畢業(yè)論文--淺談家族企業(yè)人力資源管理的問題與對策

1、<p><b>　　目錄</b></p><p>　　淺談家族企業(yè)人力資源管理的問題與對策2</p><p><b>　　摘要2</b></p><p><b>　　關鍵詞：2</b></p><p>　　一 、家族企業(yè)的內(nèi)涵與發(fā)展2</p>&

2、lt;p>　　二、家族企業(yè)人力資源管理的問題和原因3</p><p>　　(一) 家族成員的排外心理3</p><p>　?。ǘ┘易骞芾砣藛T主觀性太強4</p><p>　　（三）家族成員的自身素質(zhì)不高5</p><p>　　(四) 缺乏有效的激勵機制6</p><p>　　三、提高家族企業(yè)人力資源管

3、理水平的對策6</p><p>　?。ㄒ唬┢髽I(yè)內(nèi)部調(diào)整6</p><p>　?。ǘ﹫猿止焦拿裰鳑Q策，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展7</p><p>　?。ㄈ┙⒖茖W的人力資源培訓制度7</p><p>　　（四）建立有效的激勵機制8</p><p><b>　　四、結(jié)束語8</b><

4、;/p><p><b>　　參考文獻10</b></p><p><b>　　致謝11</b></p><p>　　淺談家族企業(yè)人力資源管理的問題與對策</p><p>　　摘要：改革開放之后，隨著我國綜合國力的提高，我國的家族企業(yè)也迅速的發(fā)展，不僅占據(jù)民營企業(yè)的半邊天，且發(fā)展速度也很快。他們?nèi)〉昧?/p>

5、很好的成就，也獲得了很高的效益,并且有繼續(xù)創(chuàng)造更高效益的趨勢。我國是家族企業(yè)數(shù)量很大的國家，但家族企業(yè)經(jīng)營的質(zhì)量卻與發(fā)達國家有很大的差距。大多數(shù)企業(yè)的發(fā)展發(fā)過程為迅速的創(chuàng)立、迅速的發(fā)展及迅速的衰敗。面對新的國內(nèi)外市場競爭環(huán)境，作為我國私營經(jīng)濟的家族企業(yè)迎來了前所未有的機遇，同時也遇到了異常嚴峻的考驗。家族企業(yè)雖是我國目前經(jīng)濟發(fā)展的重要部分，但其在可持續(xù)發(fā)展方面和將我國企業(yè)推向世界的舞臺還存在很多的問題。本篇文章就是剖析家族企業(yè)在人力資源

6、管理方面存在的問題入手，簡要的闡述阻礙家族企業(yè)發(fā)展的原因，并從這些問題中找出解決家族企業(yè)短命的幾點對策,以改進我國部分家族企業(yè)發(fā)展緩慢，生命力弱的缺陷。使其管理制度與世界潮流接軌，促進家族制企業(yè)經(jīng)濟效益的不斷提高。以求進一步推動社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，不斷提高我國的綜合實力。</p><p>　　關鍵詞： 家族企業(yè) 人力資源管理 培訓機制 激勵機制</p><p>　　一 、

7、家族企業(yè)的內(nèi)涵與發(fā)展 </p><p>　　所謂家族企業(yè)是指一個家族所有并控制的企業(yè)。在改革開放的總方針、總政策指引下，我國家族企業(yè)從無到有，從少到多，從小到大，不斷發(fā)展。中國家族企業(yè)三十年發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段：</p><p>　　第一個階段，家族企業(yè)的誕生。1978年至1992年，民營經(jīng)濟成為社會主義經(jīng)濟的補充力量。1978年黨的十一屆三中全會開啟了改革開放歷史新時期。1982年，黨

