對于我國國際工程項目管理模式及其發(fā)展趨勢的探討

1、<p>　　對于我國國際工程項目管理模式及其發(fā)展趨勢的探討</p><p>　　【摘要】：系統(tǒng)闡述了國際工程在項目管理理論、承包模式、管理技術(shù)與實踐等方面的最新研究與發(fā)展現(xiàn)狀,介紹了工程項目管理模式的概念及其主要模式，討論了我國工程項目管理中存在的問題，指出了我國工程項目管理的國際化、信息化及全程化趨勢，并給出了相應(yīng)的建議。</p><p>　　【關(guān)鍵詞】： 國際工程 項目管理

2、承包模式 發(fā)展趨勢</p><p><b>　　第一章 緒 論</b></p><p>　　目前我國的建筑行業(yè)仍處于建立現(xiàn)代企業(yè)制度的階段，西方發(fā)達(dá)國家正把精力投向項目管理 。這一動向提醒我們在高度重視企業(yè)管理現(xiàn)代化的同時，需要給予項目管理更多的關(guān)注。我國加入WTO后，國際競爭日趨激烈，我國工程項目管理必然與國際接軌，我們必須采取相應(yīng)措施才能迎接國際化和知識經(jīng)濟(jì)時

3、代到來。 </p><p><b>　　研究背景</b></p><p>　　工程項目管理是20世紀(jì)50年代后期發(fā)展起來的一種計劃管理方法。1957年美國杜邦公司把這種方法首次應(yīng)用于設(shè)備維修，使維修停工時間由12小時銳減為7小時；1958年美國人在北極星導(dǎo)彈設(shè)計中，應(yīng)用工程項目管理的基本理論，使設(shè)計階段的完工期縮短了兩年，此后工程項目管理的理念引起了人們的高

4、度重視。目前，西方發(fā)達(dá)國家已經(jīng)在工程項目管理方面形成了比較完善的科學(xué)體系。</p><p>　　隨著我國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)、快速發(fā)展，我國建設(shè)部與國家計委、經(jīng)貿(mào)委意欲盡快出臺《關(guān)于進(jìn)一步推行工程總承包與工程項目管理的指導(dǎo)意見》和《工程項目管理（服務(wù)）辦法》，以制定工程總承包與項目管理（服務(wù)） 的實施細(xì)則，規(guī)范其基本做法，進(jìn)一步促進(jìn)其科學(xué)化、規(guī)范化和法制化，從而指導(dǎo)我國工程總承包與工程項目管理工作的開展，提高項目

5、管理水平，與國際慣例接軌。      </p><p>　　所謂國際工程項目管理模式就是國際上從事工程建設(shè)的大型工程公司或管理公司對項目管理的運作方式。毋庸置疑，我國已經(jīng)迎來了經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的階段，各項基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投資力度也加大了力度。隨著國家經(jīng)濟(jì)政策和頭子結(jié)構(gòu)的調(diào)整，建筑業(yè)面臨著許多良好的發(fā)展機(jī)遇，市場空間和發(fā)展領(lǐng)域有了新的拓展。項目經(jīng)理（PM）在我國已成為新世

6、紀(jì)的黃金職業(yè)，項目管理師職業(yè)資格認(rèn)證工作已開始試點。但是經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展與建筑市場機(jī)制不相適應(yīng)的矛盾集中反映在工程項目建設(shè)管理水平上，為實現(xiàn)21世紀(jì)我國的新發(fā)展，提高我國的產(chǎn)業(yè)競爭力，就必須科學(xué)的分析當(dāng)前國內(nèi)外項目管理體系的發(fā)展現(xiàn)狀，了解國際通用模式的程序和標(biāo)準(zhǔn)，取長補(bǔ)短，與時俱進(jìn)，這對我國大型承包企業(yè)尤其具有重要意義。</p><p>　　并且我國目前的建設(shè)工程項目管理正處于市場經(jīng)濟(jì)體制剛剛開始階段。我國由于歷史

