淺談建筑工程項目分承包管理畢業(yè)論文

1、<p>　　袆芃蚅螆膅節(jié)蒞羂肁節(jié)蕆螅羇芁薀羀袃芀螞螃膁荿莂薆肇莈蒄螁羃莇蚆薄罿莆莆衿裊莆蒈螞膄蒞薀袈肀莄蚃蝕羆莃莂袆袂蒂蒅蠆膁蒁薇襖肇蒀蝿蚇肅蒀葿羃罿肆薁螅裊肅蚄羈膃肄莃螄聿肅蒆罿羅膃薈螂袁膂蝕薅膀膁莀螀膆膀薂蚃肂腿蚄衿羈膈莄蟻襖膇蒆袇膂膇蕿蝕肈芆蟻裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃袆芃蚅螆膅節(jié)蒞羂肁節(jié)蕆螅羇芁薀羀袃芀螞螃膁荿莂薆肇莈蒄螁羃莇蚆薄罿莆莆衿裊莆蒈螞膄蒞薀袈肀莄蚃蝕羆莃莂袆袂蒂蒅蠆膁蒁薇襖肇蒀蝿蚇肅蒀葿羃罿肆薁螅裊肅蚄羈膃肄莃螄聿

2、肅蒆罿羅膃薈螂袁膂蝕薅膀膁莀螀膆膀薂蚃肂腿蚄衿羈膈莄蟻襖膇蒆袇膂膇蕿蝕肈芆蟻裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃袆芃蚅螆膅節(jié)蒞羂肁節(jié)蕆螅羇芁薀羀袃芀螞螃膁荿莂薆肇莈蒄螁羃莇蚆薄罿莆莆衿裊莆蒈螞膄蒞薀袈肀莄蚃蝕羆莃莂袆袂蒂蒅蠆膁蒁薇襖肇蒀蝿蚇肅蒀葿羃罿肆薁螅裊肅蚄羈膃肄莃螄聿肅蒆罿羅膃薈螂袁膂蝕薅膀膁莀螀膆膀薂蚃肂腿蚄衿羈膈莄蟻襖膇蒆袇膂膇蕿蝕肈芆蟻裊羄芅莁蚈袀芄蒃袃袆芃蚅螆膅節(jié)蒞羂肁節(jié)蕆螅羇芁薀羀袃芀螞螃膁荿莂薆肇莈蒄螁羃莇蚆薄罿莆莆衿裊莆蒈螞膄蒞薀袈肀

3、莄蚃蝕羆莃莂袆袂蒂蒅蠆膁蒁薇襖肇蒀蝿蚇肅蒀葿羃罿肆薁螅裊肅蚄羈膃肄莃螄聿肅蒆罿羅膃薈螂袁膂蝕薅膀膁莀螀膆膀薂蚃肂腿蚄衿羈膈莄蟻襖膇蒆袇膂膇蕿蝕</p><p>　　本科生(業(yè)余)畢業(yè)論文(設(shè)計)</p><p>　　題 目 淺談建筑工程項目分承包管理 </p><p>　　辦學(xué)學(xué)院

4、 </p><p>　　學(xué)習(xí)中心/校內(nèi)班 </p><p>　　專 業(yè) 土木工程 </p><p>　　畢業(yè)論文(設(shè)計)任務(wù)書</p><p>　　淺談建筑工程項目

5、分承包管理</p><p><b>　　摘 要</b></p><p>　　隨著建筑工程項目化管理的不斷深入,項目管理的科學(xué)方法應(yīng)用更加廣泛,工程項目管理將向更高層次發(fā)展,建立完善的建筑業(yè)專業(yè)分包體系,將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。由于建筑項目管理的獨特特點,而產(chǎn)生的現(xiàn)代項目管理的工具和思想要求,對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力,是與分承包體系相適應(yīng)的

6、。對分包商的管理是項目管理的重要內(nèi)容，分承包方式將在項目管理中扮演越來越重要的角色。這些現(xiàn)代的管理工具，是在國外完善的分包體系里發(fā)展出來的，適應(yīng)于分包體系的環(huán)境，要全面的使用項目管理工具，提高項目管理能力，建立完善的分包體系。本文具體探討了項目分承包管理中公司集權(quán)式組織發(fā)包和項目團隊組織發(fā)包兩種方式和從合同訂立開始的管理方法；項目分承包在工程管理中工作內(nèi)容以及在工程實際操作中會發(fā)生的種種問題和對這些問題的處理措施。分承包管理會向著專業(yè)化

7、程度更高，管理將更規(guī)范化，組織更靈活趨勢發(fā)展。</p><p>　　The cent of construction engineering item contracts for the study that manage the way</p><p>　　Student:WangShaolong Superisor:PengYing</p&

8、gt;<p><b>　　Abstracts</b></p><p>　　Turn the management along with the construction engineering item more thorough,the science method that item </p><p>&

9、lt;b>　　1</b></p><p>　　Management application more extensive,the building industry develops to higher level of structure,establishing perfect building industry profession cent a system,will be our co

10、untry construct the inevitable trend that market develop.Because constructing the special characteristics that item manage,but output of the tool that modern item management with thought,contract for to the cent the man

11、agement of the form have got the very strong integration and manage the ability,is to contract for the s</p><p><b>　　2</b></p><p>　　measure.Divide to contract for the management the

12、meeting the facing profession turn the degree higher,management will more the norm turns,organizing more vivid trend development.</p><p><b>　　3</b></p><p><b>　　目 錄</b>&l

13、t;/p><p><b>　　前 言</b></p><p>　　第一章：項目的概念及特征、項目管理、建筑工程項目管理特點</p><p>　　1.1 項目的概念--------------------------------------------6</p><p>　　1.2 項目的特征--------------

14、------------------------------6</p><p>　　1.3 我國建筑工程項目管理特點建筑工程項目一般具有下列特點--8</p><p>　　第二章： 建設(shè)工程項目加強分承包管理的必要性</p><p>　　2.1 建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢----------9</p><p>　　2.