8、的十二大提出，鼓勵和支持勞動者個體經(jīng)濟“作為公有制經(jīng)濟的必要的、有益的補充”，適當發(fā)展。1982年12月，全國人大五屆五次會議通過的《中華人民共和國憲法》規(guī)定：在法律規(guī)定范圍內(nèi)的城鄉(xiāng)個體勞動者個體經(jīng)濟，是社會主義公有制經(jīng)濟的補充。1992年黨的十四大明確了我國經(jīng)濟體制改革的目標是建立社會主義市場經(jīng)濟體制，并提出“在所有制結(jié)構(gòu)上，以公有制包括全民所有制和集體所有制經(jīng)濟為主體，個體經(jīng)濟、私營經(jīng)濟、外資經(jīng)濟為補充，多種經(jīng)濟成分長期共同存在和發(fā)

9、展”。</p><p>　　第二個階段，家族企業(yè)的發(fā)展。1992年至2002年，民營經(jīng)濟成為社會主義市場經(jīng)濟的重要組成部分。從1992年黨的十四大到2002年黨的十六大，中國民營經(jīng)濟發(fā)展駛?cè)肓丝燔嚨?，并真正融入了社會主義現(xiàn)代化建設的進程。</p><p>　　第三個階段，家族企業(yè)的強盛。2002年至今，各種所有制平等競爭、相互促進的新格局正在形成，家族企業(yè)發(fā)展進入歷史新階段。</p&

10、gt;<p>　　家族企業(yè)形式在我國源遠流長，其發(fā)展壯大一波三折，雖然得到了政策的支持，但中國的大多數(shù)家族企業(yè)最終還是走向了沒落。總結(jié)許多年來家族企業(yè)衰敗的的原因，我們不難發(fā)現(xiàn)有這么幾個問題使得家族企業(yè)不能在美好的道路上越走越遠。由于家族企業(yè)的制度安排、利益分配、福利保障和文化建設、激勵制度等方面存在問題，使其難以留住優(yōu)秀人才，跳槽現(xiàn)象比較普遍。這就使得企正常的產(chǎn)經(jīng)營秩序難以維系，如此不僅影響企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)、企業(yè)隊伍的

11、穩(wěn)定和結(jié)構(gòu)的優(yōu)化 ，同時對其他員工造成心理上的壓力，使他們易對企業(yè)產(chǎn)生不滿，對自己在企業(yè)的發(fā)展前景失去信心。 </p><p>　　二、家族企業(yè)人力資源管理的問題和原因</p><p>　　(一) 家族成員的排外心理</p><p>　　家族企業(yè)的內(nèi)涵使所有者產(chǎn)生對“家”和“企業(yè)”沒明顯的界限，由此有些企業(yè)的高層管理人員便會對家族以外的員工產(chǎn)生排外心理。排外心理主要

12、是針對能力較強的新進員工，企業(yè)內(nèi)部的家族成員可能打心底就不服氣這些“外人”的存在，于是處處找理由制造障礙以至于新員工工作出現(xiàn)差錯，而家族成員就借機指責甚至貶損對方，讓新員工難以得到能力信任甚至最基本的尊重，最后不得不選擇離開。吸引不到新的人員加入，企業(yè)便得不到新鮮血液補充，得不到應有地發(fā)展而落后于社會的進步。家族式企業(yè)對外來的資源和活力產(chǎn)生的排斥作用是影響企業(yè)人力資源質(zhì)量差的重要因素之一。由于難以吸收外部人才,難以接受更高水平的管理和更

13、先進的科學技術(shù)，沒有大膽的創(chuàng)新和改革，使得我國家族企業(yè)離世界大家庭的差距無法縮小，企業(yè)就不能實現(xiàn)跨越式發(fā)展和穩(wěn)步的提升。正如新希望集團總裁劉永好所說：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會精英進不來。幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機。限制了企業(yè)的發(fā)展。</p><p>　　（二）家族管理人員主觀性太強<

