基于kpi的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)【畢業(yè)論文】

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　?。?0_ _屆）</b></p><p>　　基于KPI的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)</p><p>　　所在學(xué)院 商學(xué)院 </p><p>　　專業(yè)班級(jí) 工商管理

2、 </p><p>　　學(xué)生姓名 學(xué)號(hào) </p><p>　　指導(dǎo)教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 日</p><p><b>　　摘 要</b></p

3、><p>　　基于KPI的績(jī)效考核是在科學(xué)合理界定KPI的基礎(chǔ)上有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的過(guò)程，是對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效考核理念的創(chuàng)新，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定不僅會(huì)影響到評(píng)估的結(jié)果，而且還會(huì)對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。</p><p>　　在我國(guó)企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中，由于缺乏基于KPI的績(jī)效考核體系建設(shè)和應(yīng)用，雖然大部分領(lǐng)導(dǎo)者一直將績(jī)效考核視為人力資源管理領(lǐng)域的重點(diǎn)問(wèn)題，但由于對(duì)績(jī)效考核理解的片面與局限，致

4、使其不能發(fā)揮應(yīng)有的管理與導(dǎo)向作用。從金豐公司目前的考核現(xiàn)狀調(diào)查中不難發(fā)現(xiàn)，由于缺乏基于KPI的績(jī)效考核體系，考核指標(biāo)很難量化，有的明顯違背了指標(biāo)設(shè)立原則，有的指標(biāo)的設(shè)定僅僅只是依靠管理者的意愿，隨意性很大。這些問(wèn)題都阻礙了企業(yè)業(yè)績(jī)的改善和員工績(jī)效的提高。</p><p>　　本文的寫作方法如下：在金豐公司資料收集的基礎(chǔ)上，理論和實(shí)踐相結(jié)合，實(shí)證分析和規(guī)范分析相結(jié)合，通過(guò)文獻(xiàn)調(diào)查，信息搜索，網(wǎng)上查詢等手段，充實(shí)資料

5、內(nèi)容。采用訪談，觀察公司績(jī)效考核方案制定和實(shí)施等形式，深入了解和研究績(jī)效管理體系。</p><p>　　本文共分為五章，各章主要內(nèi)容分別如下:第一章，緒論。主要說(shuō)明本文的</p><p>　　選題背景、研究目的、研究方法和論文結(jié)構(gòu);第二章，理論綜述;第三章，金豐公司人力資源現(xiàn)狀及問(wèn)題分析;第四章，金豐公司基于KPI的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)及實(shí)施;第五章，結(jié)論。</p><p&

6、gt;　　關(guān)鍵詞： KPI；績(jī)效管理；金豐汽車銷售有限公司</p><p><b>　　Abstract</b></p><p>　　The performance evaluation is based on KPI in science on the basis of reasonable definition KPI effectively realized t

7、he process of enterprise strategy, is to the traditional performance evaluation idea innovation, key performance indicators setting will not only influence the assessment results, but also to staff on effective incentive

8、 and lay a solid foundation.</p><p>　　In our country enterprise human resources management practice, due to a lack of based on KPI performance appraisal system construction and application, though most of th

9、e leaders have been will performance evaluation as human resources management field, but because of the key problems of performance assessment understanding and limitations due to its one-sided cannot play its management

10、 and guidance. Company's current assessment from jinfeng investigation, and because of the lack of discover not</p><p>　　The method of this paper writing is as follows: in jinfeng company data collection

11、 and on the basis of integrating theory with practice empirical analysis and normative analysis unifies, through the literature investigation, information search, online inquiry, and other means to enrich material conten

12、t. Adopts interview, observe the company performance plan formulation and implementation and other forms, understand and research performance management system.</p><p>　　This paper is divided into five chapt

13、ers, chapters main contents are as follows: the first chapter, respectively introduction. Major in this paper Choose a background, research objective, research methods and essay structure; The second chapter, theoretical

14、 overview; Chapter 3, jinfeng company human resource situation and problem analysis; The fourth chapter, based on KPI of our design and implementation performance assessment index; Chapter 5, conclusion.</p><p

15、>　　Keywords: KPI; Performance management; Jinfeng Company</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　1 緒 論1</b></p><p>　　1.1 論文研究問(wèn)題的界定1</p><p>　　1

16、.2 論文的研究意義1</p><p>　　1.3 論文研究的主要內(nèi)容及方法1</p><p>　　2 相關(guān)理論綜述3</p><p>　　2.1 績(jī)效管理的內(nèi)涵3</p><p>　　2.2 績(jī)效管理與人力資源管理3</p><p>　　2.3 基于KPI的績(jī)效管理的理念與實(shí)質(zhì)5</p&

17、gt;<p>　　2.3.1 KPI與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系5</p><p>　　2.3.2 KPI的理念和實(shí)質(zhì)6</p><p>　　2.4 建立KPI體系的方法概述6</p><p>　　2.4.1 KPI設(shè)定的基本原則6</p><p>　　2.4.2 KPI的建立原則6</p><p>

18、;　　2.4.3 KPI的設(shè)計(jì)步驟7</p><p>　　3 金豐公司人力資源考核現(xiàn)狀與問(wèn)題分析9</p><p>　　3.1 金豐公司概況9</p><p>　　3.2 金豐公司人力資源管理現(xiàn)狀10</p><p>　　3.3 金豐公司績(jī)效考核管理的現(xiàn)狀及及存在的問(wèn)題10</p><p>　　3.

19、3.1 績(jī)效管理現(xiàn)狀10</p><p>　　3.3.2 存在的問(wèn)題11</p><p>　　3.3.3 原因分析12</p><p>　　4 金豐公司基于KPI的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)與實(shí)施13</p><p>　　4.1 金豐公司全面績(jī)效管理的設(shè)計(jì)原則13</p><p>　　4.2 基于KPI的績(jī)效管理

20、體系設(shè)計(jì)13</p><p>　　4.2.1 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)13</p><p>　　4.2.2 日常行為指標(biāo)設(shè)計(jì)15</p><p>　　4.3 績(jī)效考核方案的實(shí)施16</p><p>　　4.3.1 金豐公司管理層的支持16</p><p>　　4.3.2 合理的薪酬體系建立17</p

21、><p>　　4.3.3 實(shí)施前全員培訓(xùn)18</p><p>　　4.4 評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用18</p><p>　　5 結(jié) 論20</p><p><b>　　參考文獻(xiàn)22</b></p><p>　　致 謝錯(cuò)誤!未定義書簽。</p><p><b>

22、;　　1 緒 論</b></p><p>　　1.1 論文研究問(wèn)題的界定</p><p>　　在當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式下，如何提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力成為日趨關(guān)注的問(wèn)題?？?jī)效管理是為達(dá)成組織持續(xù)成功，通過(guò)持續(xù)開放的過(guò)程，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為的過(guò)程。由此可以看出，作為人力資源管理重要模塊之一的績(jī)效管理是管理者保證員工的工作活動(dòng)和結(jié)果與組

23、織目標(biāo)保持一致的一種手段和過(guò)程。然而，令人滿意的績(jī)效并不會(huì)自發(fā)產(chǎn)生，需要通過(guò)績(jī)效考核，使組織績(jī)效獲得持續(xù)改善，同時(shí)幫助員工個(gè)人得到成長(zhǎng)。如今，隨著企業(yè)管理體制的發(fā)展，績(jī)效考核已從傳統(tǒng)的以行為與品德為基礎(chǔ)的考核體系向現(xiàn)代的KPI指標(biāo)體系的方向發(fā)展。</p><p>　　在我國(guó)企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中，由于缺乏基于KPI的績(jī)效考核體系建設(shè)和應(yīng)用，雖然大部分領(lǐng)導(dǎo)者一直將績(jī)效考核視為人力資源管理領(lǐng)域的重點(diǎn)問(wèn)題，但由于對(duì)績(jī)效

24、考核理解的片面與局限，致使其不能發(fā)揮應(yīng)有的管理與導(dǎo)向作用。</p><p>　　從金豐公司目前的考核現(xiàn)狀調(diào)查中不難發(fā)現(xiàn)，由于缺乏基于KPI的績(jī)效考核體系，考核指標(biāo)很難量化，有的明顯違背了指標(biāo)設(shè)立原則，有的指標(biāo)的設(shè)定僅僅只是依靠管理者的意愿，隨意性很大。這些問(wèn)題都阻礙了企業(yè)業(yè)績(jī)的改善和員工績(jī)效的提高。</p><p>　　1.2 論文的研究意義</p><p>　　本