15、2 建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢----------------------------------10</p><p>　　2.3 建筑市場分包體系中介的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一--12</p><p>　　第三章： 分承包管理模式的探討</p><p>　　3.1 發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項目團隊組織發(fā)包兩種

16、方式----------------------12</p><p>　　3.2 組織結(jié)構(gòu)以下按上述由公司集中發(fā)包的方式----------------13</p><p>　　3.3 合同管理（分包）--------------------------------------14</p><p>　　3.4 分包生產(chǎn)過程管理分包生產(chǎn)過程主要分以下幾個方面的工

17、作--19</p><p>　　3.5 實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施----------------------22</p><p>　　3.6 對未來建筑工程項目分包管理的探討----------------------23</p><p><b>　　第四章： 結(jié)語</b></p><p><b>

18、;　　1.附錄</b></p><p><b>　　2．參考文獻</b></p><p><b>　　4</b></p><p><b>　　前 言</b></p><p>　　隨著建筑工程項目化管理的更加深入，項目管理的科學(xué)方法應(yīng)用更加廣泛，建筑業(yè)向更高層次發(fā)展

19、，建立完善的建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢，本人認為在目前的環(huán)境中，采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項目的實施管理，采取矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，著重于合同管理和生產(chǎn)過程目標管理的方式，是較為有效的分包管理形式。</p><p>　　項目的概念及特征、項目管理、</p><p>　　建筑工程項目管理特點</p><p><b>　　(一)項目的概

20、念:</b></p><p>　　“項目”的提法由來以早,建筑業(yè)及軍事領(lǐng)域最早運用項目管理的工具和方法。項目的定義有多種，但都圍繞著項目的基本概念而歸納的。ISO10006中規(guī)定項目為“具有獨特的過程，有開始和結(jié)束時間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動組成。過程的實施是為了達到規(guī)定的目標，包括滿足時間、費用和資源的約束性條件。”美國項目管理協(xié)會PMI在PMBOOK(2000版)給出的定義為：“項目是為了完

21、成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)而作的一次性努力?！?lt;/p><p><b>　　(二)項目的特征：</b></p><p>　　1、獨特和唯一性的任何項目所處的時間、地點、環(huán)境、參與的人、目的均各不相同，他們因項目臨時聯(lián)系起來。就象“人沒有相同的兩個人”一樣，是獨特和唯一的。另外項目在進行過程中，所發(fā)生的事件、沖突和</p><p><b>

22、　　5</b></p><p>　　矛盾都不相同，所以對參與項目的人或物來說，每個項目都是獨特的。因其在發(fā)展變化上的獨特性，項目也是唯一的。</p><p>　　2、生命周期項目均具有明確的開始時間和結(jié)束時間。一般的在這其中任何項目均具備四個階段，即概念、計劃、實施、結(jié)束四個階段，就如生命的孕育、出生、成長、成熟、消亡一樣，項目周而復(fù)始，每個階段都有相應(yīng)不同的特點?，F(xiàn)在，又將四

23、階段擴展為五階段：“概念、計劃、實施、結(jié)束、運行和維護”。</p><p>　　3、明確的目標項目活動均是“為了完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)”，所以項目具有明確的目標，如建筑工程的質(zhì)量、工期、成本文明施工目標。目標之間可能是相互矛盾和約束的，但又統(tǒng)一于項目內(nèi)，目標具有約束性，項目活動就是要在受著許多約束和限制的條件下，完成諸多相互沖突矛盾的，但又不得不完成的任務(wù)。項目管理的結(jié)果就是在目標間求得一種平衡的結(jié)果。目標可以

24、分解，總的目標由多層次的分目標組成。</p><p>　　4、系統(tǒng)組織項目是一個整體，項目各個組成部分相互影響，相互約束，形成一個完整的系統(tǒng)，并且項目都是在有組織的背景下產(chǎn)生的，如建筑工程項目都是在某建筑公司的組織內(nèi)被組織和管理的，所以項目是一個有組織的整體系統(tǒng)。</p><p>　　5、不確定性項目是獨特的，且是唯一的，項目發(fā)展沒有固定先例。項目在發(fā)展過程中，大量變化是無法預(yù)見的，所以項

25、目的不確定性是項目的顯著特征。</p><p>　　6、漸進明細，“漸進”意味著“一種持續(xù)不斷的變化過程”，“明細”意味著“工作需要仔細、詳細、通盤的考慮”。漸進明細就是根據(jù)項目的發(fā)</p><p><b>　　6</b></p><p>　　展變化，逐漸地明確項目的產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)容、涵義、目標等。漸進明細的特點很重要，它告訴我們項目管理是一個