7、原因，造成建筑行業(yè)管理人員素質(zhì)普遍較低，注重短期效益，缺乏長遠(yuǎn)打算，這使得項目管理的應(yīng)用受到了一定的限制。目前我國在一些在建、待建項目中不能貫徹項目管理概念，不采用項目管理模式，結(jié)果造成了投資高、效益低，工程的質(zhì)量和進(jìn)度都難以保證，甚至出現(xiàn)豆腐渣工程。所以在我國的建筑行業(yè)推廣一套行之有效的，適合中國國情的工程項目管理模式是非常必要和緊迫的。</p><p><b>　　研究現(xiàn)狀</b><

8、;/p><p>　　近代項目管理學(xué)科源于50年代，從60年代起，國際上許多人對于項目管理產(chǎn)生了濃厚的興趣。目前有兩大項目管理的研究體系，即：以歐洲為首的體系——國際項目管理協(xié)會(IPMA)和以美國為首的體系——美國項目管理協(xié)會(PMI)。在過去的 30多年中，他們都做了卓有成效的工作，為推動國際項目管理現(xiàn)代化發(fā)揮了積極的作用。而我國對項目管理系統(tǒng)研究和行業(yè)實踐起步較晚，真正稱得上項目管理的開始應(yīng)該是利用世行

9、貸款的項目——魯布革水電站。1984年在國內(nèi)首先采用國際招標(biāo)，實行項目管理，縮短了工期，降低了造價，取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。此后，我國的許多大中型工程相繼實行項目管理體制，包括項目資本金制度、法人負(fù)責(zé)制、合同承包制、建設(shè)監(jiān)理制等。其他領(lǐng)域，包括高科技領(lǐng)域在內(nèi)也在不斷探索推行項目管理的路子。2000年1月1日開始，我國正式實施全國人大通過的《招標(biāo)投標(biāo)法》。這個法律涉及項目管理的諸多方面，為我國項目管理的健康發(fā)展提供了法律保障。應(yīng)該說十多年來

10、我國的項目管理取得的成績是顯著的。但目前質(zhì)量事故，工期拖延，費用超支等問題仍然不少，特別是近兩年來出現(xiàn)的多起重大工程質(zhì)量事故，不僅給國家和人民的生命財產(chǎn)造成了巨大的損失，</p><p>　　1．沒有一個自始至終貫穿項目建設(shè)全過程的企業(yè)性經(jīng)濟(jì)管理組織，“項目上馬建班子，項目完工散攤子”的現(xiàn)象還十分普遍。 </p><p>　　2．法律、法規(guī)不健全，盡管我國已經(jīng)有了相關(guān)法律、規(guī)章，

11、但仍沒有一個在項目管理專業(yè)和行業(yè)范圍的指導(dǎo)性實施準(zhǔn)則(如美國的C/SCSC)。同時，“有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)”的現(xiàn)象隨處可見，隨時可聞。有些工程沒有實行招投標(biāo)制，有些卻采用議標(biāo)或是假招標(biāo)，大搞“人情工程”。 </p><p>　　3．不重視項目的可行性研究。可行性研究本身是對擬建項目技術(shù)上、經(jīng)濟(jì)上及其他方面的可行性進(jìn)行研究。其目的是為了給投資者提供決策依據(jù)，同時為銀行貸款、合作簽約、工程設(shè)計等提供依據(jù)和基礎(chǔ)

12、資料。但是許多投資者普遍都不重視項目的可行性研究而盲目投資，往往造成巨大經(jīng)濟(jì)損失，也為后來的工程事故埋下了禍根。 </p><p>　　4．項目管理人員素質(zhì)普遍較低。由于我國對項目管理的系統(tǒng)研究和行業(yè)實踐起步較晚，到1991年才成立全國性的項目管理研究會，也僅僅只是個二級學(xué)會。同時，項目管理作為管理科學(xué)的一個分支，在原國家教委1997年新修訂的學(xué)科目錄中還沒有列入，目前我國還沒有一個正式發(fā)行的項目管理專

