從“河南援疆交鑰匙項目”工程總承包談設計單位的總承包管理

1、<p>　　從“河南援疆交鑰匙項目”工程總承包談設計單位的總承包管理</p><p>　　摘要: 分析“河南援疆交鑰匙項目”工程總承包設計、管理總承包( EP )的一些特點, 指出了以設計為主體的總承包管理模式的優(yōu)勢和弱點, 提出了相應對策措施。 </p><p>　　關鍵詞: 設計;施工;總承包;對策措施 </p><p>　　中圖分類號：S611 文獻

2、標識碼：A 文章編號： </p><p><b>　　引言 </b></p><p>　　建筑業(yè)是我國經(jīng)濟的重要產(chǎn)業(yè)，隨著建設項目的規(guī)模擴大，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)的承包模式在人力、物力、資源方面造成很大的浪費，已不能適應建筑業(yè)的快速發(fā)展。因此實施復雜程度的提高及市場經(jīng)濟的發(fā)展, 建設領域投融資模式的多樣化, 市場專業(yè)化, 迫切需要系統(tǒng), 科學地進行項目建設的總承包(

3、EPC 即Engineering-設計,Procurement-采購, Construction-施工)管理。同時業(yè)主為了規(guī)避風險, 越來越多的建設項目采取了國際上慣用的總承包管理模式。那么這就造成了承包模式與國際接軌，學習國外同行業(yè)的先進管理方法顯得尤為重要，而工程總承包也將成為一個規(guī)模大, 對建筑市場是具有很強吸引力的管理模式。那么如何培育總承包企業(yè)也將成為各建筑企業(yè)面臨的重要戰(zhàn)略決策。由于總承包管理模式的性質(zhì)決定, 建設項目的業(yè)主

4、一般不直接管理項目建設, 而是委托專門的工程公司或項目管理公司, 對項目建設進行管理。 </p><p>　　國際上, 工程總承包大致分為4個階段, 即: </p><p>　　1)概念階段, 也就是立項階段; 2)定義階段, 從實施策劃至簽訂承包合同; 3 )執(zhí)行階段, 包括履行合同至項目建成交付使用; 4 )收尾階段, 包括項目完善和全部結(jié)束。我國工程項目建設的總承包和國際相比還是有所

5、不同。主要因為我國項目建設的行政審批,包括項目建議書, 預可行性研究報告, 可行性研究報告, 初步設計等均由建設單位上報, 而在項目實施期間建設單位往往又會成立指揮部或項目管理部, 即使項目進行總承包, 建設單位還會直接參與管理。另外, 工程總承包往往是從第二階段之后才開始。 </p><p>　　1 總承包企業(yè)的分類 </p><p>　　目前, 我國主要的總承包企業(yè)大致可能分為: 1)

6、以施工為主體的總承包企業(yè); 2)以設計為主體的總承包企業(yè)。這兩種總承包的模式都有其優(yōu)勢和缺點, 一般來說以施工為主體的總承包企業(yè), 大型設備充足, 施工管理經(jīng)驗豐富, 但設計能力較弱, 咨詢服務功能差。以設計為主體的總承包企業(yè)則相反, 設計能力強, 咨詢服務功能強, 但缺乏大型設備。 </p><p>　　本著客觀務實的態(tài)度, 通過對河南援疆交鑰匙項目設計采購總承包管理體系及內(nèi)容的分析, 淺淡如何以設計為主體,

7、更好的進行總承包管理。 </p><p>　　2 河南援疆交鑰匙項目工程簡介 </p><p>　　河南省對口支援新疆哈密地區(qū)交鑰匙項目共包含哈密市示范性雙語幼兒園項目、哈密市婦幼保健院遷建項目、哈密市圖書館項目、巴里坤縣第二中學項目和農(nóng)十三師紅星醫(yī)院中醫(yī)綜合樓項目五個援疆項目，是河南省響應2011年-2015年全國新一輪對口支援新疆工作的第一個五年規(guī)劃中的首批項目，涉及醫(yī)療、教育、公共事

