人員一樣執(zhí)行的是580元/月的標(biāo)準(zhǔn)，職務(wù)工資根據(jù)銷售人員的具體崗位職能而制定。銷售傭金按半年來結(jié)算。具體如下:</p><p>　　銷售人員收入=基礎(chǔ)工資+崗位職務(wù)工資+銷售傭金</p><p>　　崗位職務(wù)工資標(biāo)準(zhǔn)為:國內(nèi)銷售區(qū)域經(jīng)理2000元/月，一般銷售人員1000元/月;國外銷售區(qū)域經(jīng)理3000元/月，一般銷售人員1500元/月。</p

81、><p>　　銷售傭金的計算方法是:根據(jù)半年度銷售計劃的完成情況，每半年結(jié)算一次。</p><p>　　銷售傭金＝［(半年度實(shí)際銷售額—半年度銷售定額)*半年度實(shí)際回款額/半年度實(shí)際銷售額 ］*提成率(5%)</p><p>　　上式中，一般銷售人員的銷售傭金根據(jù)銷售人員的個人半年度實(shí)際銷售額、銷售定額及回款額的實(shí)際數(shù)據(jù)計算;銷售區(qū)域經(jīng)理的銷售傭金根據(jù)部門的半年度實(shí)際銷

82、售額、銷售定額及回款額計算。如果實(shí)際銷售未達(dá)到銷售定額，則銷售傭金為零。</p><p>　　通過與銷售人員的統(tǒng)計數(shù)據(jù)得知，K企業(yè)銷售傭金的實(shí)際支付期較長，通常要根據(jù)財務(wù)現(xiàn)金流延期發(fā)放，而且不能足額一次性發(fā)放，提成率與周邊企業(yè)相比也較低。</p><p>　　1.5.一線生產(chǎn)操作人員的物質(zhì)激勵</p><p>　　K企業(yè)雖然總體上屬于勞動密集型企業(yè)，但部分工序需要的

83、精度比較高，因此需要一定的熟練技術(shù)工人。</p><p>　　K企業(yè)的一線生產(chǎn)操作人員收入主要來自計件制工資。生產(chǎn)線員工收入＝計件制工資＋滿勤獎＋文明獎。計件制工資的計算方法是：</p><p>　　當(dāng)日員工生產(chǎn)產(chǎn)量>標(biāo)準(zhǔn)定額產(chǎn)量時，員工工資=單件計件工資*當(dāng)日完工量+超產(chǎn)產(chǎn)量*(1+5%)單件計件工資</p><p>　　當(dāng)日員工生產(chǎn)產(chǎn)量<標(biāo)準(zhǔn)定額產(chǎn)量

84、時，員工工資=(當(dāng)日完工量/定額產(chǎn)量*單件計件工資)*當(dāng)日實(shí)際完工產(chǎn)量</p><p>　　滿勤獎為每月100元，發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)是每月實(shí)際出勤天數(shù)達(dá)到26天;</p><p>　　文明獎為每月100元，發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)是無人投訴，與領(lǐng)導(dǎo)、同事關(guān)系融洽;</p><p>　　對新進(jìn)的學(xué)徒，其收入=每日學(xué)徒標(biāo)準(zhǔn)工資(20元/天)*出勤天數(shù)+滿勤獎;</p><p&

85、gt;　　滿勤獎為每月80元，發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)為每月實(shí)際出勤天數(shù)達(dá)到26天。</p><p>　?、妗?K企業(yè)精神激勵現(xiàn)狀</p><p>　　和大多數(shù)民營企業(yè)一樣，K企業(yè)對員工的精神激勵重視程度不夠。公司對員工精神激勵使用最多的是升遷激勵和榮譽(yù)激勵。</p><p><b>　　1．升遷激勵</b></p><p>　　升遷激