14、;/p><p>　　. 人力資源管理還受家族的主觀意志影響。家族企業(yè)的領導對個人能力過于自信，凡事自己做主，很少能聽得進其他人的意見。在事業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，需要借助于他人的力量把企業(yè)提升到一個新的層次時，家族領導通常傾向家族關系的親疏，不愿意授于外圍人員以相應的職權(quán)。這是使企業(yè)陷入困境的意識根源。可以說，家族企業(yè)管理人員的主觀意志從根本上決定了企業(yè)的興衰。由此可以看出我國多數(shù)家族企業(yè)不是靠健全的人力資源管理制度和客

15、觀事實來管理人，而是憑董事長的主觀經(jīng)驗和常識，靠簡單的親情和信任去約束人，看似事必躬親，管的嚴、抓的細，罰的狠。實際上不但是辛苦，而且效果不一定好，還容易出問題。中國企業(yè)的管理層與世界企業(yè)管理層的思想存在很大的懸殊，中國企業(yè)是基于“人”的領導，世界級企業(yè)是基于“事”的領導。在事實與數(shù)據(jù)面前，在問題面前，領導與被領導之間是平等的，雙方能在思想上獲得統(tǒng)一，從而能夠“把正確的事做好”。如：當發(fā)生問題時，中國企業(yè)領導往往把責任落實到下屬，而不是

16、幫助指導下屬共同分析、解決問題。常常會聽到“事情未做好是某某沒做好、執(zhí)行力太差等”領導好像根本沒有責任。目前更有傾向只要結(jié)果而忽視過程。世界級企業(yè)對過程控制很嚴</p><p>　?。ㄈ?家族成員的自身素質(zhì)不高</p><p>　　家族企業(yè)創(chuàng)立的初期，創(chuàng)業(yè)的成功主要是憑借全家人的齊心協(xié)力，過人的膽識和毅力,敢于冒一定的風險，憑借內(nèi)心強烈的創(chuàng)業(yè)沖動把企業(yè)搞起來了，企業(yè)內(nèi)沒有也不必要設立更多

17、的管理層。然而在創(chuàng)業(yè)的初期這種干勁可以使企業(yè)生存下來，但是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，業(yè)務的不斷增加，生產(chǎn)人員的需求也在逐漸的增多，一些專業(yè)的管理知識就不得不運用于企業(yè)的管理之中，而家族的創(chuàng)立者往往不具備管理企業(yè)這方面的專業(yè)知識。在很多情況下，企業(yè)的創(chuàng)立者還是根據(jù)他們以往的經(jīng)驗和自身的感覺對企業(yè)的各項事務進行管理。就像幼兒園的學生去上初中一樣，勢必跟不上企業(yè)的發(fā)展潮流，使得企業(yè)停滯不前。作為成功創(chuàng)立企業(yè)的家族成員往往有一種優(yōu)越感，他們認為能

18、成功的創(chuàng)立企業(yè)就必然能成功的管理企業(yè)。因此家族成員就會不注重專業(yè)管理知識的學習，不能與時俱進，并且不能與社會的快速發(fā)展接軌，由此使得企業(yè)的各方面體制與社會的不斷進步脫節(jié)。在這樣的情況下家族企業(yè)的發(fā)展越來越緩慢，直至完全失去競爭能力而退出市場。</p><p>　　企業(yè)在創(chuàng)立的初期，家族成員之間對利益的分配問題往往沒有太多的要求。在那時大家的精力都用在怎么樣使企業(yè)能夠生存下來，而對利益的分配沒有太多的關注。然而當家

19、族企業(yè)的生產(chǎn)業(yè)務處于穩(wěn)定階段的時候家族成員才把心思轉(zhuǎn)回到自身的是利益上面。大多數(shù)家族企業(yè)在創(chuàng)立時都不注重將企業(yè)制度化，等到企業(yè)碩果累累的時候再制度化就太晚了。企業(yè)的前勁強，后勁不足，并且在后期發(fā)展時候家族成員的意見不一致，家族成員的意志一旦不統(tǒng)一，就會波及到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，那么家族成員之間的矛盾就會轉(zhuǎn)化企業(yè)的矛盾，這勢必會對企業(yè)的效益產(chǎn)生不利的影響。例如，當年顯赫一時的湖南株州重型起重機實業(yè)有限公司就是因為家族成員之間的內(nèi)部矛盾，導