8、業(yè)等社會發(fā)展和人民生活重要領域，涉及河南省五年援疆規(guī)劃重點實施“十大援疆工程”中的教育援疆工程、醫(yī)療衛(wèi)生援疆工程等工程。 合同造價2.49億, 合同工期為2011年4月11日至2012年11月31日, 后因天氣等外部條件影響, 順延至2013年8月。 </p><p>　　3. 河南省對口支援新疆哈密地區(qū)交鑰匙項目EP總承包淺析 </p><p>　　3. 1 強大的組織機構(gòu)是承擔總承包建

9、設的重要保障 </p><p>　　河南省對口支援新疆哈密地區(qū)交鑰匙項目是中國機械工業(yè)第六設計研究院有限公司與鄭州中興監(jiān)理有限公司組建聯(lián)合體的第一個EP管理工程, 公司高度重視該項目的建設, 由鄭州中興監(jiān)理有限公司總經(jīng)理擔任項目經(jīng)理, 總承包部總經(jīng)理擔任項目常務副經(jīng)理及來自公司各位高級工程師承擔主要日常管理工作, 其管理陣容十分強大, 強大的組織機構(gòu)和人才資源保證了各項管理制度的執(zhí)行和落實。 </p>

10、<p>　　3.2 設計能力的充分運用能確保順利施工 </p><p>　　任何一個工程均由設計開始, 河南援疆交鑰匙項目從施工圖設計開始就充分考慮了今后施工的可行性和經(jīng)濟性。河南援疆交鑰匙項目中哈密市示范性雙語幼兒園項目、哈密市婦幼保健院遷建項目、哈密市圖書館項目均有新疆地區(qū)設計院負責設計；而巴里坤縣第二中學項目和農(nóng)十三師紅星醫(yī)院中醫(yī)綜合樓有機械工業(yè)第六設計研究院負責設計，這樣的設計分工模式對工程

11、管理進行預對比。同時, 在施工過程中, 根據(jù)五個項目現(xiàn)場實際情況, 在不斷優(yōu)化設計過程中巴里坤縣第二中學項目和農(nóng)十三師紅星醫(yī)院中醫(yī)綜合樓項目由于集設計、管理、咨詢于一體，所以在溝通實現(xiàn)方面比較突出。在工程施工期間, 援疆交鑰匙項目中由總承包公司負責設計的項目在設計允許的情況下, 根據(jù)實際情況施工現(xiàn)場可以及時調(diào)整和優(yōu)化。但相比于總承包公司不負責設計的項目無論在溝通還是設計更改方面都相對緩慢。 </p><p>　　

12、3.2.1 專業(yè)深化設計階段納入采購階段 </p><p>　　在設計階段的工作流程中納入采購是指在設計過程中，設計與采購工作合理交叉、密切配合，既保證設計成品質(zhì)量和采購設備、材料的質(zhì)量，又因提前訂貨縮短了建造周期。 </p><p>　　3.2.1.1 設計工作中涉及到的采購工作內(nèi)容 </p><p>　　專業(yè)深化設計時考慮的采購工作內(nèi)容主要包括負責編制請購單和技

13、術(shù)規(guī)格說明書、對制造商報價中技術(shù)部分進行技術(shù)評審、審查確認制造商的先期確認圖（ACF圖）和最終確認圖（CF圖）、分期分批提交設備、材料請購文件。 </p><p>　　3.2.1.2 專業(yè)設計者負責部分采購工作內(nèi)容的優(yōu)勢 </p><p>　　專業(yè)設計單位按專門制定的表格和要求編制請購單和技術(shù)規(guī)格說明書，能夠準確表達設計要求，減少采購過程的技術(shù)錯誤； </p><p&g