86、勵是K企業(yè)采取的主要精神激勵方式，該公司規(guī)定:經(jīng)理及以下人員的升遷由總經(jīng)理根據(jù)年度考核指標(biāo)決定是否升遷;副總以上人員升遷由董事長親自決定。具體的升遷條件是：</p><p>　　(1) 升遷為經(jīng)理必須滿足的條件是：必須在副經(jīng)理崗位干滿兩年;年度考核必須達(dá)到優(yōu)秀;</p><p>　　(2) 升遷為副經(jīng)理的條件是：必須在科長崗位或五等辦事員、三等助理的崗位干滿一年;年度考核必須達(dá)到優(yōu)秀;&l

87、t;/p><p>　　(3) 升遷為科長的條件是：必須有一年的副科長或者四等辦事員、二等助理的工作經(jīng)驗(yàn);年度考核必須達(dá)到優(yōu)秀或者連續(xù)兩年為良好;</p><p>　　(4) 升遷為高級工程師的條件是：必須具有工程師資質(zhì);改進(jìn)工藝或者開發(fā)新產(chǎn)品、新工藝使企業(yè)產(chǎn)能平均提高10%以上，能耗下降5%以上，或者新產(chǎn)品創(chuàng)收100萬元人民幣以上;</p><p>　　(5) 升遷為工

88、程師的條件是：必須具有助理工程師的資質(zhì);改進(jìn)工藝或者開發(fā)新產(chǎn)品、新工藝使企業(yè)產(chǎn)能平均提高5%以上，能耗下降2%以上，或者新產(chǎn)品創(chuàng)收20萬元人民幣以上。</p><p><b>　　2．榮譽(yù)激勵</b></p><p>　　K企業(yè)榮譽(yù)激勵主要是評選年度先進(jìn)個人、優(yōu)秀員工，評選范圍主要是生產(chǎn)一線員工，并規(guī)定非生產(chǎn)人員所占比重不超過15%。具體規(guī)定為：</p>

89、<p>　　按職工總?cè)藬?shù)的15%評選年度先進(jìn)個人、優(yōu)秀員工：被評為“先進(jìn)個人”稱號的員工發(fā)放榮譽(yù)證書，并給予人民幣1000元獎勵;被評為“優(yōu)秀員工”稱號的員工發(fā)放榮譽(yù)證書，并給予人民幣800元獎勵。按照上述規(guī)定，2008年K企業(yè)為528人，可評定79個“優(yōu)秀員工”、“先進(jìn)個人”的名額，而非生產(chǎn)人員不能超過12個名額，一線員工至少要有67個名額。</p><p>　　2.1 K企業(yè)激勵機(jī)制存在問題分析&

90、lt;/p><p>　　2.2 K企業(yè)在物質(zhì)激勵方面存在的問題</p><p>　　從以上分析可以看出，K企業(yè)物質(zhì)激勵整體水平較低，與周邊市場相比缺乏競爭力，主要存在以下問題:</p><p>　　2.2.1 薪酬結(jié)構(gòu)不合理。無論是經(jīng)營者還是各類專業(yè)人員，其固定收入，即基本工資部分所占比重較大，風(fēng)險收入所占比重較小或者沒有;基本上全是短期的薪酬激勵，長期激勵方式尚未實(shí)行

91、。而在國外，經(jīng)營者的收入中股票、期權(quán)等長期激勵通常在薪酬總額中所占比重要過半。</p><p>　　2.2.2 薪酬水平過低，特別是中層及一般管理人員、技術(shù)人員和一線工人。公司經(jīng)營者的收入與當(dāng)?shù)赝纫?guī)模企業(yè)經(jīng)營者的收入水平相比差距不是很大。但中層管理人員、技術(shù)人員以及一線工人的收入與當(dāng)?shù)赝纫?guī)模企業(yè)相比，差距較為顯著，整體收入水平偏低。</p><p>　　2.2.3 考核指標(biāo)體系不完善。

92、對經(jīng)營者的考核指標(biāo)通常根據(jù)銷售額、凈利潤等個別財務(wù)指標(biāo)。作為經(jīng)營者獎金發(fā)放依據(jù)的指標(biāo)存在不科學(xué)性(如董事會通常根據(jù)上年銷售情況的120%作為本年預(yù)期銷售額，以是否達(dá)到預(yù)期銷售額來發(fā)放經(jīng)營者獎金)，具有很大的主觀性。對中層管理人員來說，年終獎金的分配無具體考核指標(biāo)，年終獎金發(fā)放水平大致相同，不能體現(xiàn)能者多得這一原則。</p><p>　　2.3 K企業(yè)在精神激勵方面存在的問題</p><p&g