13、業(yè)刊物。這表明項目管理的發(fā)展現(xiàn)狀和重要性還沒有在科技教育界取得共識，也說明了我國項目管理人才培養(yǎng)的軟硬環(huán)境還很落后。目前我國項目管理人才培養(yǎng)和資質(zhì)認(rèn)定工作多偏重于承包商和監(jiān)理工程師方面，忽視了對業(yè)主項目管理人員的培訓(xùn)，考核和資質(zhì)認(rèn)定。所有這些都鑄就了我國項目管理人員素質(zhì)的低下</p><p>　　第二章 目前國際工程項目管理的主要模式</p><p>　　隨著社會技術(shù)經(jīng)濟(jì)水平的發(fā)展， 建設(shè)

14、工程業(yè)主的需求也在不斷變化和發(fā)展， 總的趨勢是希望簡化自身的管理工作， 得到更全面、更高效率的服務(wù)，更好地實現(xiàn)建設(shè)工程預(yù)定的目標(biāo)。與此相適應(yīng)， 建設(shè)項目管理模式也在不斷發(fā)展， 目前主要有七種項目管理模式。</p><p><b>　　2. 1 傳統(tǒng)模式</b></p><p>　　即：設(shè)計—招投標(biāo)—建造模式(Design - Bid - Build Method ，D

15、BB) ，指由業(yè)主委托建筑師或咨詢工程師進(jìn)行前期的各項有關(guān)工作(如進(jìn)行機(jī)會研究、可行性研究等) ，待項目評估立項后再進(jìn)行設(shè)計。在設(shè)計階段編制施工招標(biāo)文件，隨后通過招標(biāo)選擇承包商，業(yè)主和承包商訂立施工合同;而有關(guān)單項工程的分包和設(shè)備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨訂立合同并組織實施。</p><p>　　2. 2 設(shè)計—建造模式</p><p>　　設(shè)計—建造(Design -

16、 Build ，DB) 模式，國際上也稱“交鑰匙(Turnkey) ”模式，在我國稱項目總承包。起源于歐洲，是對傳統(tǒng)的承發(fā)包模式的變革，是為了解決設(shè)計與施工分離的弊端而產(chǎn)生的一種新模式。指在投標(biāo)和訂合同時是以總價合同為基礎(chǔ)的(允許價格調(diào)整) ，在項目原則確定之后，業(yè)主通過招標(biāo)只需選定一家公司作為設(shè)計—建造總承包商。</p><p>　　2. 3 建筑工程管理模式</p><p>　　即：C

17、M 模式(Construction Management Approach) ，又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式。即由業(yè)主和業(yè)主委托的CM 經(jīng)理與建筑師組成一個聯(lián)合小組，共同組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。在項目總體規(guī)劃、布局和設(shè)計時，要考慮到控制項目的總投資。在主體設(shè)計方案確定后，隨著設(shè)計工作的進(jìn)展，完成一部分分項工程的設(shè)計，就對這部分分項工程進(jìn)行招標(biāo)，由業(yè)主直接就每個分項工程與承包商簽訂承包合同。CM經(jīng)理與業(yè)主為合同關(guān)系，負(fù)責(zé)工程的

18、監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作。在施工階段的主要任務(wù)是定期與承包商會晤，對成本、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，并預(yù)測和監(jiān)控成本和進(jìn)度的變化。</p><p>　　2. 4設(shè)計—管理模式</p><p>　　即DM模式(Design - Manage Approach) ，這是一種類似CM模式的項目采購方式，所不同的是它將CM模式中的CM經(jīng)理和建筑師合二為一組成設(shè)計—管理公司，即設(shè)計機(jī)構(gòu)與管理機(jī)構(gòu)為同一實體，業(yè)