14、t;　　專業(yè)深化設計單位負責對制造商報價中技術(shù)本分的審核，能夠確保采購的設備、材料符合設計要求； </p><p>　　專業(yè)深化設計單位負責審查確認制造商的先期確認圖（ACF圖）和最終確認圖（CF圖），有利于保證設計質(zhì)量和設備、材料制造質(zhì)量； </p><p>　　專業(yè)深化設計單位分期分批提交設備、材料請購文件，有利于保證關鍵、長周期設備提前訂貨，縮短采購周期和工程建設總周期。 </

15、p><p>　　3.3 設計與采購、施工、調(diào)試的協(xié)調(diào)關系 </p><p>　　工程建設項目是一個系統(tǒng)工程，設計、采購、施工、調(diào)試個階段有緊密的內(nèi)在聯(lián)系和協(xié)調(diào)規(guī)律，應該合理組織各階段之間的對接關系 </p><p>　　設計階段和施工階段相分離的管理體制成為EP工程總承包項目實現(xiàn)一體化管理的制約因素。與發(fā)達國家通行的設計階段劃分和設計審批程序相比較，我國現(xiàn)行設計管理程序

16、中，設計階段的劃分和設計審批程序規(guī)定的不夠合理，不利于與國際工程建設接軌。因此，應該建立設計管理的新體制，改變現(xiàn)行的阻礙工程總承包發(fā)展的與設計相關的審批規(guī)定。建議各行業(yè)采用國際通行的設計程序和方法。例如石油、化工行業(yè)，國際上普遍劃分為工藝設計、基礎工程設計、詳細工程設計三個階段，而我國現(xiàn)行的設計程序中規(guī)定劃分為初步設計、施工圖設計兩個階段；兩者在程序，方法和深度上都不一致。 </p><p><b>　

17、　3.4 存在問題 </b></p><p>　　項目部在管理的過程中也出現(xiàn)了一些問題,主要是對施工單位施工材料調(diào)度管理的主控制性相對較弱。受外界市場因素的制約, 一些材料無法按項目部預期的時間進場, 這也是以設計為主體的總承包單位最大的難題。在河南援疆交鑰匙工程中, 項目部主要是通過和施工單位總公司及相關供應商單位進行協(xié)調(diào), 來解決此類問題, 但這種手段明顯缺乏強制性, 也給項目部帶來了深層次的思考

18、。 </p><p><b>　　4 對策和措施 </b></p><p>　　通過對河南援疆交鑰匙EP總承包管理全過程的總結(jié), 為發(fā)揮設計為主體的總承包管理模式的優(yōu)勢, 彌補大型設備不足、缺少材料供應商的缺陷, 可從以下幾項著手。 </p><p>　　4.1 深化設計的管理方法 </p><p>　　在總承包工程項目

19、中進行設計深化的管理體系，它一般包含兩個部分：一方面是對專業(yè)技術(shù)的管理，即對分包商的深化設計管理，需要根據(jù)具體的專業(yè)組建專門的設計組織來負責；另一方面是對文檔信息的管理。包括對主要文件的翻譯、文件的發(fā)放、圖紙的分類整理和打印曬圖等工作的管理。對深化設計的管理還要根據(jù)管理體系的設置，設定相應的流程，具體界定業(yè)主、總包商、分包商、設計方的行為規(guī)則和責任，使深化設計的管理有序進行。如在機電安裝的專業(yè)深化中，一般包含以下內(nèi)容：領取設計圖紙和光盤

20、，各專業(yè)人員對本專業(yè)進行深化設計，在同一底盤上將各管線進行疊加并會審圖紙、標注交叉點的標高，對總圖進行修改，送審打印等。 </p><p>　　設計管理層次模型的主要內(nèi)容包括：制定和修訂設計標準；進行設計預算和成本控制；監(jiān)督與控制設計質(zhì)量；組織對設計項目及項目管理方面的評估等內(nèi)容。在深化設計的管理中，也可以根據(jù)項目管理的知識體系，運用技術(shù)、經(jīng)濟、管理、組織等措施對深化設計的進度、質(zhì)量、成本、合同、信息等方面進行管