26、隨著項目發(fā)展和變化，需要持續(xù)不斷地明確和細化項目工作的過程。項目管理就是為了實現(xiàn)項目目標，而進行的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查、控制活動。項目管理是通過一個組織來實施的。常使用目標管理的方法。項目管理所涵蓋的知識范圍很廣泛，幾乎包括了管理學(xué)的所以知識。項目管理工具的應(yīng)用，令項目管理具有很強的整合能力和計劃能力，專業(yè)化的項目管理工作，可使項目整體效率提高。對外部資源的利用和管理正是項目管理的一項基礎(chǔ)能力，分承包方式將在項目管理中扮

27、演越來越重要的角色。這些現(xiàn)代的管理工具，是在國外完善的分包體系里發(fā)展出來的，適應(yīng)于分包體系的環(huán)境，要全面的使用項目管理工具，提高項目管理能力，必須建立完善的分包體系。</p><p>　　(三)我國建筑工程項目管理特點建筑工程項目一般具有下列特點：</p><p>　　1、復(fù)雜性程度高建筑工程造價高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對環(huán)境的依賴和影響都比較大，時間長，所以相對于其它的項目而言，其

28、復(fù)雜性程度高。</p><p>　　2、項目進行中不確定性程度大建筑工程項目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價格、政府法規(guī)變化、周邊社會關(guān)系等較容易影響項目進程；項目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機構(gòu)，變數(shù)較大；加之項目自身建設(shè)進度也在不斷進行，其不確定性程度較高，管理過程應(yīng)牢牢把握漸進明細的特點。</p><p>　　3、我國建筑工程項目管理方

29、式正由粗放型向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變建筑工</p><p><b>　　7</b></p><p>　　程項目實行項目管理多年，但與國外先進的管理尚有一定差距。除部分專</p><p>　　業(yè)程度較高的工程分項由專業(yè)分包商完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由建筑總承包企業(yè)將勞務(wù)隊和自有機械設(shè)備，自供材料組織起來完成的。專業(yè)化程度低，勞務(wù)隊伍素質(zhì)不穩(wěn)定，

30、總承包要花費大量的人力和資源投入勞務(wù)隊的管理，總包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的專業(yè)化分包體系，現(xiàn)代的項目管理工具也不能有良好的應(yīng)用條件。工程項目管理還處于粗放型的階段，隨著市場開放性程度提高，國外的建筑投資商和承包商的進入，政策法規(guī)逐漸國際化，建筑工程項目管理正向現(xiàn)代的項目管理方式轉(zhuǎn)型。</p><p>　　以上是對項目、項目管理和建筑工程項目管理的一些看法，想說明一點：由于項目管理的獨特特點，

31、而產(chǎn)生的現(xiàn)代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應(yīng)的。對分包商的管理是項目管理的重要內(nèi)容。</p><p>　　建筑工程項目加強分承包管理的必要性</p><p>　　(一)建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢</p><p>　　1、建筑市場競爭加劇，分工更趨勢專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比

32、，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化</p><p>　　程度將越來越高。

33、 8</p><p>　　2、以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標準的。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)

34、，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。</p><p>　　3、國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預(yù)示了項目管理的發(fā)展

35、，要求建立完善的分包體系。</p><p>　　(二)建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢</p><p>　　1、為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來說，所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機械設(shè)備和勞務(wù)隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源

36、，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業(yè)主付給承包商的費用并不高，但實際上由于總承包的能力不足，業(yè)主為了項目的順利進行，必須更多的參與項目</p><p>　　的一般管理中去，實際上業(yè)主自己付出了本應(yīng)有承包商付出的成本，承擔(dān)</p><p><b>　　9</b></p><p>　　了本應(yīng)由承包商承擔(dān)的風(fēng)險。而總承包由于自己的能力

37、不足，白白錯過了獲取更高利潤的機會。</p><p>　　2、降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項目活動而進行，企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競爭力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級的小型設(shè)備，對低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。雖然這些生產(chǎn)資源可

38、能仍然可以產(chǎn)生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產(chǎn)生的效益提高來進行判斷決策。大型建筑企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強。這樣做，一方面更突出了項目在產(chǎn)生利潤為主的地位，專注于項目的管理，可以降低管理不當(dāng)引起的資源浪費，壓縮了企業(yè)規(guī)模，非常有效的降低企業(yè)運營成本，另一方面提高了核心競爭力，增強了企業(yè)的市場能力。對專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊來說，使用農(nóng)民工，使隊伍不穩(wěn)定

39、，技術(shù)水平低，機械化程度低。社會發(fā)展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術(shù)水平，使用機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，來降低成本。趨向?qū)I(yè)化的分包企業(yè)，不僅產(chǎn)品質(zhì)量有所進步</p><p>　　3、提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企</p><p>　　業(yè)要想更快的了解變

40、化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減</p><p><b>　　10</b></p><p>　　少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)來

41、說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力都提高，可以使單個企業(yè)的競爭力加強。</p><p>　　(三) 建筑市場分包體系中介的分包體系是國外建筑的特點之一。國外的大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高，在承擔(dān)項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員素質(zhì)高，專業(yè)