93、t;　　在精神激勵方面，K企業(yè)主要存在以下一些問題：</p><p>　　2.3.1 精神激勵體系不完善。通常精神激勵包括升遷激勵、榮譽(yù)激勵、教育培訓(xùn)激勵、地位與聲譽(yù)激勵、道德激勵、情感激勵等，而K企業(yè)較常使用的僅僅是升遷和榮譽(yù)激勵，并未根據(jù)經(jīng)營者、專業(yè)人員、一線員工不同的需求采取相應(yīng)的精神激勵措施，導(dǎo)致企業(yè)精神激勵的實(shí)施往往流于形式。</p><p>　　2.3.2 精神激勵體系的層次不

94、高，沒有上升到企業(yè)文化的高度。企業(yè)至今未形成自己的核心管理理念和服務(wù)理念，沒有認(rèn)識到深層次的精神文化是企業(yè)發(fā)展的不竭動力，沒有認(rèn)識到企業(yè)文化在知識經(jīng)濟(jì)時代對企業(yè)發(fā)展的重要意義。</p><p>　　2.3.3 精神激勵體系目的性不強(qiáng)，往往沒有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)。比如不清楚樹立先進(jìn)榜樣是為了激勵員工努力工作，而是看到周邊企業(yè)實(shí)施精神激勵自己也盲目模仿，人事部門評選時也是為了完成評選任務(wù)而開展工作，實(shí)際操作中往往存在較強(qiáng)

95、的主觀色彩。</p><p>　　K企業(yè)激勵機(jī)制再設(shè)計</p><p>　　K企業(yè)人力資本激勵機(jī)制存在的問題已經(jīng)在一定程度上影響到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力，必須加以適當(dāng)改進(jìn)?；谇拔牡睦碚摲治?，本節(jié)針對K企業(yè)人力資源激勵機(jī)制中存在的問題，嘗試提出如下的再設(shè)計思路。</p><p>　?、濉⒓顧C(jī)制再設(shè)計的五個原則</p><p>　　建立激勵機(jī)制必

96、須要研究員工的需求，依照各種激勵理論將不同的激勵方法加以適當(dāng)組合。只有對不同的情況區(qū)別對待，使用相應(yīng)的激勵手段，才能對企業(yè)團(tuán)隊和員工個人實(shí)施有效地激勵。［11］因此，民營企業(yè)要建立良好的人才激勵機(jī)制，必須遵循物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合、長期激勵與短期激勵相結(jié)合、績效原則、公平原則等基本原則，并且有所側(cè)重，必須想方設(shè)法了解并滿足員工多元化的個人心理需求，采取多種形式的激勵手段，充分激發(fā)員工潛能，確保激勵機(jī)制的合理性和實(shí)

97、效性。</p><p>　　1．物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合原則</p><p>　　從管理學(xué)上說，激勵可分為兩類：一類是物質(zhì)激勵，也叫薪酬激勵；另一類是精神激勵，又叫成長激勵。物質(zhì)激勵與精神激勵作為激勵的兩種不同類型，是相輔相承、缺一不可的，只強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵而忽視精神激勵或只強(qiáng)調(diào)精神激勵而忽視物質(zhì)激勵都是片面和錯誤的。在實(shí)際工作中，一些人總以為有錢才會有干勁，有實(shí)惠才能有熱情，精神激勵是水中月

98、、鏡中影，好看卻不中用。正是這種片面的理解，致使一部分人斤斤計較、唯利是圖，甚至弄虛作假、違法亂紀(jì)，給組織環(huán)境和社會風(fēng)氣都帶來極大危害。另有一些人總愛把大道理掛在嘴邊，只講貢獻(xiàn)不講需要，只講覺悟不講利益，以為大家靠喝西北風(fēng)也能有干勁，這些人恰恰忘了:“思想一旦離開利益，就一定會使自己出丑”。為了避免以上兩種片面性的發(fā)生，防止“單打一”現(xiàn)象的出現(xiàn)，在激勵中一定要堅持物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的方針。 強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，并