25、文的研究意義在于通過(guò)對(duì)基于KPI的績(jī)效考核體系相關(guān)理論的探討與研究，結(jié)合JF公司目前在績(jī)效考核方面的現(xiàn)狀分析，找出其中的影響因素，提出建立基于KPI的績(jī)效考核體系，并詳細(xì)闡述了如何使用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)金豐公司的績(jī)效考核體系進(jìn)行設(shè)計(jì)與實(shí)施，力求理論結(jié)合實(shí)際，提高其可操作性，把這一方法真正運(yùn)用到金豐公司中，以幫助企業(yè)進(jìn)行有效的績(jī)效考核，最終推動(dòng)員工績(jī)效和組織績(jī)效的持續(xù)改善。同時(shí)，形成一個(gè)完整的績(jī)效考核思想體系，為我國(guó)相關(guān)企業(yè)的績(jī)效考核應(yīng)用提供

26、指導(dǎo)與借鑒。</p><p>　　1.3 論文研究的主要內(nèi)容及方法</p><p>　　本文共分為五章，各章主要內(nèi)容分別如下:第一章，緒論。主要說(shuō)明本文的</p><p>　　選題背景、研究目的、研究方法和論文結(jié)構(gòu);第二章，理論綜述;第三章，金豐公司人力資源現(xiàn)狀及問(wèn)題分析;第四章，金豐公司基于KPI的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)及實(shí)施;第五章，結(jié)論。</p>&

27、lt;p>　　本文的寫作方法如下：在金豐公司資料收集的基礎(chǔ)上，理論和實(shí)踐相結(jié)合，實(shí)證分析和規(guī)范分析相結(jié)合，通過(guò)文獻(xiàn)調(diào)查，信息搜索，網(wǎng)上查詢等手段，充實(shí)資料內(nèi)容。采用訪談，觀察公司績(jī)效考核方案制定和實(shí)施等形式，深入了解和研究績(jī)效管理體系。同時(shí)，查閱公司資料，拜訪公司高層管理者，部門負(fù)責(zé)人以及基層員工，對(duì)績(jī)效考核體系在理論和實(shí)施上存在的問(wèn)題進(jìn)行詳細(xì)的分析，使論文內(nèi)容更加充實(shí)。</p><p><b>

28、　　2 相關(guān)理論綜述</b></p><p>　　2.1 績(jī)效管理的內(nèi)涵</p><p>　　績(jī)效的英文名稱是“performance",《牛津現(xiàn)代高級(jí)英漢詞典》的解釋是“執(zhí)行、履行表現(xiàn)、成績(jī)”，可以看出《詞典》對(duì)績(jī)效的解釋是從行為和結(jié)果兩方面進(jìn)行定義?？?jī)效是工作結(jié)果和行為的總和。但是根據(jù)實(shí)際情況，不同企業(yè)和不同員工在績(jī)效過(guò)程中對(duì)“結(jié)果”和“行為”關(guān)注的程度不同。

29、</p><p>　　企業(yè)處于發(fā)展初期，衰退期或者強(qiáng)調(diào)反應(yīng)速度、注重靈活和創(chuàng)新的企業(yè)一般強(qiáng)調(diào)“結(jié)果”。企業(yè)處于成熟期，發(fā)展相對(duì)平穩(wěn)以及強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、流程規(guī)范，注重規(guī)章制度的企業(yè)一般更強(qiáng)調(diào)“行為”。具體到不同企業(yè)不同內(nèi)別的人員，以及不同層次的員工到底是以結(jié)果為主還是以行為為主，高層一般以結(jié)果為主，層次越低越傾向于行為。</p><p>　　績(jī)效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過(guò)持續(xù)開放的績(jī)效溝通

30、過(guò)程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。它包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)。績(jī)效考核是指對(duì)員工的工作行為和工作結(jié)果全面地、系統(tǒng)地、科學(xué)地進(jìn)行考察、分析、評(píng)估和傳遞的過(guò)程。從概念上可以看出，績(jī)效管理包含績(jī)效考核，績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)重要方面。</p><p>　　績(jī)效管理和傳統(tǒng)意義上的績(jī)效考核的區(qū)別在于(1)績(jī)效管理側(cè)重于信息溝通和績(jī)效提高，而績(jī)效考核側(cè)

31、重于判斷和評(píng)估。(2)績(jī)效管理伴隨著管理活動(dòng)的全過(guò)程，績(jī)效考核只是出現(xiàn)在特定的時(shí)段。(3)績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)的是事先的溝通，績(jī)效考核只是針對(duì)事后的評(píng)價(jià)。(4)績(jī)效管理是一個(gè)完整的管理過(guò)程，而績(jī)效考核只是管理過(guò)程中的部分環(huán)節(jié)和手段。</p><p>　　2.2 績(jī)效管理與人力資源管理</p><p>　　績(jī)效管理是一個(gè)綜合的管理體系，涵蓋了人力資源管理的諸多環(huán)節(jié)，是人力資源管理的核心。要使得績(jī)效

32、管理得到有效的實(shí)施，必須深入理解績(jī)效管理系統(tǒng)理論，認(rèn)真盤點(diǎn)涉及績(jī)效管理的諸多要素?？?jī)效管理是人力資源管理的有機(jī)組成部分，它和選聘管理、薪酬管理、組織管理、培訓(xùn)管理等組成人力資源管理?？?jī)效管理在這個(gè)系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用。</p><p>　　(1) 績(jī)效管理與工作分析的關(guān)系</p><p>　　績(jī)效管理的重要基礎(chǔ)是工作分析。通過(guò)工作分析，確定企業(yè)某個(gè)具體崗位的工作職責(zé)及其所提

33、供的主要工作產(chǎn)出，并就此制定該職位進(jìn)行評(píng)價(jià)的績(jī)效指標(biāo)。根據(jù)不同部門及崗位的工作職責(zé)，確定其在企業(yè)中承擔(dān)的任務(wù)目標(biāo)，而任務(wù)目標(biāo)就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，績(jī)效管理通過(guò)對(duì)任務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度來(lái)判斷工作的好壞及對(duì)企業(yè)的作用。企業(yè)戰(zhàn)略分解后的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為我們提供了評(píng)價(jià)該職位任職者的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。因此說(shuō)，工作分析提供了進(jìn)行績(jī)效管理的一些基本依據(jù)。</p><p>　　(2) 績(jī)效管理與薪酬體系的關(guān)系</p><

34、p>　　現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)都開始將員工的薪酬與其績(jī)效掛鉤，而不再象傳統(tǒng)的工資體系中只強(qiáng)調(diào)工作本身的價(jià)值。目前比較盛行的制定薪酬體系的原理--3P模型，就是以職位的價(jià)值、績(jī)效和任職者的勝任力決定薪酬。因此績(jī)效是決定薪酬的一個(gè)重要因素。通過(guò)績(jī)效的不同來(lái)區(qū)分不同的薪酬分配是越來(lái)越多的企業(yè)采用的方法。在不同的組織中、采用不同的薪酬體系，對(duì)不同的職位而言績(jī)效所決定的薪酬成分和比例有所區(qū)別，通常來(lái)說(shuō)，職位價(jià)值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績(jī)效決

35、定了薪酬中變動(dòng)的部分，如績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等。</p><p>　　(3) 績(jī)效管理與人員甄選的關(guān)系</p><p>　　在對(duì)人員招聘或進(jìn)行開發(fā)的過(guò)程中，通常采用各種人才測(cè)評(píng)手段，包括心理和個(gè)性測(cè)驗(yàn)、行為性面談以及情境模擬等技術(shù)。這些測(cè)評(píng)方法主要是針對(duì)“冰山素質(zhì)模型”理論指的“冰山”以下部分---“潛質(zhì)”所進(jìn)行的，側(cè)重考察人的一些價(jià)值觀、態(tài)度、性格、能力傾向或行為風(fēng)格等難以測(cè)量的特征，以此推斷

36、人在未來(lái)的情境中可能表現(xiàn)出來(lái)的行為和特征。而績(jī)效評(píng)價(jià)主要是針對(duì)人的“顯質(zhì)”進(jìn)行的，側(cè)重考察人們己經(jīng)表現(xiàn)出來(lái)的業(yè)績(jī)和行為，是對(duì)人的過(guò)去表現(xiàn)的評(píng)估。從現(xiàn)有員工的績(jī)效管理與考核記錄可以總結(jié)出，具有哪一些特征的員工適合本企業(yè)。因此，在招聘選拔過(guò)程中，就可以利用歷史資料來(lái)進(jìn)行甄選，根據(jù)應(yīng)聘者過(guò)去工作中績(jī)效評(píng)價(jià)情況來(lái)評(píng)判是否適合本企業(yè)及是否勝任某個(gè)崗位。</p><p>　　(4) 績(jī)效管理與培訓(xùn)開發(fā)和人力資源規(guī)劃的關(guān)系&l