21、理，保證其控制目標的實現(xiàn)。 </p><p>　　4.1.1深化設計的進度管理 </p><p>　　深化設計的進度會影響到整個項目的工期，設計未完成，施工就不能進行，其后果就是造成工期的拖延。為了保證設計的正常進度，通常可以采取以下措施： </p><p>　?。?）各專業(yè)深化設計部門須根據(jù)總包商指定的工程施工總進度計劃提前編制個專業(yè)的出圖計劃，經(jīng)總包商審核、協(xié)調(diào)

22、、批準后下發(fā)給分包商或相關單位執(zhí)行。 </p><p>　?。?）所有分包商必須嚴格執(zhí)行總包商的出圖計劃，并提交進度報告。遇到問題應盡早向總包商報告，以便總包商協(xié)調(diào)相關方。 </p><p>　　4.1.2深化設計的質(zhì)量管理 </p><p>　　設計是工程實施的關鍵，深化圖紙的質(zhì)量在一定程度上決定了整個工程的質(zhì)量，同時設計質(zhì)量的優(yōu)劣將直接影響到工程項目能否順利施工

23、，并且對工程項目投入使用后的經(jīng)濟效益和社會效益也將產(chǎn)生深遠的影響?？偝邪虨樘岣咴O計質(zhì)量，通常可以采取以下措施： </p><p>　　（1）總承包商編制設計質(zhì)量保證文件，經(jīng)業(yè)主確認后予以公布，以此作為各專業(yè)工作組和分包商開展工程設計的依據(jù)之一。 </p><p>　?。?）根據(jù)原設計的要求對設計文件的內(nèi)容、格式、技術(shù)標準等做統(tǒng)一規(guī)定，要求設計人員嚴格 </p><p&

24、gt;　?。?）層層把關，全面校審。分包商負責將深化圖紙?zhí)峤辉O計項目經(jīng)理審核，設計項目經(jīng)理部再將深化圖紙?zhí)峤豁椖拷?jīng)理審核，最后提交業(yè)主方進行審定。 </p><p>　?。?）對于設計的變更要及時形成書面?zhèn)浒?，并且及時通告相關專業(yè)。在協(xié)調(diào)的過程中，還要進行全過程的技術(shù)監(jiān)督。 </p><p>　　4.1.3 深化設計的成本控制管理 </p><p>　　在大多合同中

25、，總承包商或?qū)I(yè)分包商的深化設計費用一般包含在工程造價中，故項目設計部門要盡量降低設計成本，這就要求總包商加強對深化設計的成本控制管理。通常總包商將審定的成本額和工程量先行分解到各專業(yè)，然后再分解到分包商。在設計過程中進行多層次的控制和管理，實現(xiàn)成本控制的目標。通常采取以下成本控制措施： </p><p>　?。?）總承包商在投標前，應仔細審查招標文章中的業(yè)主要求，確認設計標準和計算的準確性，避免在后期的設計和施

26、工中出現(xiàn)偏差； </p><p>　　（2）在深化設計階段對分包商采取限額設計或優(yōu)化設計措施； </p><p>　?。?）對設計過程中執(zhí)行業(yè)主的變更指令或修改原始設計錯誤及時辦理相應索賠手續(xù)。 </p><p>　　4.1.4 深化設計的合同管理 </p><p>　　FIDIC規(guī)定無論承包商從業(yè)主或其他方面收到的任何數(shù)據(jù)或資料，都不應解除