19、主只需簽一份既包括設(shè)計又包括類似CM服務(wù)在內(nèi)的合同即可。</p><p>　　2. 5 管理承包模式(Management Contracting Approach)</p><p>　　業(yè)主直接找一家公司進(jìn)行管理承包，管理承包商須與業(yè)主的專業(yè)咨詢顧問(建筑師、工料測量師、工程師等) 進(jìn)行密切合作，對工程進(jìn)行管理、控制、協(xié)調(diào)。</p><p>　　2. 6 項目管理

20、模式</p><p>　　即項目管理承包商PMC(Project Management Contractor) ，它是指當(dāng)一個業(yè)主在同一時間有多個項目在實施，所需執(zhí)行的多種功能超出了建筑師以往主要承擔(dān)的設(shè)計、聯(lián)絡(luò)、檢查的范圍。因此，業(yè)主就通過招標(biāo)的方式聘請一家有實力的項目管理承包商(公司或公司聯(lián)營體) 作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目的全過程進(jìn)行集成化管理。</p><p>　　2. 7

21、 BOT模式</p><p>　　BOT(Build - Operate - Transfer) ，即“建設(shè)—經(jīng)營—移交”模式。它是20 世紀(jì)80 年代國際上興起的一種項目融資和建設(shè)模式，主要用于基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)。這種方式是指一國財團(tuán)或投資人為項目的發(fā)起人，從一個國家的政府獲得某項目基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)特許權(quán)，然后由其獨立式地聯(lián)合其他方組建項目公司，負(fù)責(zé)項目的融資、設(shè)計、建造和經(jīng)營。在整個特許期內(nèi)，項目公司通過項目的經(jīng)營

22、獲得利潤，并用此利潤償還債務(wù)。在特許期滿之時，整個項目由項目公司無償或以極少的名義價格移交給東道國政府。不同于以上的項目采購方式，BOT模式中的參與各方還包括政府、金融機(jī)構(gòu)、運營公司、保險公司、代理銀行等，它們都為項目的成功運營負(fù)責(zé)。</p><p>　　BOT項目建設(shè)模式主要適用對象多為發(fā)展中國家或其他國家的大型工程，經(jīng)過十多年的實踐和運用，BOT 融資方式在世界各國的大型基礎(chǔ)設(shè)施中得到了非常廣泛的采用。BOT

23、 模式解決了發(fā)展中國家缺乏建設(shè)資金的問題，有利于發(fā)展中國家基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè);另外，這種項目采購模式實際上也達(dá)到了項目參與方的共贏。</p><p>　　第三章 我國工程項目管理中存在的問題</p><p>　　我國對項目管理的研究及實踐相對較晚，國內(nèi)首個采用項目管理的工程應(yīng)該是魯布革水電站工程，于1986 年率先采用了國際招標(biāo)、項目管理的模式進(jìn)行管理，大大縮短了工期，降低了造價，取得了較為

24、明顯的經(jīng)濟(jì)效益。此后，我國的許多大中型工程相繼實行項目管理體制，建設(shè)監(jiān)理制、項目法人責(zé)任制和招標(biāo)投標(biāo)制作為我國基本設(shè)領(lǐng)域的三大改革制度，對規(guī)范建設(shè)市場、建立投資責(zé)任約束機(jī)制、提高投資效益起到了一定的作用，但也毋需諱言的是，在我國建筑業(yè)的管理體制中還存在著不少弊端，建設(shè)領(lǐng)域中質(zhì)量低劣，工期長，投資“三超”現(xiàn)象還很嚴(yán)重，現(xiàn)行的項目管理模式還遠(yuǎn)不能適應(yīng)建筑國際化的要求，具體表現(xiàn)在以下幾方面：</p><p>　　3.