37、t;/p><p>　　績(jī)效管理的主要目的是為了了解目前人們績(jī)效狀況中優(yōu)勢(shì)與不足，進(jìn)而改進(jìn)和提高績(jī)效，因此，培訓(xùn)開發(fā)是在績(jī)效評(píng)價(jià)之后的重要工作。在績(jī)效評(píng)價(jià)之后，主管人員往往需要根據(jù)被評(píng)估者的績(jī)效現(xiàn)狀，結(jié)合被評(píng)估者個(gè)人發(fā)展愿望，與被評(píng)估者共同找出工作中存在的弱項(xiàng)和績(jī)效成績(jī)不佳的原因，從而制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和未來(lái)發(fā)展計(jì)劃。人力資源部門則根據(jù)員工績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果和面談結(jié)果，設(shè)計(jì)整體的人力資源開發(fā)計(jì)劃，并幫助主管和員工共同實(shí)施培訓(xùn)

38、開發(fā)。所以，如果說(shuō)績(jī)效管理是著眼于當(dāng)前的績(jī)效管理目標(biāo)和計(jì)劃的話，那么績(jī)效管理目標(biāo)評(píng)價(jià)之后的人力資源培訓(xùn)及開發(fā)就是績(jī)效管理之后的結(jié)果應(yīng)用和提高，績(jī)效管理是進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)的重要基礎(chǔ)和根據(jù)。</p><p>　　2. 3 基于KPI的績(jī)效管理的理念與實(shí)質(zhì)</p><p>　　2.3.1 KPI與企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系</p><p>　　KPI是一種戰(zhàn)略管理工具，企業(yè)戰(zhàn)略可以通過(guò)

39、KPI實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的策略與戰(zhàn)略是KPI的主要來(lái)源。企業(yè)戰(zhàn)略，形成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，對(duì)目標(biāo)的層層分解就可以得到企業(yè)的、部門的、個(gè)人的KPI。而個(gè)人目標(biāo)的完成推動(dòng)部門目標(biāo)的完成，部門目標(biāo)的達(dá)成會(huì)推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)(如圖2.2所示)</p><p>　　圖2.2 企業(yè)的戰(zhàn)略和KPI關(guān)系圖</p><p>　　在實(shí)踐中，組織層面的戰(zhàn)略非常清楚，但通過(guò)分解落實(shí)到部門和個(gè)人時(shí)就會(huì)走了樣，形成“上面

40、說(shuō)一套，下面做一套”，這就是所謂的“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象。KPI的實(shí)施可以有效地防止這種現(xiàn)象。因?yàn)椴僮麝P(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)遵循“PDCI”循環(huán)，即計(jì)劃(Plan)----行動(dòng)(Do)----檢查分析(Check) ----改進(jìn)提高(Improve)。計(jì)劃階段就是要設(shè)計(jì)實(shí)施KPI方案的過(guò)程。組織內(nèi)成員在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中要不斷地檢查業(yè)績(jī)進(jìn)展情況，如果發(fā)生較大偏差就要分析原因，找出問(wèn)題，采取有效的措施對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行改進(jìn)，這就完成了一個(gè)循環(huán)，保證KPI對(duì)戰(zhàn)略

41、的支持。</p><p>　　2.3.2 KPI的理念和實(shí)質(zhì)</p><p>　　美國(guó)哈佛大學(xué)著名的管理學(xué)家邁克爾·波特認(rèn)為企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是其創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，那么企業(yè)所有的互不相同又互相關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。價(jià)值鏈的各項(xiàng)活動(dòng)有著完全不同的經(jīng)濟(jì)效果對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的確立有著不同的作用，即核心活動(dòng)和非核心活動(dòng)。核心活動(dòng)即企業(yè)的關(guān)鍵成功因素

42、。企業(yè)要獲得長(zhǎng)足的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須鞏固和發(fā)展其核心活動(dòng)，從而行成企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。KPI的建設(shè)過(guò)程就是在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，找出企業(yè)成功的核心活動(dòng)，即關(guān)鍵成功因素。通過(guò)對(duì)關(guān)鍵成功因素的分析和分解就可以得到公司一級(jí)的KPI。因此我們可以看出，基于KPI的績(jī)效管理已經(jīng)超越了一般績(jī)效管理的范疇，它是一種戰(zhàn)略整合并有效實(shí)施戰(zhàn)略的工具，它是企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的工具。</p><p>　　2.4 建立KPI體系的方法概述&

43、lt;/p><p>　　2.4.1 KPI設(shè)定的基本原則</p><p>　　在設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)時(shí)候要遵循SMART原則:S(Specific)是明確具體的，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的界定必須是清楚的;M(Measurable)是可衡量的，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是要可量化的或者行為化的;A (Attainable)是可達(dá)成或可實(shí)現(xiàn)的，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的在付出努力的情況下可以達(dá)到的或者在適度的時(shí)限內(nèi)實(shí)現(xiàn);R (Re

44、alistic)是現(xiàn)實(shí)的，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是可以證明和觀察到的;T (Time-bound)是有時(shí)間限制的，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)規(guī)定了在一定時(shí)間內(nèi)完成的指標(biāo)。</p><p>　　2.4.2 KPI的建立原則</p><p>　　(1)戰(zhàn)略性。所謂戰(zhàn)略性是指它必須站在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的高度，和企業(yè)的戰(zhàn)略一致，支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。以KPI為基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系能夠在識(shí)別戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解

45、，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。</p><p>　　(2)系統(tǒng)性?；贙PI的績(jī)效管理模式的設(shè)計(jì)以企業(yè)的管理實(shí)踐為基礎(chǔ)，從公司的全局出發(fā)，對(duì)公司的各個(gè)層級(jí)的員工進(jìn)行一次全面的績(jī)效評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)。它是一個(gè)開放的管理系統(tǒng)。</p><p>　　(3)兼顧穩(wěn)定和發(fā)展原則?？?jī)效管理方案的設(shè)計(jì)是為了公司更好地發(fā)展，因此，要在保證公司穩(wěn)定的前提下，設(shè)計(jì)出具有前瞻性的績(jī)效管理模式。</p><p&g

46、t;　　(4)開放溝通性原則。由于此績(jī)效管理模式的設(shè)計(jì)，既要涉及公司的戰(zhàn)略，又要涉及公司的最低層人員的具體工作;既要設(shè)計(jì)高層管理人員，又要涉及基層操作人員，因此，設(shè)計(jì)過(guò)程中要與各層人員充分地溝通，開放各種溝通方式,比如會(huì)議、小組討論、意見箱等，保證在設(shè)計(jì)時(shí)要吸取各方意見，盡量做到根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況量身定做。</p><p>　　(5)差別性原則。在設(shè)計(jì)過(guò)程中，在保證系統(tǒng)性基礎(chǔ)上對(duì)某些特殊部門和崗位特殊對(duì)待原則，做

47、到合理基礎(chǔ)上的公平。</p><p>　　2.4.3 KPI的設(shè)計(jì)步驟</p><p>　　企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)而制定的與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相互影響、相互作用的計(jì)劃，是組織滿足其目標(biāo)的重要手段。戰(zhàn)略的目的就是為企業(yè)尋找未來(lái)立足的生存空間。它指導(dǎo)了企業(yè)內(nèi)部資源的配置的原則，明確了企業(yè)成長(zhǎng)的路徑和共同努力的方向，也決定了組織基于KPI的績(jī)效管理體系方案結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重點(diǎn)。以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的關(guān)鍵

48、績(jī)效指標(biāo)法的操作流程一般可以分為三大步:第一步，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì);第二步，關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)體系的制定;第三步，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和部門的評(píng)估與調(diào)整。在這里所說(shuō)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系和關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)體系合稱為關(guān)鍵績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)體系，即:關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系+關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)體系二關(guān)鍵績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)體系。其中，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系是最為關(guān)鍵和基礎(chǔ)的第一步。在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)好之后，才能為其中的每一績(jī)效指標(biāo)制定出在每一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期內(nèi)應(yīng)該達(dá)到的合理的績(jī)效目標(biāo)。下面著重談?wù)?/p>