42、設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存，提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。自己負責(zé)的施工內(nèi)容，往往是承包商最有施工實力的一部分，業(yè)主在資質(zhì)審查中著重要求的部分。這與當(dāng)前采用的大多數(shù)項目管理模式相近。就工程項目管理而言，分包管理在項目中占有特殊重要的地位。建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建

43、筑市場由原計劃經(jīng)濟的殘留格局，向適應(yīng)現(xiàn)代項目管理的成熟發(fā)達的專業(yè)分包體系過渡。對于大型建筑企業(yè)，加強分包管理是迫切而重要的工作。</p><p>　　第三章、分承包管理模式的探討</p><p>　　（一）發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司</p><p><b>　　11</b></p><p>

44、　　集權(quán)式組織發(fā)包和項目團隊組織發(fā)包兩種方式。</p><p>　　1、公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執(zhí)行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢，公司

45、集中管理發(fā)包，能夠在市場中找到更有價值的（性價比最佳）分包價格，有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是，項目團隊在執(zhí)行中，存在一些信息不明，形成“難管”局面，但通過建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道，這個問題是可以克服的。</p><p>　　2、項目團隊發(fā)包這是由項目團隊根據(jù)項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實際，項目管理

46、較為有力?？稍谝恍┩话l(fā)事件的處理上，取得意想不到的效率和成績，如融墊資、超范圍施工等等。缺點是，由于項目自身的局限性，不能找到最低價格，宏觀上對成本控制不利，管理上一旦發(fā)生惡性的事件，互相推委，出現(xiàn)失控局面。</p><p>　　3、公司發(fā)包與項目發(fā)包結(jié)合式這是上述兩項的結(jié)合，對大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制；小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理，公司審批的方式。筆者認為，發(fā)包方式

47、應(yīng)以公司集權(quán)的方式發(fā)包為主，兩者相結(jié)合的形式，但管理均由項目團隊具體</p><p>　　組織實施和管理。這樣既能便于宏觀控制，又符合分包是項目分項工程的分包，這一事實，調(diào)動項目團隊的積極性。</p><p><b>　　12</b></p><p>　?。ǘ┙M織結(jié)構(gòu)按上述由公司集中發(fā)包的方式。論管理組織結(jié)構(gòu)研</p><

48、p>　　究項目在分包管理時的信息溝通渠道，可以發(fā)現(xiàn)，不論總承包商、分包商、</p><p>　　總包項目團隊、分包項目團隊都是由項目工作聯(lián)系起來的，分包商項目團隊被兩個“領(lǐng)導(dǎo)”管理：總包商項目團隊和分包商企業(yè)，無論是在企業(yè)級還是項目團隊層次，都是以合同關(guān)系來聯(lián)系的，是建立在合同基礎(chǔ)上的。矩陣式的組織結(jié)構(gòu)對總包來說是一種內(nèi)部矩陣的自然擴展，總包項目團隊可根據(jù)項目任務(wù)情況靈活機動的組織相關(guān)分包商，形成任務(wù)小組，

49、分包商項目團隊有兩條上級溝通渠道，也有利于在管理中找到平衡，轉(zhuǎn)化沖突。但必須強調(diào)的是，總包方不論在項目團隊，還是企業(yè)管理層都必須安排有專門的人或部門負責(zé)協(xié)調(diào)各分包商的工作，尤其在項目團隊里面。由于這種組織結(jié)構(gòu)是以項目分包合同為基礎(chǔ)的，較行政上的隸屬關(guān)系有很大的不同，帶有強烈的法律契約色彩，這是必須一起高度重視的問題。在法律約束下，對分包商的激勵、處罰、控制將與行政關(guān)系下有著很大的區(qū)別，難度有所增加，但卻強化了項目管理的規(guī)范化。有一種觀點

50、認為，企業(yè)內(nèi)部的組織管理關(guān)系，也可以視為一種內(nèi)部的合同，而分包是一種外部合同，違反內(nèi)部合同只會引起輕微的處罰，而違反外部合同，就可能帶來訴訟。</p><p>　?。ㄈ┖贤芾恚ǚ职?lt;/p><p>　　1、合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型：</p><p>　　1.1總價合同也稱約定總價合同a.總價固定合同這是在沒有大的變化情況下，以固定不變的合同總

51、價發(fā)包的方式，適用于工期不長，工程施工</p><p>　　內(nèi)容明確的項目。承包商將承擔(dān)大量的風(fēng)險，為許多不可預(yù)見的因素付出代價。這種合同方式應(yīng)用較多。業(yè)主愿意采用此方式，往往明知道變化會</p><p><b>　　13</b></p><p>　　比較多，卻仍采用，是因為可以將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到總包商身上，總包方也可以用這種形式將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到分包方身

52、上。b.總價調(diào)價合同這是雙方約定在項目過程中，允許因業(yè)主變更、通貨膨脹、材料價格變動、匯率變化等允許因素，對合同價格進行調(diào)整的合同方式。</p><p>　　1.2單價合同a.估計工程量單價合同以估計的工程量為依據(jù)，投標者只填報單價，而計算出的合同價格的發(fā)包方式。項目結(jié)束后，按實際量結(jié)算，或在月工程款支付中，按實際量支付。也有規(guī)定只有相差超過一定數(shù)量時，方才按實支付的。b.純單價合同工程量未知，僅以單價簽定合同c