25、1 工程項目管理的觀念淡薄，法制不健全</p><p>　　我國許多工程的建設(shè)中還沒有采用完全的項目管理方式，主要是對工程項目管理的優(yōu)勢認(rèn)識不夠。許多業(yè)主認(rèn)為只要技術(shù)方面的問題能夠解決，就不必另外聘請管理公司來進(jìn)行項目管理。在現(xiàn)在的工程實踐中，許多業(yè)主以施工總承包的方式進(jìn)行發(fā)包，從而取代了項目管理。另外一個原因是由于我國的法律、法規(guī)不健全，盡管我國已經(jīng)有了相關(guān)法律、規(guī)章，但仍沒有一個在項目管理行業(yè)范圍的指導(dǎo)性實施

26、準(zhǔn)則。</p><p>　　3. 2 工程項目管理組織體系不健全</p><p>　　項目管理組織具有臨時性，沒有一個自始至終貫穿項目建設(shè)全過程的企業(yè)性經(jīng)濟(jì)管理組織“， 項目上馬建班子，項目完工散攤子”，造成了社會資源的浪費。由于管理機(jī)構(gòu)具有臨時性，不利于工程管理經(jīng)驗的積累與繼承。而且責(zé)任不明，一旦發(fā)生工程事故特別是竣工以后出現(xiàn)問題，其責(zé)任很難明確。</p><p>

27、;　　3. 3 工程項目管理技術(shù)落后</p><p>　　目前我國的工程項目管理更多偏重于業(yè)主自行管理，還沒有深入了解EPC ，PMC 模式的管理優(yōu)勢，僅僅在個別大型合資項目中應(yīng)用過，與國際工程公司的先進(jìn)管理技術(shù)差距較大。</p><p>　　3. 4 不重視項目的可行性研究</p><p>　　可行性研究是為了給投資者提供決策依據(jù)，同時為銀行貸款、合作簽約、工程設(shè)

28、計等提供依據(jù)和基礎(chǔ)資料，但國內(nèi)許多投資者都不重視項目的可行性研究，盲目投資，往往造成巨大經(jīng)濟(jì)損失，也為后來的工程事故埋下了禍根。</p><p>　　第四章 我國工程項目管理的發(fā)展趨勢</p><p>　　4. 1 項目管理的國際化趨勢</p><p>　　隨著我國經(jīng)濟(jì)日益深刻地融入全球市場，國內(nèi)的跨國公司和跨國項目越來越多，我國企業(yè)在海外的項目也在增加，項目管理的

29、國際化趨勢日益明顯。國外企業(yè)利用其在資本、技術(shù)、管理、人才、服務(wù)等方面的優(yōu)勢，擠占我國國內(nèi)市場，尤其是工程總承包市場，國內(nèi)外市場全面融合，國內(nèi)市場國際化。</p><p>　　4. 2 項目管理的信息化趨勢</p><p>　　隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展和工程項目規(guī)模的不斷擴(kuò)大，工程管理需要面對大量的動態(tài)信息，傳統(tǒng)的管理手段已經(jīng)不能滿足需要。只有將有效的信息技術(shù)與項目管理相結(jié)合，才能使得管理的

30、效率和效益大大提高。目前一些公司已經(jīng)在項目管理中運用了計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，開始實現(xiàn)了管理網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化。另外，許多單位也開始大量使用管理軟件進(jìn)行管理，同時還從事管理軟件的開發(fā)研究工作。今后，項目管理將越來越依賴于電腦技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，信息化已成為必然趨勢。</p><p>　　4. 3 項目管理的全程化趨勢</p><p>　　我國目前工程建設(shè)的過程仍然被劃分為幾個獨立的階段，如可行性研究、勘察

31、設(shè)計、招標(biāo)代理、工程監(jiān)理、施工等，分別由不同的職能部門或公司完成。這種職能分割使各職能機(jī)構(gòu)只重視各自負(fù)責(zé)的階段，缺乏整體觀念，浪費人力資源，缺乏完整一貫的信息支持，使決策的正確性、設(shè)計的合理性、監(jiān)理的有效性都大受影響。</p><p>　　隨著工程規(guī)模的不斷擴(kuò)大和技術(shù)要求的日益復(fù)雜，工程項目管理由政府或業(yè)主自行管理逐步過渡到委托工程咨詢機(jī)構(gòu)管理，由施工階段委托監(jiān)理發(fā)展到全過程委托或“代建制”全過程管理。這一發(fā)展歷