49、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的幾個(gè)分步驟:</p><p>　　(1)企業(yè)級(jí)KPI的形成</p><p>　　企業(yè)級(jí)KPI是指關(guān)系到企業(yè)命運(yùn)和發(fā)展方向的重大方面的關(guān)鍵行為和指標(biāo)，它的直接責(zé)任人是公司的高層管理人員，包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理等人員。對(duì)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行全面分解所得到的企業(yè)級(jí)的目標(biāo)體系是企業(yè)的關(guān)鍵成功要素，尋找企業(yè)關(guān)鍵成功要素的過(guò)程實(shí)質(zhì)就是對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行具體化的過(guò)程。當(dāng)然，對(duì)企業(yè)

50、戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解得到的并不是企業(yè)級(jí)的KPI，而是企業(yè)級(jí)的目標(biāo)體系。KPI是績(jī)效指標(biāo)，不是目標(biāo)，兩者截然不同?？?jī)效指標(biāo)是從哪些方面來(lái)對(duì)被考核者進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，而績(jī)效目標(biāo)是在各個(gè)績(jī)效指標(biāo)上分別應(yīng)該得到什么樣的結(jié)果或達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效指標(biāo)解決的是需要評(píng)價(jià)什么的問(wèn)題，而績(jī)效目標(biāo)解決的是需要達(dá)到多少或做到怎么樣的問(wèn)題。先有指標(biāo)，后有目標(biāo)，每一個(gè)績(jī)效目標(biāo)都是建立在一個(gè)或多個(gè)績(jī)效指標(biāo)之上的。企業(yè)的關(guān)鍵成功要素被全面確定下來(lái)后，從每一個(gè)關(guān)鍵成功要素中

51、提煉出一個(gè)或幾個(gè)KPI，匯總后就得到企業(yè)級(jí)的KPI。</p><p>　　(2)部門級(jí)KPI的設(shè)計(jì)</p><p>　　部門策略目標(biāo)的分解比較復(fù)雜，但分解得到的KPI比較全面和系統(tǒng)，它不像企業(yè)級(jí)分解得到的KPI比較粗放，而且由企業(yè)級(jí)分解的部門目標(biāo)不能完全概括部門的目標(biāo)。部門級(jí)的KPI的設(shè)計(jì)主要分為兩種思路:一是根據(jù)企業(yè)級(jí)的KPI來(lái)設(shè)計(jì)各部門的KPI;二是根據(jù)各部門的工作產(chǎn)出來(lái)設(shè)計(jì)各部門的K

52、PI.。前一種方法帶來(lái)的問(wèn)題是，對(duì)某一個(gè)部門來(lái)說(shuō)，它應(yīng)該為其他部門所做的支持和配合工作往往不能被納入到它的KPI體系之中。結(jié)果，導(dǎo)致各部門只顧自己部門的KPI了，對(duì)其他部門的支持和配合工作則被置于無(wú)足輕重的位置，整個(gè)的企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)空擋。第二種方法是，通過(guò)分析部門的客戶關(guān)系圖來(lái)界定該部門的工作產(chǎn)出，進(jìn)而據(jù)此來(lái)設(shè)計(jì)該部門的KPI。但同樣也存在重視支持和配合類的指標(biāo)，而這些類指標(biāo)未必就是企業(yè)或該部門核心的工作內(nèi)容，結(jié)果導(dǎo)致各部門的工作與最終的

53、企業(yè)要求的結(jié)果相出入，所以，最好是兩者結(jié)合起來(lái)。</p><p>　　(3)崗位級(jí)的KPI設(shè)計(jì)</p><p>　　分析了部門的KPI后，還必須把部門KPI落實(shí)到個(gè)人，在制定個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)從兩方面考慮:對(duì)結(jié)果的關(guān)注和對(duì)行為的關(guān)注。越往高層就越關(guān)注結(jié)果，越往低層就越關(guān)注行為。因此在制定個(gè)人績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，要各有側(cè)重。</p><p>　　3 金豐公司人力資源考核

54、現(xiàn)狀與問(wèn)題分析</p><p>　　3.1 金豐公司概況</p><p>　　寧波金豐汽車銷售服務(wù)有限公司成立于2005 年10月14日，公司注冊(cè)資金1200萬(wàn)元，是一個(gè)按照廣汽豐田標(biāo)準(zhǔn)要求建設(shè)的一類4S店。公司位于寧波市江東中興南路116號(hào)，（寧波杭甬高速交警大隊(duì)往南50米處）交通便捷。公司從2006年 2月開始奠基，于5月16日正式通過(guò)廣州豐田汽車有限公司的驗(yàn)收，并

55、于2006年6月17日隆重開業(yè)。</p><p>　　寧波金豐汽車銷售服務(wù)有限公司占地面積7000平方米，維修區(qū)域2000平方米，內(nèi)有停車位100多個(gè)，快速維修工位6個(gè)，一般維修工位10個(gè)，鈑噴工位14個(gè)，環(huán)保型烤漆房2個(gè)，簡(jiǎn)易底漆房1個(gè)。</p><p>　　公司現(xiàn)有員工70名，設(shè)總經(jīng)理室、綜合部、財(cái)務(wù)部、銷售部、售后服務(wù)部五個(gè)部門，今年4月-6月公司派5名管理人員參加了廣州豐田汽車有限

56、公司的總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、服務(wù)經(jīng)理、客戶經(jīng)理及銷售經(jīng)理的課程培訓(xùn)；17名一線員工參加了廣州豐田汽車有限公司的銷售顧問(wèn)、零部件主管、車間主管、鈑金技師、一般維修技師、服務(wù)顧問(wèn)、客戶顧問(wèn)及系統(tǒng)管理員的培訓(xùn)，以上22名人員在培訓(xùn)中均以優(yōu)異成績(jī)獲得廣汽豐田頒發(fā)的合格證書。售后服務(wù)部員工共35名，其中汽車維修高級(jí)技工、鈑金高級(jí)、油漆高級(jí)、電氣高級(jí)多名；鈑金中級(jí)、油漆中級(jí)、鉗工中級(jí)、汽車維修中級(jí)多名；汽修高級(jí)總檢1名、汽車維修高級(jí)檢驗(yàn)3名、汽車質(zhì)量檢

57、驗(yàn)中級(jí)2名。</p><p>　　公司目前擁有先進(jìn)的維修設(shè)備和工藝：其中包括德國(guó)原裝進(jìn)口的檢測(cè)線、四輪定位儀、車輪平衡機(jī)、輪胎拆裝機(jī)；美國(guó)原裝進(jìn)口的制動(dòng)轂和制動(dòng)盤車床；意大利原裝進(jìn)口的冷媒加注機(jī)；煙臺(tái)奔騰的大梁矯正架和電子測(cè)量系統(tǒng)、快速維修車身校正系統(tǒng)等。引進(jìn)了目前世界上最先進(jìn)的TACT和E-RCB管理系統(tǒng)以及SMB管理看板。</p><p>　　為了打造寧波一流4S店，金豐人竭盡所能為客

58、戶打造一個(gè)溫馨、休閑的維修環(huán)境，公司休息區(qū)設(shè)有大屏幕液晶電視，包括咖啡吧、上網(wǎng)區(qū)以及獨(dú)立的兒童游戲區(qū)。為縮短客戶維修等候時(shí)間，公司特推出車輛維修保養(yǎng)預(yù)約服務(wù)；對(duì)于來(lái)店的客戶實(shí)行一對(duì)一的接車服務(wù)。公司推出24小時(shí)貼心服務(wù)熱線：0574-87057366，竭誠(chéng)為客戶解決一切后顧之憂。</p><p>　　為體現(xiàn)廣汽豐田Personal & Premium的核心概念，承諾新車質(zhì)保期為2年或5萬(wàn)公里、所更換的零部

59、件有1年或2萬(wàn)公里的保質(zhì)期，金豐售后服務(wù)部全體員工為實(shí)現(xiàn)售后服務(wù)NO.1作出以下承諾：1)尊貴與人性的服務(wù)，源于寧波金豐。2) 我們有信心、有能力做到JIT（時(shí)間第一）和FIR（一次完修率）。 3)我們將盡心盡職為客戶提供及時(shí)、純正的零部件。4) 我們的服務(wù)宗旨是“秉承豐田、創(chuàng)意金豐”。</p><p>　　3.2 金豐公司人力資源管理現(xiàn)狀</p><p>　　公司繼承了原來(lái)國(guó)營(yíng)單位的人事