20、致湖南株州重型起重機實業(yè)有限公司走向衰敗。其原因就是家族內(nèi)股權(quán)分配不均。早期創(chuàng)業(yè)時沒有注重企業(yè)的制度化，單憑親情和口頭的協(xié)議維系企業(yè)的運轉(zhuǎn)，但等到企業(yè)形成較大規(guī)模的時候，產(chǎn)權(quán)沒法明晰時再站出來分配股權(quán)，勢必會造成家人的反目，企業(yè)的衰敗。株州重機公司就是在兄弟父子之間的家族矛盾中走向衰敗，這也給我們國家家族企業(yè)的成長帶來了很大的借鑒意義。世界上不是沒有成功的家族企業(yè)，世界上也不是沒有不敗的家族企業(yè)。企業(yè)發(fā)展</p><

21、p>　　(四) 缺乏有效的激勵機制</p><p>　　有的企業(yè)為了企業(yè)的快速發(fā)展往往降低薪酬的增長速度。在薪酬決定的增長機制上，缺少科學的評估體系和評價標準，薪酬方面往往是家族企業(yè)的管理人員說了算，這容易造成員工的薪酬與其工作業(yè)績之間聯(lián)系不緊密，出現(xiàn)分配不合理，收不到激勵的預期效果，影響了員工的熱情和積極性。在家庭成員和非家庭成員之間，管理層明顯傾向于前者，這必然會引起外來人員的不滿，造成企業(yè)人才的流失，

22、企業(yè)發(fā)展停滯不前。家族企業(yè)的評級很多情況下是簡單的上級考評下級，這種方法雖然簡化了考評的步驟，但是不能完全的反映員工的實際工作績效；定量而缺乏定性的解決方法導致考評者暈輪效應、居中傾向、偏松傾向以及評價者個人偏見等問題，績效評估后，缺乏必要的績效面談，使得定性與定量不能完整的結(jié)合，從而使企業(yè)職工的考評不能有效的進行。</p><p>　　三、提高家族企業(yè)人力資源管理水平的對策</p><p&g

23、t;<b>　?。ㄒ唬┢髽I(yè)內(nèi)部調(diào)整</b></p><p>　　企業(yè)內(nèi)部調(diào)整最重要的是堅持“任人為賢”的人才使用制度。家族企業(yè)要逐步改善對非家族成員管理人員的排斥。家族企業(yè)應該放下血緣親緣關系，對外聘的管理人員給予實權(quán)職位，建立信任感，使家族成員和非家族成員相互融合，調(diào)動員工的工作熱情。吸收外來人員進入企業(yè)進行管理，不緊可以學習到外來人員的管理經(jīng)驗，還給企業(yè)注入了新的活力，對企業(yè)運營和生產(chǎn)都

24、會產(chǎn)生極大的幫助。家族企業(yè)的領導層在管理中應做到讓外部管理人員覺得老板沒把我當外人看，在規(guī)范化管理中，“家人”與“外人”一視同仁。那么，家族企業(yè)的效率和業(yè)績就會大大提高。要想家族企業(yè)真正做到一視同仁，首先應該做的就是放權(quán)。在公司的創(chuàng)立初期階段，集權(quán)式管理曾發(fā)揮了巨大的作用，但是隨著企業(yè)的快速迅猛發(fā)展，集權(quán)管理已不再適應公司的發(fā)展，縱然領導人經(jīng)驗豐富，精力過人，但是仍然會有力不從心的感覺，而且家族成員的的決策思維往往很相似，做出的決策很難