32、程反映了政府職能轉(zhuǎn)變后業(yè)主對于平衡市場交易信息和專業(yè)化管理的需要，也是項目管理方法在建設(shè)工程項目上廣泛運用和深化發(fā)展的必然趨勢。</p><p>　　第五章 如何應(yīng)對我國目前的工程項目管理趨勢</p><p>　　面對我國項目管理的現(xiàn)狀和我國加入WTO的實現(xiàn)以及知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，我國工程項目管理將以怎樣的姿態(tài)來迎接項目管理的國際化和信息化呢?我們認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從以下幾方面來考慮：</

33、p><p>　　5.1．必須與國際慣例接軌 </p><p>　　隨著我國加入WTO，項目管理要走出國門，參與國際競爭，開拓國際市場就必須全面與國際慣例接軌，主要從合同管理、工程管理、質(zhì)量管理、安全管理、報價管理等方面向國際慣例靠攏。對于項目管理國際上有一套完備的法規(guī)。普遍對承包商進(jìn)行嚴(yán)格要求的資質(zhì)管理，對工程開工、竣工和投入使用都有嚴(yán)格的制度，對建筑師等專業(yè)技術(shù)人員的資格注冊實行嚴(yán)

34、格的管理，通過各種詳盡的技術(shù)法規(guī)規(guī)范施工方法，保證質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，通過監(jiān)理工程師的監(jiān)督檢查，保證技術(shù)法規(guī)的實施和工程質(zhì)量的合格。面對變幻莫測的國際競爭市場，我們只有真正吃透國際慣例、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)等，才有可能按國際慣例進(jìn)入國際市場，同時受到國際法律的保護(hù)。</p><p>　　5. 2．必須建立和健全項目管理的法律、法規(guī) </p><p>　　目前我國建筑市場比較混亂，項目管理極

35、不規(guī)范，“無法可依，有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)”的現(xiàn)象極為普遍。為此，必須貫徹國家有關(guān)的方針政策，建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發(fā)揮和運用法律、法規(guī)的手段，培養(yǎng)和發(fā)展我國的建筑市場體系，確保建設(shè)項目從前期策劃、勘察設(shè)計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。</p><p>　　5. 3．必須組建項目管理公司

36、 </p><p>　　到目前為止，我國仍沒有一個自始至終貫穿項目建設(shè)全過程的企業(yè)性經(jīng)濟(jì)管理組織，這也不能不說是我國項目管理落后的一個重要原因。建設(shè)項目需要通過一批掌握管理模式、管理程序、管理方法、管理技術(shù)的公司去實現(xiàn)。這種公司有資質(zhì)、有經(jīng)驗，能夠為業(yè)主提供最優(yōu)秀的項目管理服務(wù)，是專營工程承包業(yè)務(wù)的EPC全功能的工程公司和項目管理公司。我國應(yīng)大力培育專營項目管理和承包的工程公司和項目管理公司。今后我們應(yīng)

37、該把一批骨干設(shè)計院改造成為國際的工程公司，面向國內(nèi)外兩個市場，以其自身的專業(yè)技術(shù)，工程經(jīng)驗和項目管理能力代業(yè)主組織和管理整個建設(shè)項目，開展“交鑰匙”方式的工程建設(shè)項目總承包業(yè)務(wù)。 </p><p>　　5.4．必須做好項目的可行性研究工作 </p><p>　　可行性研究是研究項目是否合理、可行，而在實施前對該項目進(jìn)行調(diào)查研究及全面的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析論證，為項目的決策提供科