60、管理模式，員工的流動(dòng)性不超過(guò)5%o 公司每年主要從各個(gè)高校招聘畢業(yè)生，補(bǔ)充到綜合管理、銷售和市場(chǎng)開發(fā)崗位上。試用期內(nèi)，所有員工會(huì)接受公司文化、制度的培訓(xùn)、與工作相關(guān)的基本技能的培訓(xùn)。根據(jù)工作的需要，每年度參加相關(guān)的培訓(xùn)。</p><p>　　在本地區(qū)同類企業(yè)中，福利較好，大部分新員工能夠珍惜崗位，踏實(shí)工作。這部分新員工為公司新市場(chǎng)的開發(fā)貢獻(xiàn)了力量，有少數(shù)優(yōu)秀的員工走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位。但是長(zhǎng)期以來(lái)存在一種現(xiàn)象，大部分畢

61、業(yè)生的工作熱情、創(chuàng)新的積極性隨著工齡的增長(zhǎng)而衰退，經(jīng)過(guò)幾年以后會(huì)出現(xiàn)一種與老員工趨同的現(xiàn)象:工作積極性下降、不在熱衷于提出新的觀點(diǎn)，喜歡從眾，認(rèn)為“無(wú)錯(cuò)便是功”。</p><p>　　銷售公司80%的員工具有大專以上學(xué)歷，這部分人不希望被動(dòng)接受信息，希望通過(guò)雙向溝通，有機(jī)會(huì)提高、改進(jìn)績(jī)效;這部分人能夠接受新的管理思想。另外一部分員工資歷比較長(zhǎng)，長(zhǎng)期進(jìn)行操作工作，習(xí)慣了過(guò)去的管理模式，這部分員工喜歡親情化、友情化的

62、管理方式。上述80%的員工配置在管理、銷售崗位上，從事創(chuàng)造性的工作，對(duì)企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)較大，如果對(duì)這些員工實(shí)施新的管理方式，可以大幅度提高組織和個(gè)人的績(jī)效，因此銷售公司的人力資源管理模式應(yīng)該轉(zhuǎn)變。</p><p>　　3.3 金豐公司績(jī)效考核管理的現(xiàn)狀及及存在的問(wèn)題</p><p>　　3.3.1 績(jī)效管理現(xiàn)狀</p><p>　　激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和人員結(jié)構(gòu)的變化，促使

63、金豐公司審視本單位的管理制度。原有的績(jī)效考核制度建立較早，操作比較簡(jiǎn)單，當(dāng)時(shí)對(duì)于規(guī)范員工的行為起到重要的作用，但是相對(duì)于當(dāng)前的銷售工作和市場(chǎng)開發(fā)工作的開展卻顯得落后。</p><p>　　金豐公司的考核分為月度考核和年度考核進(jìn)行，將全公司所有員工分為中層管理人員和一般員工兩大類。中層管理人員的年度考評(píng)由人力資源部、綜合管理辦公室和公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理完成，一般人員由部門完成。</p><p&g

64、t;　　從考核內(nèi)容上看，中層管理人員主要依據(jù)部門職責(zé)、崗位職責(zé)、工作計(jì)劃、工作態(tài)度進(jìn)行考核;一般職能人員、工人依據(jù)崗位職責(zé)、工作計(jì)劃、工作態(tài)度進(jìn)行考核。銷售崗位的員工更多依據(jù)量化的指標(biāo)，其他員工主要依據(jù)完成工作行為和工作態(tài)度進(jìn)行考核。</p><p>　　3.3.2 存在的問(wèn)題</p><p>　　(1) 員工對(duì)考核的日的和體系缺乏理解</p><p>　　部門領(lǐng)導(dǎo)

65、沒(méi)有認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核是一種有效的管理方式，他們認(rèn)為是一種負(fù)擔(dān)。每到月底，職能部門、業(yè)務(wù)部門就匆忙填寫表格，沒(méi)有對(duì)員工日常職責(zé)履行情況的記錄，容易出現(xiàn)近因效應(yīng)、光環(huán)效應(yīng)。在他們看來(lái)，績(jī)效考核無(wú)非是填寫表格，不需要與員工一起制定績(jī)效計(jì)劃，考核的結(jié)果不需要反饋給本人。這樣本來(lái)嚴(yán)肅的績(jī)效考核，變成了一種形式。作為被考核者的普通員工也不理解，考評(píng)就是“挑錯(cuò)”、“扣錢”，對(duì)考評(píng)持抵觸心理。</p><p>　　管理者沒(méi)有明確考

66、核的日的，有時(shí)是為了完成人力資源部的任務(wù)而進(jìn)行，考核方和被考核方不清楚績(jī)效考核是一種管理方式，而井不是管理的日的。在考核內(nèi)容和考核項(xiàng)日方面設(shè)置隨意，與所在崗位的績(jī)效缺乏相關(guān)性。</p><p>　　(2) 考核標(biāo)準(zhǔn)不明確</p><p>　　績(jī)效考核表中，簡(jiǎn)單羅列崗位職責(zé)，沒(méi)有制定清晰的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，個(gè)別崗位對(duì)職責(zé)識(shí)別不清，造成指標(biāo)過(guò)少。由于缺乏績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，主管領(lǐng)導(dǎo)不能準(zhǔn)確定義某個(gè)崗位上“優(yōu)秀”

67、“良好”的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的評(píng)價(jià)憑“感覺(jué)”、“表現(xiàn)”。 對(duì)于較低的考核結(jié)果，被考核者對(duì)考核者有抱怨，考核者也不想給自己添麻煩，這樣大家的考核結(jié)果非常接近，無(wú)法區(qū)分員工的業(yè)績(jī)情況，也無(wú)法依據(jù)考核結(jié)果做出決策。</p><p>　　(3) 考核結(jié)果沒(méi)有反饋</p><p>　　考核結(jié)果僅僅交給人力資源部作為本月的工資發(fā)放依據(jù)，沒(méi)有反饋給本人。一方面是制度設(shè)計(jì)上的原因，考核表上填上分?jǐn)?shù)，不需要被考核

68、人簽字就算完成，另一方面，是考核者不愿意給自己添麻煩。因?yàn)榕c員工的交流要花費(fèi)相當(dāng)多的時(shí)間，對(duì)于不同的考核分?jǐn)?shù)，缺乏依據(jù)，自己也感到很難讓被考核者信服;還有一方面的原因是考核者缺乏績(jī)效管理的意識(shí)，不了解考核的意義所在。</p><p>　　(4) 考核資源的浪費(fèi)</p><p>　　雖然人力資源部對(duì)于每次考核都要進(jìn)行匯總、分析，花費(fèi)相當(dāng)多的精力，但當(dāng)把這些結(jié)果反饋給相關(guān)部門，單位考核者認(rèn)為這

69、個(gè)結(jié)果不能作為人事決策的依據(jù)。</p><p>　　(5) 考核方式單一，指標(biāo)的量化不夠</p><p>　　日前的考核主要由主管領(lǐng)導(dǎo)做出，是一種審查式的考核，考核主體的單一性，可能因?yàn)樾畔⒌娜狈﹄y以得出令人信服的考核意見。由于職能制的組織機(jī)構(gòu)，工作的交叉點(diǎn)非常多，一項(xiàng)工作常常需要多人合作才能夠完成，但是同事、下屬、外部客戶沒(méi)有參與到考核中來(lái);員工沒(méi)有參與對(duì)自身的評(píng)價(jià)，缺乏雙向溝通的模式。

70、</p><p>　　3.3.3 原因分析</p><p>　　(1)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不合理</p><p>　　雖然各個(gè)崗位具有相關(guān)職責(zé)、權(quán)限的說(shuō)明，但是這種整體描述性語(yǔ)言不能作為績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。許多員工井不知道做到什么程度是優(yōu)秀、什么程度是基本合格。</p><p>　　考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)存在問(wèn)題:確定指標(biāo)時(shí)與被考核人缺乏溝通，部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各個(gè)員工所處的環(huán)境

71、了解不夠，簡(jiǎn)單分解、分配公司指標(biāo)，導(dǎo)致被考核人被動(dòng)接受無(wú)法完成日標(biāo);被考核人為降低自身承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)而刻意擴(kuò)大客觀原因，導(dǎo)致目標(biāo)設(shè)置過(guò)低。</p><p>　　(2) 對(duì)人力資源管理的重視不夠</p><p>　　長(zhǎng)期以來(lái)，沒(méi)有意識(shí)到人力資源對(duì)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略支撐作用。人力資源部的管理職能一直沒(méi)有得到相應(yīng)的重視。與相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)的交談中了解到，中層管理者發(fā)現(xiàn)管理制度越來(lái)越多，規(guī)定越來(lái)越詳細(xì)，工作效果不