99、不是說不需要有所側(cè)重，物質(zhì)激勵與精神激勵是對人們物質(zhì)需要和精神需要的滿足，而人們的物質(zhì)需要和精神需要在層次與程度上受多種因素的制約，并隨主客觀條件的發(fā)展而不斷有所變化.從社會角度來看，一般來說，社會經(jīng)濟(jì)文化發(fā)展水平比較低，人們的物質(zhì)需求就會比較強(qiáng)烈，</p><p>　　2． 正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合原則</p><p>　　說到激勵，很多人都會很自然地認(rèn)為激勵就是給員工加薪、升職、搞好福利等

100、等，其實(shí)，激勵還包括兩個方面的，那就是正激勵和負(fù)激勵。</p><p>　　正激勵是從正方向予以鼓勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等;負(fù)激勵是從反方向予以刺激，如罰款、扣獎金、減薪等，它們是激勵中不可缺少的兩個方面。俗話說:“小功不獎則大功不立，小過不戒則大過必生”講的就是這個道理。在實(shí)際工作中，只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰徽，才能使先進(jìn)受到獎勵、后進(jìn)受到鞭策，真正調(diào)動起人們的工作熱情，形成人人爭先的競爭局

101、面。如果良勞不分、是非不明，勢必造成“干多干少一個樣、干與不干一個樣”的不良局面，使激勵無的放矢，得不到好效果。［14］所以，只有堅持正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合的方針，才會形成一種激勵合力，真正發(fā)揮出激勵的作用。</p><p>　　從另一個方面來說，正激勵是主動性激勵，負(fù)激勵是被動性激勵，就二者的作用而言，正激勵是第一位的，負(fù)激勵是第二位的，所以民營企業(yè)在激勵中應(yīng)該堅持以正激勵為主、以負(fù)激勵為輔的原則。在激勵過程中，

102、宜多采用正激勵的方式，以喚起人的增力情緒，調(diào)動其積極情感。少采用負(fù)激勵的方式，以減少人的減力情緒，克服其消極情感。這樣才能使員工能夠很貼地為企業(yè)工作，為企業(yè)創(chuàng)造效益。</p><p>　　總而言之，就要堅持正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合原則。從普遍意義上來著，應(yīng)該把正激勵放在主導(dǎo)地位，而負(fù)激勵作為一個補(bǔ)充，對員工有一個鞭策作用。</p><p>　　3．短期激勵與長期激勵相結(jié)合原則</p>

103、;<p>　　在激勵機(jī)制中，還包括兩個激勵：短期激勵與長期激勵。短期激勵，能夠很好地滿足基本生存的需要，這直接給予員工工作的動力; 長期激勵，能夠滿足個人職業(yè)生涯發(fā)展和個人價值實(shí)現(xiàn)的需要，這個讓員工能夠永遠(yuǎn)忠于企業(yè)，從而更加積極地去為企業(yè)創(chuàng)造更大的利益。所以，將短期激勵和長期激勵結(jié)合起來就可以將一個員工的潛力充分激發(fā)出來，這樣對企業(yè)就越有利。 例如，在員工超額完成目標(biāo)的前提下，民營企業(yè)出資人或董事會既要考慮給予提高

104、基本薪金和年度獎金的短期激勵，有條件的企業(yè)同時也可考慮給予股票期權(quán)、建立企業(yè)年金制度等完善員工保障機(jī)制的長期激勵，可以增強(qiáng)員工的責(zé)任感和榮譽(yù)感，樹立與企業(yè)榮辱與共的意識。 另外，企業(yè)的高層是企業(yè)的核心，有著舉足輕重的作用。為了保持高級經(jīng)理人員的穩(wěn)定，激勵他們不斷地為股東賺取重大的價值，利用激勵性薪酬，給他們帶來可能的高效益，分享股東的一部分剩余股權(quán)是行之有效的辦法。從經(jīng)理人角度，如果他們的薪酬只是基本工資和對已完成業(yè)績的年度獎勵