38、學(xué)依據(jù)的一種科學(xué)分析方法，由此考察項目經(jīng)濟(jì)上的合理性、盈利性，技術(shù)上的先進(jìn)性、適用性，實施上的可能性、風(fēng)險性。然而，我國目前許多投資項目都很少做這方面的工作，要么一哄而起、盲目上馬，要么草草了事，這樣不僅造成經(jīng)濟(jì)上的巨大損失，而且也可能埋下質(zhì)量隱患。因此，我們必須加強(qiáng)建設(shè)項目的前期工作，做好項目的可行性研究和經(jīng)濟(jì)評價工作，真正把可行性研究與建設(shè)期的“一大管理，三大控制”同時納入項目管理的核心內(nèi)容，以期各投資項目獲得最好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效

39、益。 </p><p>　　5．5.必須提高項目管理人員的素質(zhì) </p><p>　　發(fā)達(dá)國家相當(dāng)重視項目管理專業(yè)人才的培養(yǎng)和資質(zhì)認(rèn)定，形成了相當(dāng)規(guī)模的行業(yè)。美國PMI學(xué)會主辦的項目管理專業(yè)資質(zhì)PMP考試和資質(zhì)證書，得到社會的公認(rèn)。獲得PMP的人有更多的機(jī)會被政府部門和大公司聘任和重用。而我國對項目管理的系統(tǒng)研究和行業(yè)實踐起步較晚，因此項目管理人才的培養(yǎng)也相對落后，為提

40、高我國項目管理人才的素質(zhì)，一些專家認(rèn)為應(yīng)該經(jīng)常開展項目管理學(xué)科的國內(nèi)外交流和研討，加強(qiáng)學(xué)會工作，爭取出版專業(yè)刊物，在高等學(xué)校建立學(xué)科點，碩士點、博士點。同時，規(guī)范項目管理培訓(xùn)和資質(zhì)認(rèn)定工作。</p><p>　　5.6．項目管理必須信息化、網(wǎng)絡(luò)化 </p><p>　　在計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)日益普及的今天，各方面的信息流鋪天蓋地，紛至沓來。面對如此宏大的信息流，傳統(tǒng)的管理模式、管理方法

41、顯然已無能為力了，我們必須尋找現(xiàn)代化的管理手段。于是計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、軟件就成了時代的寵兒。計算機(jī)的引入標(biāo)志著我們的工作有了新意，同時也給社會創(chuàng)造了效益。充分發(fā)揮現(xiàn)代化管理手段，既是向國際接軌的需要，也是工程建設(shè)管理的需要。為此，我們應(yīng)努力做好項目管理信息化、網(wǎng)絡(luò)化方面的工作，真正實行網(wǎng)上辦一切事。</p><p>　　5.7．項目管理制度必須創(chuàng)新 </p><p>　　首先，企業(yè)經(jīng)理

42、與項目經(jīng)理就施工項目簽定內(nèi)部承包合同或項目責(zé)任書，明確項目經(jīng)理的地位和責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。其次，施工項目應(yīng)實行單獨核算制，以促進(jìn)項目經(jīng)理部加強(qiáng)科學(xué)管理，降低成本，把經(jīng)濟(jì)效益直接與項目經(jīng)理及成員的收益掛鉤。第三，公司負(fù)責(zé)給項目經(jīng)理部建立完善的質(zhì)量保證體系，并監(jiān)督項目經(jīng)理部認(rèn)真實施，把創(chuàng)造優(yōu)良工程，樹立企業(yè)形象作為考核項目經(jīng)理的重要指標(biāo)。第四，項目經(jīng)理部應(yīng)建立完善的管理制度、分配制度和靈活的用工制度，運用一切科學(xué)的項目管理方法，按施工承包合同的