72、是非常理想，發(fā)展到日前的階段出現(xiàn)了瓶頸;高層領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)部講話時(shí)，也常常講“設(shè)備是先進(jìn)的，管理是落后的”，看到外部的竟?fàn)帉?duì)手感到一種危機(jī)感。仔細(xì)分析，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)都是因?yàn)閷?duì)“人”的因素重視不夠，組織的績(jī)效是由組織中的人創(chuàng)造的，首先提高員工的績(jī)效，才能促進(jìn)組織績(jī)效的提升。</p><p><b>　　(3)認(rèn)識(shí)不足</b></p><p>　　大部分員工包括管理者不理解績(jī)

73、效管理的含義。由于長(zhǎng)期以來(lái)形成一團(tuán)和氣的氣氛，原有的“大鍋飯”模式在部分年長(zhǎng)的員工心日中形成根深蒂固的影響，考核人常常是心中有數(shù)，不愿意得罪人。管理人員常常認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核，就是到月底、年終交幾張表格，他們認(rèn)為給員工打分，完全是應(yīng)付人力資源部的“差事”。普通員工常常認(rèn)為，績(jī)效考核就是“扣錢”、“挑刺”，沒(méi)有績(jī)效管理的概念。</p><p>　　(4)績(jī)效完成情況的信息收集工作不夠</p>&

74、lt;p>　　績(jī)效信息的收集和分析是績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，是一種有組織地、系統(tǒng)地收集有關(guān)員工工作活動(dòng)的信息過(guò)程。收集績(jī)效信息的目的在于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提供解決方案，充分發(fā)現(xiàn)員工的長(zhǎng)處和短處，以便于做出指導(dǎo)和培訓(xùn)。如果考核者的工作日志中，沒(méi)有及時(shí)記錄員工的職責(zé)履行情況，在月底集中處理考核表格，容易憑借最近的印象或者被考核者的表述做出判斷。</p><p>　　4 金豐公司基于KPI的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)與實(shí)施</

75、p><p>　　4.1 金豐公司全面績(jī)效管理的設(shè)計(jì)原則</p><p>　　公司的全面績(jī)效管理設(shè)計(jì)與改革是以公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為指導(dǎo)，以分層分類管理體系為基礎(chǔ)，通過(guò)對(duì)員工的業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度等的評(píng)價(jià)，鼓勵(lì)先進(jìn)，改進(jìn)落后，實(shí)現(xiàn)績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)，并以此作為晉升、提薪、培訓(xùn)等的依據(jù)。公司進(jìn)行全面績(jī)效管理設(shè)計(jì)要遵循以下原則:1)業(yè)績(jī)導(dǎo)向的原則:即上下級(jí)在設(shè)定考核目標(biāo)時(shí)需要以工作結(jié)果——業(yè)績(jī)?yōu)橹行摹?/p>

76、2)相對(duì)量化的原則:即考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定盡量追求量化，不能量化的目標(biāo)任務(wù)也通過(guò)多緯度評(píng)價(jià)方式獲得相對(duì)準(zhǔn)確的考評(píng)數(shù)據(jù)。3)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)的原則:即金豐公司倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作，組織與個(gè)人共贏，因此分階段均設(shè)定效益系數(shù)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)完成率的指標(biāo)，旨在促進(jìn)組織利益與個(gè)體利益的一致，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的精神。4)誰(shuí)負(fù)責(zé)、誰(shuí)考核的原則:即績(jī)效管理主體的單位是各團(tuán)隊(duì)、部門的負(fù)責(zé)人，而非人力資源部。</p><p>　　金豐公司全面績(jī)效管理體系包含

77、四個(gè)程序和主要組成部分:績(jī)效管理目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效過(guò)程實(shí)施、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效果反饋。四個(gè)組成部分缺一不可，共同組成績(jī)效管理過(guò)程體系。其中，績(jī)效管理目標(biāo)設(shè)定主要指上下級(jí)結(jié)合以往工作數(shù)據(jù)及未來(lái)判斷，設(shè)定完成任務(wù)的三等級(jí)別目標(biāo)。者三等級(jí)別的目標(biāo)分別是:最高目標(biāo)、最低目標(biāo)和考核目標(biāo)。最高目標(biāo)為歷史最高，最低目標(biāo)為本期最低，考核目標(biāo)為當(dāng)期可接受的完成任務(wù)目標(biāo)范圍。公司領(lǐng)導(dǎo)班子要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，在公司內(nèi)部設(shè)定績(jī)效目標(biāo)管理與評(píng)估小組，每年對(duì)各經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)單位的

78、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及職能單位的管理目標(biāo)進(jìn)行組織設(shè)定和目標(biāo)評(píng)估與確定。績(jī)效過(guò)程實(shí)施主要指目標(biāo)設(shè)定后，上級(jí)需要結(jié)合當(dāng)期環(huán)境變化做好任務(wù)目標(biāo)的及時(shí)修正以及階段任務(wù)完成情況的記錄工作?？?jī)效評(píng)價(jià)主要在每個(gè)月度、季度、年度末到時(shí)，上下級(jí)需要結(jié)合承諾的目標(biāo)進(jìn)行考核，采用不同的統(tǒng)計(jì)方式，以系數(shù)的方式形成考核結(jié)果?？?jī)效果反饋主要指在考核結(jié)束后，考核結(jié)果的應(yīng)用，包括薪酬調(diào)整、人員任職變化、晉升提拔等。</p><p>　　4.2 基于KP

79、I的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)</p><p>　　4.2.1 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)</p><p>　　公司選用了在當(dāng)前的績(jī)效管理模式中最受歡迎和應(yīng)用最為普遍的KPI績(jī)效管理方法，以KPI為基礎(chǔ)，同時(shí)進(jìn)行了創(chuàng)新。在本次績(jī)效管理實(shí)踐中，主要把握了以下原則:1)體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和成功的關(guān)鍵點(diǎn);2)強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)語(yǔ)最終各成果責(zé)任，對(duì)于使用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的員工來(lái)講，應(yīng)該有意義，并且可以對(duì)其進(jìn)行測(cè)量與控制;

80、3)在責(zé)任明確的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)各部門的連帶責(zé)任，促進(jìn)各部門的協(xié)商，不遷就部門的可控性和權(quán)限。4)主線明確，重點(diǎn)突出，簡(jiǎn)潔實(shí)用。</p><p>　　在進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)程中，主要按照以下程序和方法進(jìn)行:</p><p>　　(1)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，明確所轄部門和個(gè)人在一定時(shí)期內(nèi)應(yīng)該完成的任務(wù)。對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解應(yīng)該在理解企業(yè)當(dāng)前績(jī)效管理體系，對(duì)組織文化、組織氣氛、管理風(fēng)格、績(jī)效

81、管理等企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行診斷的基礎(chǔ)上，因?yàn)橹挥辛私馇宄?lái)運(yùn)行整個(gè)績(jī)效系統(tǒng)的組織背景，找出組織目前績(jī)效管理中做的最后的方面和存在的問(wèn)題，才能有針對(duì)性的設(shè)計(jì)與組織相匹配的績(jī)效管理系統(tǒng)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以分解為各部門不同的的分目標(biāo)，然后細(xì)分到每個(gè)員工的崗位目標(biāo)。如果每個(gè)崗位的員工的目標(biāo)能夠保質(zhì)保量甚至超額完成，那么整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)就能很好的完成了。明確所轄部門和個(gè)人在一定時(shí)期內(nèi)應(yīng)該完成的任務(wù)，主要是界定某個(gè)個(gè)體或者不滿應(yīng)該做什么，做出來(lái)的結(jié)果是什么

82、樣的，即工作產(chǎn)出。工作產(chǎn)出是設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的基礎(chǔ)。通常來(lái)說(shuō)，以客戶為導(dǎo)向來(lái)設(shè)定工作產(chǎn)出是比較好的方法。如公司的客服部及銷售部，他們的服務(wù)能夠一次性認(rèn)可，說(shuō)明他們是成功的。如若客戶不接受不認(rèn)可，那么可以認(rèn)為是不成功的。這樣的評(píng)價(jià)方法，簡(jiǎn)化了績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程。當(dāng)然，這里的客戶導(dǎo)向，不僅僅指公司外部客戶，更重要的是公司內(nèi)部客戶概念，這是把公司內(nèi)部不同部門或者個(gè)人之間工作產(chǎn)出的相互輸入輸出也當(dāng)作客戶關(guān)</p><p>　　