53、.單價合同與總價合同結(jié)合對工程量明確的部分，可使用總價合同，變化較大，不確定的以單價合同簽定協(xié)議。</p><p>　　1.3成本補償合同也叫成本加酬金合同，指業(yè)主在支付工程實際成本后，再按實現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費用及利潤（酬金）。這種合同方式靈活機動，應(yīng)用的巧妙的話，可起到非常好的激勵作用。a.成本加固定酬金合同這是根據(jù)雙方協(xié)議，工程無論成本多少，其承包商的人工、材料、機械等直接費全部按實報銷，然后再給

54、予承包商一筆固定的費用，作為承包商的酬金。b.成本加定比費用合同即承包商的酬金以完成的工作量為計算基數(shù)，按協(xié)議比例提取酬金的合同。c.成本加目標獎金合同即在成本費用之外，發(fā)包方制定若干目標（如成本目標、質(zhì)量目標、工期目標），若承包商實現(xiàn)目標，則按規(guī)定支付獎金報酬的合同。d.最大成本加費用合同即雙方協(xié)議一個最大的成本加固定酬金金額合同。并規(guī)定，當(dāng)實際費用</p><p>　　超過合同規(guī)定后，多余部分由承包商自理；當(dāng)

55、實際成本低于合同費用時，除付給承包商報酬外，多余部分由發(fā)包方與承包方分享。e.成本加提成合</p><p><b>　　14</b></p><p>　　同即發(fā)包方支付給承包方實際成本后，將發(fā)包方因本項目產(chǎn)生的利潤，進行利潤分成，作為給承包商的酬金。這種合同方式可以作為一種項目入股或融資的方式。以上各種項目合同方式，使用時并不局限于這幾種或多種方式，應(yīng)根據(jù)項目實際情況

56、，合同雙方情況，靈活而多變地采取或創(chuàng)造性的使用。 </p><p>　　2、合同準備項目分包合同準備包括下列內(nèi)容：</p><p>　　2.1分包計劃?？偘虘?yīng)在對業(yè)主的投標期間，就著手擬訂項目分包計劃，初步確定工作范圍、數(shù)量、開竣工時間等。若中標，則對分包計劃進行修正和細化。制定分包計劃的好處是，一可將項目的工作進行細化管理，二可便于送業(yè)主審核和協(xié)調(diào)指定分包，三能在前期了解項目成本，分包

57、計劃應(yīng)與項目進度計劃緊密結(jié)合，應(yīng)與項目工作分析結(jié)構(gòu)內(nèi)容相一致。</p><p>　　2.2確定合同范圍。按分包計劃，便可對分包工程進行合同內(nèi)容確定。這里所說的“合同范圍”不僅指工作內(nèi)容，而是指“對分包工程合同價格構(gòu)成影響的所以因素”，包括工作內(nèi)容、質(zhì)量標準、技術(shù)規(guī)范、材料規(guī)格、開竣工時間、進度安排、責(zé)任和義務(wù)、使用設(shè)備、技術(shù)和管理人員、風(fēng)險分攤等等因素。</p><p>　　2.3詢價是一

58、個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有法律效力。</p><p>　　2.4合同談判合同談判一般要對以下幾點進行深入的討論和澄清：a.合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂，對總承包有利，分包商往往對合同范圍要進行討價還價。b.變更進一步明確，變更的處理程序和辦法。</p><p>　　c.甲乙方責(zé)任和義務(wù)。d.違約責(zé)任明確包括質(zhì)量、工期等方面的懲罰規(guī)定。e.支付方式或條件總包商要依靠合同談判

59、獲得更有價值的價格，分包商也</p><p><b>　　15</b></p><p>　　可通過談判得到有利的合同支付條件。良好的支付條件可以成為一個強有</p><p>　　力的激勵措施，而不用增加成本。f.風(fēng)險和保險。g.爭端和仲裁。</p><p>　　3、合同執(zhí)行執(zhí)行階段的合同管理是一個動態(tài)的管理過程，實質(zhì)是監(jiān)

60、督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務(wù)。合同執(zhí)行階段的管理須注意以下幾點：</p><p>　　3.1不斷明確和深化合同范圍合同開始執(zhí)行后，項目也可就正式進入了實施階段，合同管理的目的是努力確保合同被按要求履行，合同的要求，就體現(xiàn)在合同范圍內(nèi)。不斷明確合同范圍就是監(jiān)督分包商履行合同的過程因項目有漸進明細的特點，隨項目的不斷進行，許多前期沒有明確的問題，逐漸的清晰起來。這些問題不斷已有的

61、合同規(guī)定形成挑戰(zhàn)，為了保證項目的順利進行，就必須不斷向分包商予以明確和理清，所以總包商必須時刻的解釋、理清合同范圍，甚至重新定義合同范圍，這是合同管理在執(zhí)行階段的重要工作。另外，不斷的理清合同范圍，起了監(jiān)控分包商按合同履行的作用和主動協(xié)調(diào)分包商的作用。對合同范圍的管理，有下列管理工程來實現(xiàn)：a.實施計劃以總包商按合同規(guī)定要求分包商執(zhí)行進度計劃；b.檢查績效不斷檢查分包商是否按計劃展開工作；c.質(zhì)量控制 監(jiān)控分包商工程質(zhì)量和服務(wù)是否滿足合