43、規(guī)定為業(yè)主完成建筑產(chǎn)品，為企業(yè)贏得利潤。</p><p>　　5.8．必須實施先進(jìn)的經(jīng)營戰(zhàn)略 </p><p>　　針對知識經(jīng)濟(jì)時代的特點，有些學(xué)者認(rèn)為項目管理在積極開展網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營，實現(xiàn)管理信息化的同時，還應(yīng)實施先進(jìn)的經(jīng)營戰(zhàn)略。具體講，它包括虛擬經(jīng)營、合作競爭、全球戰(zhàn)略和跨文化競爭等。虛擬經(jīng)營是知識經(jīng)濟(jì)時代的經(jīng)營管理潮流，在虛擬經(jīng)營建設(shè)企業(yè)必須控制關(guān)鍵性的資源和能力，不能受控于人

44、，其目的是運用自身強(qiáng)大的優(yōu)勢和有限的資源和能力，最大限度地提高企業(yè)的競爭力。合作競爭的目的則是面對急劇變化的環(huán)境和激烈的市場競爭，爭取在更多的利益的前提下，形成雙贏的結(jié)果。</p><p><b>　　結(jié)語</b></p><p>　　面對我國項目管理的現(xiàn)狀及未來的發(fā)展趨勢，我國工程項目管理必須全面與國際慣例接軌，建立和健全項目管理的有關(guān)法律、法規(guī)，確保建設(shè)項目從前期

45、策劃、勘察設(shè)計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動都有法可依。而且要重視可行性研究工作，注意提高項目管理人員的素質(zhì)，加快項目管理的信息化和網(wǎng)絡(luò)化，不斷進(jìn)行項目管理制度與管理模式的創(chuàng)新。對咨詢、設(shè)計、施工及監(jiān)理等企業(yè)進(jìn)行深層次的改革，拓展企業(yè)功能，完善項目管理體制，將企業(yè)發(fā)展成為具有設(shè)計、采購、施工、管理及試運行等工程建設(shè)全過程服務(wù)能力的綜合型工程公司，提高其國際競爭力，更快、更好的發(fā)展中國企業(yè)文化。</p><p>

46、;　　主要參考文獻(xiàn)：代做畢業(yè)設(shè)計</p><p>　　1.《國際工程項目管理模式淺析》</p><p>　　2.《美國建設(shè)管理模式淺析》</p><p>　　3.《建設(shè)工程項目管理試行辦法》</p><p>　　4.《建筑工程施工項目管理》</p><p>　　5.《國際工程管理概論》</p><p

47、>　　6.《國際工程項目管理模式及其應(yīng)用研究》</p><p>　　7．《施工項目管理概論》</p><p>　　8.《工程項目管理模式的優(yōu)化》</p><p>　　9.《項目決策與管理》</p><p>　　10.《國際工程承包總論》</p><p>　　11．《國際工程項目實施模式的變化及其思考》</p

48、><p>　　12.《成功項目管理模式》</p><p>　　13.《國際工程項目管理模式—設(shè)計—營建》</p><p>　　14.《EPC項目承包—適合我國大型公司的承包方式》</p><p>　　15.《關(guān)于我國在工程建設(shè)中開展工程總承包和項目管理的調(diào)研報告》</p><p>　　16.《國際工程合同和合同策略》<

49、;/p><p>　　17.《論轉(zhuǎn)變我國工程項目的管理模式》</p><p>　　18.《淺談對“代建制”的初步認(rèn)識》</p><p>　　19.《工程項目管理模式的選擇風(fēng)險》</p><p>　　20.朱茹琳．《對我國工程項目管理模式的探討與思考》</p><p>　　21. 王尚哉．《工程項目管理的七種模式》</p

50、><p>　　22. 夏志堅，蔡凡等．《工程項目管理模式發(fā)展分析及應(yīng)對策略》</p><p>　　23. 王卓甫．《工程項目管理模式及其創(chuàng)新》</p><p>　　24. 劉伊生．《建設(shè)項目管理》</p><p>　　25. 馬鴻，段新連，王琛?。稖\談工程項目管理模式的應(yīng)用》</p><p>　　26. 區(qū)鈺珍．《論工程