83、(2)以崗位說(shuō)明書為基礎(chǔ)，詳細(xì)了解崗位工作內(nèi)容并找出主要工作，在能夠反映被考核人的所有評(píng)價(jià)指標(biāo)中，選3-5個(gè)最能反映出被考核人業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)作為KPI指標(biāo)。同時(shí)，在制定KPI指標(biāo)時(shí)，還要兼顧公司長(zhǎng)期目標(biāo)和短期利益的結(jié)合。制定KPI的指標(biāo)過(guò)程中，為體現(xiàn)對(duì)考評(píng)人的全面考核，采用硬指標(biāo)和軟指標(biāo)相結(jié)合的方式進(jìn)行。硬指標(biāo)以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評(píng)價(jià)信息，通過(guò)硬指標(biāo)計(jì)算公司，最終獲得數(shù)量結(jié)果。軟指標(biāo)是評(píng)價(jià)者對(duì)被評(píng)價(jià)者業(yè)績(jī)做主要的主管分析

84、，直接給對(duì)象做出打分或模糊判斷的考核。在這里，按照不同類型的部門及不同類型的崗位，硬指標(biāo)和軟軟指標(biāo)做相應(yīng)的調(diào)整和區(qū)分。如銷售部更多的是采用硬指標(biāo)，按照公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解的任務(wù)和考核方達(dá)成共識(shí)的考核指標(biāo)進(jìn)行考核;而職能類部門及支持服務(wù)類部門因?yàn)椴荒芤蕾囃耆炕闹笜?biāo)來(lái)衡量其工作的好壞，所以，在對(duì)這一類部門進(jìn)行考核指標(biāo)的制定時(shí)，就更多的是采用軟指標(biāo)進(jìn)行。</p><p>　　(3)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)制定后，還要進(jìn)行相應(yīng)的審核

85、以更好的滿足企業(yè)平衡發(fā)展的需要。如關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以證明和測(cè)量?多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致?一這些指標(biāo)的綜合是否可以解釋被評(píng)價(jià)者80%以上的工作目標(biāo)?這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否具有可操作性?是否從客戶端角度來(lái)界定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)?等等。在KPI考核指標(biāo)的制定和實(shí)施過(guò)程中，需要根據(jù)遇到的問(wèn)題和情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和控制，以保證考核的科學(xué)有效。</p><p>　　在設(shè)計(jì)具體指標(biāo)時(shí)，要嚴(yán)格按照要求

86、進(jìn)行，以行政文員為例：</p><p><b>　　行政文員考核表：</b></p><p>　　員工的工作目標(biāo)與公司和部門的績(jī)效目標(biāo)緊密相連，其工作任務(wù)在績(jī)效指標(biāo)中也得到充分的體現(xiàn)。考核人與被考核人進(jìn)行充分的溝通，不僅對(duì)被考核員工的工作起到指引作用，而且也為領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注員工工作進(jìn)展，指導(dǎo)員工工作提供依據(jù)。</p><p>　　4.2.2 日常行為

87、指標(biāo)設(shè)計(jì)</p><p>　　日常行為指標(biāo)的設(shè)計(jì)主要是考慮到，為保證各個(gè)崗位員工最終工作產(chǎn)出即工作結(jié)果的有效實(shí)現(xiàn)，單純依靠階段性的結(jié)果的考核，難免出現(xiàn)“于事無(wú)補(bǔ)”的結(jié)果。其實(shí)，在設(shè)計(jì)這一考核的指標(biāo)時(shí)，是基于這樣的一個(gè)假設(shè)前提，即:員工工作結(jié)果的實(shí)現(xiàn)，在很大的程度上是若干個(gè)日常工作行為集合的集中展現(xiàn)。也就是說(shuō)，當(dāng)某個(gè)崗位的工作職責(zé)或組織要求這個(gè)崗位的員工必須是在某個(gè)特定的時(shí)間段完成時(shí)，往往可以通過(guò)監(jiān)督或者檢查其能夠

88、促成該結(jié)果的工作行為是否足夠支撐即可。如下圖引導(dǎo)員的日常行為指標(biāo)考核。</p><p>　　_引導(dǎo)員__崗位月度考核表</p><p>　　在設(shè)計(jì)日常行為指標(biāo)時(shí)，工作行為項(xiàng)是根據(jù)崗位職責(zé)和工作流程對(duì)本崗位的要求，具體到每天、每周、每月或每年中所必須做的例行工作事項(xiàng)。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是本工作行為項(xiàng)要達(dá)到組織規(guī)定的要求標(biāo)準(zhǔn)。時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)是完成此工作所要求的最低時(shí)間要求標(biāo)準(zhǔn)。而考核的分值要根據(jù)該工作行為項(xiàng)對(duì)

89、本崗位全部工作的影響的程度設(shè)定，不一而足，類同于協(xié)作考核指標(biāo)的設(shè)置，就像汽車駕駛員對(duì)于違章處罰一樣，每一項(xiàng)的影響程度是不同的，有的可能輕微，有的可能嚴(yán)重，嚴(yán)重者，僅此一項(xiàng)就可能面臨本項(xiàng)整體為零。</p><p>　　4.3 績(jī)效考核方案的實(shí)施</p><p>　　4.3.1 金豐公司管理層的支持</p><p>　　現(xiàn)在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)對(duì)績(jī)效管理不夠重視，對(duì)績(jī)效管理機(jī)

90、構(gòu)往往也是不夠重視，把績(jī)效管理的責(zé)任全部歸咎到人力資源部門，其實(shí)人力資源部門在績(jī)效管理過(guò)程中只是一個(gè)之部門，執(zhí)行在績(jī)效管理過(guò)程中沒(méi)有高層和部門負(fù)責(zé)人的支持將寸步難行。</p><p>　　(1)企業(yè)高層管理者的高度重視和支持是績(jī)效管理的關(guān)鍵和前提</p><p>　　高層管理者的作用不言而喻，具體的在以下幾個(gè)方面起作用:1)營(yíng)造氛圍。要有效實(shí)施績(jī)效管理，就是要強(qiáng)調(diào)一種文化，注重個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的

91、能力，強(qiáng)化個(gè)人和團(tuán)隊(duì)對(duì)組織或者企業(yè)的貢獻(xiàn)，因此企業(yè)高層管理者要把這種文化帶到日常的管理中去。同時(shí)要在各種場(chǎng)合向員工表達(dá)績(jī)效管理的必要性和緊迫性，在企業(yè)中營(yíng)造一個(gè)好的氛圍。2)提供必要的資源。企業(yè)在績(jī)效管理時(shí)，需要花費(fèi)大量的人力、物力和財(cái)力，企業(yè)高層管理者要加大這方面的資源投入，特別是績(jī)效管理人員要與各部門充分溝通，高層管理者要給予充分的支持，保證有效溝通，才能保證績(jī)效管理的客觀條件充分。3)設(shè)計(jì)相關(guān)政策。由于績(jī)效管理和公司的戰(zhàn)略和價(jià)值觀

92、直接連接，因此在設(shè)計(jì)考核的原則和考核的理念時(shí)候都要得到高層管理者的支持。</p><p>　　(2)中基層管理者在績(jī)效管理中充當(dāng)重要角色</p><p>　　實(shí)施和推動(dòng)績(jī)效管理的主體是各級(jí)管理者，而不是人力資源部。由于各直線經(jīng)理對(duì)于本部門的工作、人員等情況都是最清楚的，而績(jī)效評(píng)價(jià)的目的也是調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，達(dá)到組織和個(gè)人績(jī)效共同提高，所以，在實(shí)施和推動(dòng)績(jī)效管理的過(guò)程中，各級(jí)直線經(jīng)理從績(jī)

93、效計(jì)劃的制定、績(jī)效管理的實(shí)施、到績(jī)效評(píng)價(jià)的落實(shí)，再到最后的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用都起到至關(guān)重要的作用。</p><p>　　第一，績(jī)效管理政策的宣傳者。中基層管理者負(fù)責(zé)宣傳公司的各項(xiàng)績(jī)效管理政策，他們幫助員工認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的重要性，幫助員工理解公司的績(jī)效管理各項(xiàng)制度。第二，基礎(chǔ)信息的提供者。一般的管理者都是某一方面的專才一，在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，很多的信息和資料都是他們提供的。而且在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中，員工的績(jī)效情況和關(guān)鍵事件

94、也是他們提供和支持的。第三，評(píng)價(jià)者。各級(jí)管理者在其下屬的績(jī)效管理中充當(dāng)評(píng)價(jià)者的角色，因此績(jī)效管理的各項(xiàng)政策得到他們的支持是關(guān)鍵的。第四，核定基層員工的考核指標(biāo)?；鶎尤藛T的考核指標(biāo)制定后，要向他的上級(jí)報(bào)批后才能生效，中層管理者充當(dāng)此角色。</p><p>　　4.3.2 合理的薪酬體系建立</p><p>　　績(jī)效管理體系的終極目的，是要不斷激勵(lì)員工提高自己的工作積極性和主動(dòng)性，提高自己的工