62、同規(guī)定；d.變更控制 因漸進明細的特點，變更在所難免，按合同規(guī)定程序處理變更，既公平合理，又有效率。合同執(zhí)行的第一首要任務(wù)，就是監(jiān)督分包商履行合同義務(wù)。</p><p>　　3.2驗收交接和缺陷修補a.合同內(nèi)應(yīng)規(guī)定驗收程序和交接程序，驗收</p><p>　　包括中間檢查和竣工驗收。分包商認為完工可驗收時，應(yīng)通知總包方，總包方不得無故拖延，如因總包拖延造成的損失，分包可以索賠；總包視情&l

63、t;/p><p><b>　　16</b></p><p>　　況可對分包工程部分或全部接受；由于總包向業(yè)主的移交與分包商向總包</p><p>　　方移交并非同時，一般要規(guī)定，分包商在其分項工程完工后，仍負有照管責(zé)任，直至工程順利交接。b.缺陷修補對缺陷應(yīng)規(guī)定缺陷通知期（保修期），在此期間內(nèi)，分包商有義務(wù)無條件修復(fù)缺陷，若分包商未能按時保質(zhì)修復(fù)，

64、總包商可自行修復(fù)，費用由分包支付。但分包商以外的責(zé)任造成缺陷，分包商可按變更要求索賠。</p><p>　　3.3合同變更項目變更必然發(fā)生，總分包雙方應(yīng)在工程開始之初就在協(xié)商定變更的處理程序和方法，并寫入合同文件。一般來說，分包商在總包提出變更之前或之后，有義務(wù)就變更內(nèi)容提交一份書面文件，說明變更前當(dāng)時的狀況，實施變更后對進度的影響和價格的調(diào)整?？偘皆谙薅ㄊ菚r間內(nèi)，一般14天，予以回復(fù)，否則視為默認。</

65、p><p>　　3.4合同支付合同支付應(yīng)在合同簽定時確定。合同支付是一種有效的管理和激勵手段。合同支付方式，應(yīng)根據(jù)實際情況確定。良好的合同支付方式值得深入研究討論。例如對工期較緊的工程，可以采用按實物完成進度支付工程款，即基礎(chǔ)完成支付15%，主體完成支付15%，砌筑完成支付15%......；對變化較多的工程，為使變更及時執(zhí)行，可規(guī)定將變更的工作量計入如進度款內(nèi)支付；有時，工程后期因工作零星或難度大，分包積極性不高，

66、可以提高后期完成的工作內(nèi)容的單價或提高后期的工程支付額度。合同支付是建立信譽的最根本體現(xiàn)，必須盡可能按合同履行支付義務(wù)，否則上述作用或更多的作用將失去意義。</p><p>　　3.5風(fēng)險和保險風(fēng)險分擔(dān)應(yīng)在合同訂立時確定，一般總包方在發(fā)包時將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到分包商身上。</p><p><b>　　17</b></p><p>　　3.6索賠、爭端、

67、仲裁a.索賠時總分包雙方都可運用的武器。</p><p>　　4、合同文件管理系統(tǒng)建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩個方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。</p><p>　　4.1合同的文檔化管理合同文件主要包括：招投標文件、正式合同文件、來往信函、會議紀要、各類支付款記錄、變更文件、施工記錄、財務(wù)報表、索賠文件、進度報表、開竣工文件、

68、技術(shù)質(zhì)量文件等。合同文件因為涉及財務(wù)信息，故應(yīng)以財務(wù)方面的合同文件為主體，其次輔以技術(shù)的、質(zhì)量的、進度的進行完善。項目應(yīng)建立專門的的合同文件管理系統(tǒng)，此工作對總包、分包商均有重要意義。</p><p>　　4.2合同事件程序化管理一般包括：合同前期管理程序、合同執(zhí)行管理程序、變更控制管理程序、索賠程序等。</p><p>　　(四)分包生產(chǎn)過程管理分包生產(chǎn)過程主要分以下幾個方面的工作：&l

69、t;/p><p>　　1、質(zhì)量管理建筑工程項目分包工程具有任務(wù)型工作的特點，它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特點。本人認為傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式，并不適用于任務(wù)型的生產(chǎn)方式。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系認為合格的輸入和合格的生產(chǎn)過程就能夠得到合格的產(chǎn)品，偏重于過程控制。但項目生產(chǎn)的特點，以及強調(diào)滿足顧客要求為中心的今天，項目質(zhì)量管理不僅要關(guān)注過程，更要關(guān)注結(jié)果（目標）。因此新版的ISO9000也提出了如何在項

70、目環(huán)境里建立質(zhì)量體系的問題，項目多采用目標管理的方式完成任</p><p>　　務(wù)。 </p><p>　　2、進度控制根據(jù)前面分析，進度管理仍然要采用目標管理的方式，總</p><p><b>　　18</b></p><p>　　包方應(yīng)做好下列工作：</p><p>

71、;　　2.1制定目標，計劃進度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產(chǎn)是連續(xù)的，分包商只承擔(dān)了工程的某一個部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對分包的工期目標或進度計劃也是動態(tài)的，根據(jù)實際情況隨時調(diào)整的，總包商要讓分包方認識到這一點，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠?？偘挠媱澔蚬て谀繕?，務(wù)必要仔細計劃，，符合實際。</p><p>　　2.2整體協(xié)調(diào)由于