25、具有突破性，容易延誤商機，因而進行科學合理的授權(quán)就成了當務之急。公司要進行授權(quán)，就應當科學合理的進行以下4步：</p><p>　　第一：任務分派。家族管理者在進行授權(quán)的時候，需要確定受權(quán)人的的任務是什么，正是從實行組織目標而執(zhí)行相應任務的需要出發(fā)才產(chǎn)生授權(quán)。</p><p>　　第二：職權(quán)的授予。授權(quán)不是無限制的放權(quán)，而是委任和授給下屬在某些條件下處理特定問題的權(quán)利。</p>

26、<p>　　第二：職責的明確。受權(quán)人在接受任務并擁有了所必要的權(quán)利后，相應的就有了責任和義務去完成所接受的任務，并就任務完成情況接受獎勵和處罰。</p><p>　　第四：監(jiān)控權(quán)的確認。授權(quán)人應對下屬任務的完成情況負有最終責任，為此需要對受權(quán)者的工作情況進行監(jiān)督檢查，并根據(jù)檢查結(jié)果調(diào)整所授權(quán)利或者收回權(quán)利。也就是說，公司應當建立反饋機制并加強監(jiān)督管理。</p><p>　?。?/p>

27、二）堅持公平公正的民主決策，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展</p><p>　　對企業(yè)的重大決策不能再憑管理者創(chuàng)業(yè)初期的經(jīng)驗和主觀的思想做出決定，要改以往的家族內(nèi)部人員決策為所有管理成員的集體決策。內(nèi)外部家族成員應共同制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，爭取全面的考慮企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略。企業(yè)的家族管理成員對待員工的獎懲也應該一視同仁，不應再以親情為獎懲的評判標準，做事對事不對人，不能因為有親緣關系對家族成員的錯誤就睜一只眼閉一只眼，而對外聘成員

28、就吹毛求疵。企業(yè)應建立民主的決策機制，以促進企業(yè)，人才的共同進步。</p><p>　?。ㄈ┙⒖茖W的人力資源培訓制度</p><p>　　家族管理人員應該摒棄創(chuàng)業(yè)初期的那種優(yōu)越感，虛心的學習企業(yè)管理的知識，與時俱進跟上企業(yè)發(fā)展的潮流，積極吸取中外成功家族企業(yè)的經(jīng)驗，把企業(yè)建設成為擁有先進思想的先進企業(yè)。在我國家族企業(yè)人員素質(zhì)本來就參差不齊，面對激烈的市場競爭，提高家族成員的管理素質(zhì)就變

29、得十分有必要。家族企業(yè)首先要根據(jù)自身的情況制定出一個培訓計劃，確定培訓對象，選擇培訓的員工必須考慮其個人的發(fā)展以及今后工作的需要，對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。針對不同類型的培訓對象制定不同的培訓內(nèi)容，根據(jù)不同崗位系列和崗位層級設置不同的培訓課程體系，如新員工培訓、崗前技能培訓、員工發(fā)展培訓、管理人員培訓，使管理者提高管理能力和管理技巧，使員工提高崗位業(yè)務技能。企業(yè)可以根據(jù)在績效考核機制中建立起的日常工作和特殊貢獻記錄并結(jié)合企業(yè)當前發(fā)展的需要

30、選擇最合適的培訓人才和科目，因材施教才能事半功倍。任何一項制度，離開了評估便行同虛設。所以，還要對培訓與開發(fā)效果進行評估。因此從長遠看，家族企業(yè)必須創(chuàng)造具有自身特色的人才培養(yǎng)與再生機制，以自己培養(yǎng)為主，外來引進為輔，企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃必須有相應的人力資源開發(fā)培養(yǎng)計劃相配套，制定繼續(xù)教育和終身教育規(guī)劃，把人才培養(yǎng)作</p><p>　?。ㄋ模┙⒂行У募顧C制</p><p>　　有效的激勵機制