95、作績(jī)效，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織績(jī)效的不斷提升。那么這種積極性和主動(dòng)性從何而來(lái)?這并不是僅僅喊幾句口號(hào)就能夠?qū)崿F(xiàn)的。員工積極性和主動(dòng)性的提高、績(jī)效的提高需要給予相應(yīng)的回報(bào)才能不斷地給他們激勵(lì)，也就是要將員工的績(jī)效和他們的收入聯(lián)系起來(lái)。因此，為了確?？?jī)效管理體系在實(shí)施過(guò)程中的有效性，必須建立和完善具有高度激勵(lì)性的薪酬管理體系，使員工感覺(jué)到自己的付出得到了足夠的回報(bào)，也受到了足夠的重視，主動(dòng)性和積極性也可以獲得更大的發(fā)揮。這反過(guò)來(lái)又能促進(jìn)個(gè)人績(jī)效的

96、提高并帶動(dòng)組織績(jī)效的不斷提升，形成一個(gè)高績(jī)效的良性循環(huán)。</p><p>　　金豐公司在設(shè)計(jì)薪酬體系的過(guò)程中，按照薪酬設(shè)計(jì)的公平性、競(jìng)爭(zhēng)性、激勵(lì)性、合法性等通用原則，結(jié)合公司的運(yùn)營(yíng)管理實(shí)際，在公司建立統(tǒng)一的薪酬模式外，還針對(duì)如銷售，行政等不同的部門進(jìn)行了微調(diào)，使之更能適合公司不同部門員工的需求。</p><p>　　4.3.3 實(shí)施前全員培訓(xùn)</p><p>　　績(jī)

97、效管理體系在實(shí)施前對(duì)公司全體員工進(jìn)行培訓(xùn)是非常有必要的。通過(guò)全員培訓(xùn)可以達(dá)到以下兩方面的目的:</p><p>　　(1)增進(jìn)員工對(duì)績(jī)效管理的了解，消除員工對(duì)績(jī)效管理的誤解和抵觸的情緒。在實(shí)踐中。員工和主管人員對(duì)于績(jī)效管理體系的理解往往都有一定的偏差。如果不消除這些偏差，將會(huì)給績(jī)效管理體系的實(shí)施帶來(lái)很大的隱患。如果實(shí)施了之后再進(jìn)行糾正，往往不是效果很好，并會(huì)有較大的消極作用。員工和主管對(duì)績(jī)效管理會(huì)有各種各樣的想法

98、，例如:有的人認(rèn)為這是公司故意在找員工的缺點(diǎn)，是對(duì)員工的要求更加苛刻，有的人認(rèn)為公司就是想方設(shè)法扣大家的工資，有的人還擔(dān)心在績(jī)效評(píng)價(jià)中受到不公平的對(duì)待，有的人因?yàn)閷?duì)主管缺乏信任感，內(nèi)心產(chǎn)生抵觸情緒，也有的人想借此機(jī)會(huì)與某些員工好好溝通一下等等。雖然大家的想法各有不同，有些員工的想法是好的，有些想法則存在嚴(yán)重的偏差，好的想法可以促進(jìn)績(jī)效管理體系的實(shí)施，但不好的想法或者理解的偏差就很可能會(huì)給績(jī)效管理體系的實(shí)施帶來(lái)一定的障礙。為了保證績(jī)效管理

99、體系的順利實(shí)施，使大家對(duì)績(jī)效管理體系有一個(gè)正確的理解和認(rèn)識(shí)，就很有必要通過(guò)培訓(xùn)消除大家對(duì)績(jī)效管理的誤解和理解上的偏差，從根本上消除績(jī)效管理體系實(shí)施中的障礙。通過(guò)培A也使得績(jī)效管理在全體員工中得到理解和認(rèn)可，而不是單純?nèi)肆Y源部門或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部的獨(dú)角戲。</p><p>　　(2)使員工學(xué)會(huì)績(jī)效管理的操作技能，保證績(jī)效管理實(shí)施的有效性。在績(jī)效管理體系的實(shí)施過(guò)程中，需要各級(jí)參與者掌握一定的技術(shù)操作，如績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)、

100、績(jī)效目標(biāo)的確定、如何對(duì)下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行一一記錄打分、如何進(jìn)行績(jī)效溝通等，這些都是績(jī)效管理中具有技術(shù)性因素的工作。如果參與者在實(shí)施過(guò)程中缺乏這些必要的技能，就很難保證績(jī)效管理這個(gè)管理工具的正確運(yùn)用，績(jī)效管理體系就不能得到有效的實(shí)施，績(jī)效管理的目的也就無(wú)法實(shí)現(xiàn)。因此，為了保證績(jī)效管理體系的有效運(yùn)行，在實(shí)施前要對(duì)全體員工進(jìn)行培訓(xùn)。</p><p>　　4.4 評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用</p><p>

101、　　為了把績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果，應(yīng)用于激勵(lì)員工工作表現(xiàn)、促進(jìn)負(fù)工能力不斷提高，實(shí)現(xiàn)組織倡導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)合作的精神?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要求做到如下方面:</p><p>　?。?）通過(guò)改變考核的項(xiàng)目，來(lái)改變員工的行為。組織的目標(biāo)和個(gè)人的目標(biāo)有時(shí)候未必是保持一致的，組織目標(biāo)是隨著企業(yè)發(fā)展不斷改變的，所以要按照組織發(fā)展的要求調(diào)整種植目標(biāo)，通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)強(qiáng)化員工對(duì)職責(zé)和目標(biāo)的了解，而他的職責(zé)和目標(biāo)是和組織的目標(biāo)保持相連，引導(dǎo)員工的行為

102、趨于組織的目標(biāo)。</p><p>　?。?）績(jī)效改進(jìn)，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)于改進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效是績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果最佳和最直接的應(yīng)用，但很容易被遺忘和忽視。因?yàn)橥ㄟ^(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)建立管理者和員工之間、員工各崗位員工之間的績(jī)效伙伴關(guān)系，使之緊密結(jié)合在一起。這一點(diǎn)在協(xié)作考核指標(biāo)中體現(xiàn)最為直接。</p><p>　?。?）培訓(xùn)管理，管理者以及培訓(xùn)工作負(fù)責(zé)人，在考慮培訓(xùn)開發(fā)工作時(shí)，應(yīng)把績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果作為參考資料，借

103、此掌握教育培訓(xùn)、開發(fā)、提高員工能力工作的關(guān)鍵。培訓(xùn)是員工看重的東西，非常希望企業(yè)能夠提供學(xué)習(xí)和提高的機(jī)會(huì)。但在本公司績(jī)效管理的結(jié)果應(yīng)用過(guò)程中適當(dāng)把握培訓(xùn)的作用，保持適當(dāng)?shù)臄?shù)量并有針對(duì)性，有實(shí)實(shí)在在的根據(jù)需求才會(huì)培訓(xùn)，避免可能花大力氣培訓(xùn)完的員工跳槽等風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。</p><p>　?。?）晉升調(diào)配，管理者在進(jìn)行人員調(diào)配、崗位或工作調(diào)動(dòng)時(shí)，應(yīng)該參考績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果，把握員工適應(yīng)工作和環(huán)境的能力;在依據(jù)職能職級(jí)制度進(jìn)行

104、晉升晉級(jí)或降職等職務(wù)變動(dòng)工作時(shí)，應(yīng)參考績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果;對(duì)于不同的考核結(jié)果對(duì)應(yīng)不同的人事決策。</p><p>　?。?）薪酬調(diào)整和獎(jiǎng)金分配，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果將作為升(降)績(jī)效工資的參照與依據(jù)。</p><p><b>　　5 結(jié) 論</b></p><p>　　績(jī)效管理在企業(yè)中的作用已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了人力資源管理的范疇，越來(lái)越多的成為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的

105、有效控制手段，在企業(yè)管理中具有不可替代的重要作用，績(jī)效管理的作用也在企業(yè)管理中日見顯現(xiàn)。因此，如何建立與實(shí)施有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，進(jìn)行科學(xué)有效的績(jī)效管理就成為了現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展過(guò)程中必須面對(duì)和選擇的問(wèn)題。KPI (Key Performance Indicators)，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的方法已被越來(lái)越多的企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)所采用。這是因?yàn)?，一方面KPI強(qiáng)調(diào)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置必須與組織發(fā)展戰(zhàn)略掛鉤，另一方面KPI關(guān)注在特定時(shí)期內(nèi)組織最需要重視