72、上面的原因，總包商在指定計劃時，必須整體協(xié)調(diào)，不能專注于某一項，整體協(xié)調(diào)包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統(tǒng)協(xié)調(diào)，這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務(wù)。</p><p>　　3、安全文明施工根據(jù)本人的經(jīng)驗，因?qū)I(yè)化的分包隊伍，素質(zhì)高管理規(guī)范，責(zé)任明確，文明施工做的均比使用勞務(wù)隊的情況要好，主要注意以下幾點：a.明確責(zé)任和目標；在合同協(xié)議內(nèi)明確分包商安全文明施工的責(zé)任事項，及文明施工的目標；b.注意過程檢

73、查和控制：對分包商的施工生產(chǎn)，總包方應(yīng)現(xiàn)場專人負責(zé)勤檢查勤督促；c.作好系統(tǒng)綜合管理：對有多個分包商的項目，多分包商同時施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必須清楚的明確各方責(zé)任，出現(xiàn)問題及時處理，防止因一家的破壞，使其他分包單位受影響，挫傷積極性，形成惡性循環(huán)。</p><p>　　4、總分包協(xié)調(diào)項目總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，與企業(yè)內(nèi)部的行政關(guān)系不同。并且項目工作內(nèi)部，各分包與分包之間也

74、只是因其工作而發(fā)生聯(lián)系。這是形成一種局面，總包與分包之間，</p><p>　　分包與分包之間本質(zhì)上是平等協(xié)商的地位。但項目又必須是一個高度系統(tǒng)</p><p><b>　　19</b></p><p>　　的整體，總包商需要建立總包的權(quán)威地位，以便使分包商作出與總包或其他分包商之間協(xié)調(diào)一致的努力；對分包來說，出于自身利益和合同的關(guān)系，分包商總

75、是只顧自己工作的，而且是千方百計只顧自己、不顧他人的（總是內(nèi)斂的）。總包單位在這樣一種帶著矛盾色彩的管理環(huán)境里，在以下兩方面面臨著新的挑戰(zhàn)：</p><p>　　一是對分包商的激勵，采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。選擇適當(dāng)?shù)暮贤绞剑們r合同、單價合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付條件，需要在合同談判時，仔細研究分包商特點和項目特點，實事求是創(chuàng)造性的利用合同支付方式，另外建立良好的支付信譽，有助于提高總

76、包的權(quán)威。任務(wù)型工作需要施加高壓力。有調(diào)查顯示，任務(wù)型的工作，在高壓力和緊張的環(huán)境力完成的質(zhì)量和進度，都比寬松舒適的環(huán)境里要好。這也說明，我們經(jīng)?？梢钥吹?，一些粗暴的項目經(jīng)理比溫和的項目經(jīng)理在完成任務(wù)的情況來說，都比較好。在建筑工程項目里面，有其特殊性，針對分包工程的管理，仍然需要施加壓力，創(chuàng)造一個緊張的工作氛圍。但在長期合作的前提下，本人認為可以采取“善意的、寬容的、堅決的、簡單務(wù)實的”態(tài)度，會比較好一點。</p>&l

77、t;p>　　二是團隊建設(shè)因為分包商掌握著生產(chǎn)最直接的資源，所以項目團隊建設(shè)，必須擴大到分包商，應(yīng)將分包商的項目團隊主要成員納入總包項目團隊來。開放更多的項目信息，有助于給分包商施加更大的責(zé)任，相當(dāng)給予了更多分包商更大的活動空間，有助于擴大溝通的層次和深度。授予分包商更多的權(quán)力項目強化目標管理，必須授予分包商更多的權(quán)力，可以使用</p><p>　　項目更多的資源，這樣有利于項目目標任務(wù)的完成，授權(quán)應(yīng)以簽訂補

78、充或</p><p><b>　　20</b></p><p>　　變更協(xié)議的方式進行，授權(quán)意味著分包商有了更多的責(zé)任和義務(wù)，理應(yīng)得到更多的報酬。對分包商的授權(quán)，同時也是對項目團隊成員的授權(quán)，有助于成員的能力提高。表現(xiàn)良好的分包商可以獲得更多的補充協(xié)議和報酬，工作受到激勵，授權(quán)可以起到雙重作用。</p><p>　　(五)實踐中分包管理常見問題

79、及應(yīng)對措施：</p><p>　　1、分包商工程質(zhì)量不佳。施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對策：動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。</p><p>　　2、分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。由于部分分包從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進度。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技

80、術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的辦法，實際考察，防止低劣素質(zhì)人員進入；總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場人員；必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。 </p><p>　　3、分包商工期拖延 工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包方可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人

81、員、機械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對策：總包應(yīng)先加強現(xiàn)場實際進度的檢查監(jiān)控，縮小進度更新周期；了解實際的情況制定計劃；根據(jù)實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施；充分溝通，謀</p><p>　　取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。</p><p>　　4、總包商逃避自身義務(wù)。一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較</p><p><b>　　21</b>

82、;</p><p>　　容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能迫使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。對策：分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商：必須履行合同義務(wù)，否則將對項目造成危害。區(qū)別的對待具體事件，具體問題具體分析：如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的