31、是調(diào)動企業(yè)員工潛能和工作熱情的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)留住人才的重要條件。要建立有效的激勵機制首先必須有完善公正的考核制度，堅持 定量與定性有機結(jié)合的方法，兼具兩者之長。要打破血緣、親緣關系，建立全面科學的評估體系。在此基礎上建立合理的激勵機制。這種激勵機制包括物質(zhì)激勵和精神激勵。既滿足員工“經(jīng)濟人”的要求又滿足作為“社會人”的權(quán)利、尊嚴和榮譽。對那些對企業(yè)有突出貢獻的員工，無論是家族成員還是外聘成員都應給予重獎，企業(yè)還可以通過實行年薪制對企業(yè)

32、的高級管理人員進行獎勵。要對重要的技術(shù)人員和管理人員給予信任、權(quán)限和參與企業(yè)決策的權(quán)利。這樣企業(yè)人員才能有較高的積極性，同時也會減少家族成員在其位而不謀其事情況。</p><p><b>　　四、結(jié)束語</b></p><p>　　總之，家族企業(yè)的成長不是一帆風順的，隨著我國體制改革的深化和國外大中型企業(yè)的涌入,家族企業(yè)在面臨著新一輪巨大的發(fā)展機遇的同時也面臨著競爭對

33、手的日益強大和多樣化，競爭變得更為激烈,家族企業(yè)若要在激烈的競爭中抓住機遇快速成長, 就必須根據(jù)自己的實際情況，在人力資源理論指導下，客觀地開發(fā)自己的人力資源管理系統(tǒng)，建立一個與時俱進的、多學科融合的、動態(tài)的、適應市場需求的人力資源管理模式，在管理中不斷總結(jié)經(jīng)驗，樹立以“重視人才，以人為本”為理念，才能留住人才,任用人才,培訓人才，達到人力資源的合理配置。</p><p><b>　　參考文獻：<

34、/b></p><p>　　1．李曉光 《管理學原理》 中國財經(jīng)經(jīng)濟出版社 2004 </p><p>　　2．徐向藝·鐘耕深 政府行為轉(zhuǎn)換與經(jīng)濟秩序更新 經(jīng)濟體制改革 1989</p><p>　　3．《金融經(jīng)濟》 2007年第02期</p><p>　　4.

35、中國區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展報告 (2012版2011-2012)/區(qū)域藍皮書</p><p>　　5．田剛,鄧國華.中小型民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)查[J].本期視點,2006. </p><p>　　6．劉迎秋,徐志祥.中國民營企業(yè)競爭力報告[M].社會科學文獻出版社,2005. </p><p>　　7. 李梅， 產(chǎn)業(yè)技術(shù)聯(lián)盟與政策導向

36、 科學出版社。2011</p><p>　　8. 孫建敏 《人力資源管理（一）》 高等教育出版社 2004</p><p><b>　　致謝</b></p><p>　　經(jīng)過四年的大學生活，在畢業(yè)論文設計的收尾下宣告結(jié)束?；厥姿哪晟?，自己一生最寶貴的時光能于這樣的校園之中，能在眾多學富五車、才華橫溢的老

37、師們的熏陶下度過，實是榮幸之極。在這四年的大學生活中，我在學習上和思想上都受益非淺。這除了自身努力外，與各位老師、同學和朋友的關心、支持和鼓勵是絕對分不開的。作為一個本科畢業(yè)生的論文設計，由于缺乏經(jīng)驗，難免會有很多考慮不周的地方，在這我要衷心的感謝我的指導老師xx老師，在您的淳淳教導下，我才得以完成本次論文設計。您用治學嚴謹?shù)膽B(tài)度，淵博的知識和深邃的思想為我營造了一種不一樣的精神氛圍。在您的指導下我不僅學習到了全新的思想觀念，而且領會到