105、，他勢必只追求短期的利益，若要使他為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，就必須有相應(yīng)的長效激勵手段。[15] 所以K企業(yè)要把企業(yè)員工特別是高管和骨干人員的</p><p><b>　　4． 績效原則</b></p><p>　　現(xiàn)代企業(yè)，越來越重視績效的考核，沒有考核機(jī)制的企業(yè)效益一定提高不起來，雖然能夠生存，但也只是在“吃老本”，發(fā)展的機(jī)會不大甚至?xí)媾R倒閉。</p

106、><p>　　激勵本來就是與績效連在一起的，他們是相互相承的關(guān)系。所以，對員工激勵時還要考慮績效原則，即對員工的激勵水平要與企業(yè)績效掛鉤，他們的報酬要與自己的業(yè)績掛鉤。</p><p>　　如果把激勵與績效聯(lián)系起來，即依據(jù)績效考核的結(jié)果做出與激勵有關(guān)的決策，那么，必須保證績效考核的客觀性和準(zhǔn)確性。這里有必要闡述一下績效管理和績效考核的聯(lián)系。應(yīng)該注意的是，績效考核不是孤立的考核工作，它是績效管理

107、的一個不可或缺的組成部分，盡管很重要，但不是績效管理的全部.績效考核是依據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)，通過一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度和系統(tǒng)的方法，用來衡量、評價員工對職務(wù)所規(guī)定職責(zé)的履行程度，即用來確定員工工作成績的一種管理方法。績效管理是通過一套系統(tǒng)的管理活動和過程，達(dá)到組織和個人對目標(biāo)以及如何完成目標(biāo)的共識、形成利益與責(zé)任共同體，共同推動個人和組織努力創(chuàng)造更高業(yè)績的程序方法。其實(shí)質(zhì)是通過持續(xù)不斷的動態(tài)溝通，將個別員工的績效與組織績效相結(jié)合，最終提高整個

108、組織的績效，實(shí)現(xiàn)部門或企業(yè)的目標(biāo)。 績效管理本身是一個循環(huán)系統(tǒng)，通過循環(huán)過程不斷改進(jìn)績效，達(dá)到全面提升執(zhí)行力，驅(qū)動組織發(fā)展的目的。績效考核重視的是結(jié)果，績效管理重視的是過程?？冃Э己顺晒εc否，很大程度上取決于與評估相關(guān)聯(lián)的整個績效管理過程。所以，激勵的績效原則是否能得到更好的體現(xiàn)，要看企業(yè)實(shí)施績效管理是否成功。[16]</p><p><b>　　5． 公平原則</b><

109、/p><p>　　無論在西方還是在東方，員工對自己是否受到公平合理的對待是十分敏感的。尤其是在我國，很多員工往往喜歡不斷與他人進(jìn)行比較，并對公平與否的程度作出判斷，從而對自己工作積極性產(chǎn)生影響。當(dāng)組織中出現(xiàn)照顧個人情面、徇私舞弊、拉幫結(jié)派較多時，就會產(chǎn)生不公平感。組織只有消除這些不合理的現(xiàn)象，建立賞罰分明的制度，才能讓廣大員工真正感到公平。</p><p>　　企業(yè)員工對物質(zhì)激勵的公平感，也就

110、是對激勵的實(shí)施是否公正的認(rèn)識與判斷，是設(shè)計物質(zhì)激勵機(jī)制和進(jìn)行激勵管理時首先需要考慮的因索。激勵的公平性可以分為兩個層次：一是外部公平性，即與同行業(yè)內(nèi)其它企業(yè)的激勵水平相比較，K企業(yè)所提供的激勵必須是有吸引力的，這樣才可以吸引優(yōu)秀的求職者，同時留住優(yōu)秀的員工。二是內(nèi)部公平性，即公司內(nèi)的多數(shù)員工應(yīng)該認(rèn)同，自己的激勵水平與公司內(nèi)其它員工相比是公平的.如果不公正，獎不當(dāng)獎，罰不當(dāng)罰，不僅達(dá)不到預(yù)期的效果，反而會影響員工的積極性。</p&g