83、條件。</p><p>　　(六)對未來建筑工程項目分包管理的探討</p><p>　　1、專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔助性工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。</p><p>　　2、組織更靈活，組織界限將模

84、糊總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團隊組成。</p><p>　　3、管理將更規(guī)范化。合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴格。</p><p>　　4、分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會增大，總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對分包商的授權(quán)會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我

85、管理。</p><p><b>　　第四章、結(jié)語</b></p><p>　　以上是本人在從事建筑工程項目管理工作中，由自己經(jīng)驗和知識積累，</p><p>　　提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇，建筑工程項</p><p><b>　　22</b></p><

86、p>　　目業(yè)主也變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高，對任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源?，F(xiàn)代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務(wù)有著很強的管理能力。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是建筑領(lǐng)域，也是其他行業(yè)所共同面

87、臨的問題。本文提出的“采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項目的管理實施，采取矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，著重于合同管理和生產(chǎn)過程目標管理的方式”，只是分包管理的一種方式，只是提出一種供借鑒的辦法。在實際工作中，怎樣管理，應(yīng)該在學(xué)習(xí)借鑒的基礎(chǔ)上，采用“實事求是”的態(tài)度，創(chuàng)造性的發(fā)揮。</p><p><b>　　23</b></p><p><b>　　1、附錄：</

88、b></p><p>　　隨著市場競爭的加劇，建筑工程項目業(yè)主也變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高，對任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求，專業(yè)化的趨勢不可避免，企業(yè)不會是大而全了，而是精而強了。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。現(xiàn)代項目管理有著很強的整合能力，對完成有外包參與的任務(wù)有著很強的管理能力。如何在項目管理中做好分包

89、形式的管理工作呢？相信這樣的問題并不僅僅是建筑領(lǐng)域，也是其他行業(yè)所共同面臨的問題。本文提出的“采用集權(quán)式的公司發(fā)包，授權(quán)項目的管理實施，采取矩陣式的組織管理結(jié)構(gòu)，著重于合同管理和生產(chǎn)過程目標管理的方式”，只是分包管理的一種方式，只是提出一種供借鑒的辦法。在實際工作中，怎樣管理，應(yīng)該在學(xué)習(xí)借鑒的基礎(chǔ)上，采用“實事求是”的態(tài)度，創(chuàng)造性的發(fā)揮。</p><p><b>　　2、參考文獻：</b>&

90、lt;/p><p>　　《房屋建筑學(xué)》，第三版，同濟大學(xué)、西安建筑科技大學(xué)、東南大學(xué)、重慶建筑大學(xué)編，北京：中國建筑工業(yè)出版社，1997</p><p>　　《高等學(xué)校建筑工程專業(yè)畢業(yè)設(shè)計指導(dǎo)》，沈蒲生、蘇三慶主編，北京：中國建筑工業(yè)出版社，2000</p><p>　　《土木工程專業(yè)畢業(yè)設(shè)計指導(dǎo)》，梁興文、史慶軒主編，北京：科學(xué)出版社，2002</p>

91、<p>　　24 莃薇蚆羇薆莀肅羆芅蚆羈羅莇蒈袇羅蒀蚄螃羄腿蕆蠆羃節(jié)螞羈肂莄蒅襖肁蒆蝕螀肀膆蒃螆聿莈蝿螞聿蒁薂羀肈膀螇袆?wù)仄M薀螂肆蒞螅蚈膅蕆薈羇膄膇莁袃膃艿薆衿膃蒁葿螅膂膁蚅蟻膁芃蒈罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁羋膈蟻蚇芇芀蒄羆芇蒂蝕羂芆薅薂袈芅芄螈螄袁莇薁蝕袀葿螆羈袀腿蕿襖罿芁螄螀羈莃薇蚆羇薆莀肅羆芅蚆羈羅莇蒈袇羅蒀蚄螃羄腿蕆蠆羃節(jié)螞羈肂莄蒅襖肁蒆蝕螀肀膆蒃螆聿莈蝿螞聿蒁薂羀肈膀螇袆?wù)仄M薀螂肆蒞螅蚈膅蕆薈羇膄膇莁袃膃艿薆衿膃

92、蒁葿螅膂膁蚅蟻膁芃蒈罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁羋膈蟻蚇芇芀蒄羆芇蒂蝕羂芆薅薂袈芅芄螈螄袁莇薁蝕袀葿螆羈袀腿蕿襖罿芁螄螀羈莃薇蚆羇薆莀肅羆芅蚆羈羅莇蒈袇羅蒀蚄螃羄腿蕆蠆羃節(jié)螞羈肂莄蒅襖肁蒆蝕螀肀膆蒃螆聿莈蝿螞聿蒁薂羀肈膀螇袆?wù)仄M薀螂肆蒞螅蚈膅蕆薈羇膄膇莁袃膃艿薆衿膃蒁葿螅膂膁蚅蟻膁芃蒈罿膀莆蚃裊腿蒈蒆螁羋膈蟻蚇芇芀蒄羆芇蒂蝕羂芆薅薂袈芅芄螈螄袁莇薁蝕袀葿螆羈袀腿蕿襖罿芁螄螀羈莃薇蚆羇薆莀肅羆芅蚆羈羅莇蒈袇羅蒀蚄螃羄腿蕆蠆羃節(jié)螞羈肂莄蒅襖肁蒆蝕螀肀