27、承包商對設計和工程施工承擔的職責。因此在招標階段就要對業(yè)主的招標工程范圍、技術(shù)要求以及工作量清單等資料進行仔細的分析研究，以避免由于招標條件造成的失誤。對深化設計的合同管理通常采取以下措施： </p><p>　?。?）選派經(jīng)驗豐富的專家認真研究招標文件的內(nèi)容及附件，在總承包合同中明確設計的深度以及由設計變更造成的責任承擔問題，并確定完成設計工作的方法和保證設計目標實現(xiàn)的措施； </p><p

28、>　?。?）選派管理和施工經(jīng)驗豐富的專家主持合同條件談判，尤其是合同特殊條款的制定談判，在與業(yè)主簽訂合同前對可能發(fā)生變化的內(nèi)容盡可能在合同中予以明確規(guī)定，以便中標后得以獲得變更補償?shù)臋C會； </p><p>　?。?）合同簽訂以后，組織相關的人員仔細對合同及附件中的內(nèi)容、要求進行對比，對于已超出原投標范圍或改變了原來的專業(yè)技術(shù)要求的，應及時與業(yè)主方商定處理程序和辦法。 </p><p&g

29、t;　　4.1.5深化設計的信息管理 </p><p>　　在工程總承包項目中，因其專業(yè)和涉及數(shù)量龐大，為了適應設計過程中難免會出現(xiàn)多次變更和反復修改，需要對深化設計系統(tǒng)進行信息管理，通?？梢圆扇∫韵麓胧?</p><p>　　（1）對項目參與各方之間有關深化設計的所有文件進行管理，如深化設計變更，深化圖紙的簽訂等，這些文件反映了圖紙深化的各個過程，有利于深化設計的責任界定和索賠管理；

30、</p><p>　?。?）對深化圖紙的管理，對經(jīng)總承包商批準的各專業(yè)深化圖紙進行歸檔，編制深化圖紙目錄文件，發(fā)送有關部門以便于對深化圖紙的查詢。 </p><p>　　4. 2 最大程度的發(fā)揮設計優(yōu)勢 </p><p>　　設計單位最大的優(yōu)勢和強項是設計, 通常情況下, 設計在承擔一個項目時都會考慮施工情況,但往往對施工的聯(lián)系還不夠緊密。但工程總承包項目, 需要設

31、計更投入的考慮施工的每一個細節(jié),除常規(guī)的設計方案, 甚至還需兼顧與設計方案有關的機械調(diào)配, 采購周期, 天氣因素、成本的細化分析等。設計施工總承包必須先要求設計人員積極投身和參與, 甚至在總承包管理中承擔一定的施工責任, 才能保證總承包中施工部分能夠順利完成。 </p><p>　　4. 3 加強咨詢服務, 承擔好顧問角色 </p><p>　　目前, 各大設計公司都擁有很多咨詢資質(zhì), 往

32、往這些資質(zhì)所具有的功能在項目的前期、中期、后期都和業(yè)主有十分密切的關系, 前期主要是立項,中期是費用的控制, 后期是項目后評價。充分運用咨詢服務的優(yōu)勢從項目初做好業(yè)主的幫手, 幫助項目立項, 促成項目的總承包; 在中期總承包過程中, 因地制宜地從業(yè)主及工程角度出發(fā), 管理好工程, 將滿意的工程交付業(yè)主手中; 后期項目后評價過程中, 總結(jié)工程的成功和缺陷, 積累經(jīng)驗, 提出建議, 確保工程的正常運行。 </p><p&

33、gt;　　4. 4 加強項目管理功能 </p><p>　　總承包是由設計、采購、施工幾大塊的內(nèi)容組成, 各組成部分都是一個項目管理的過程, 科學的分析和分解每一個組成部分的難點和重點, 都是項目管理的內(nèi)容, 在實施過程中,不但要編制各種執(zhí)行文件, 更要把項目管理的思想滲透到每一個項目和每個人, 使之融入項目管理的整體, 才能使項目趨于完善。 </p><p>　　4. 5 組建聯(lián)合團隊,

34、 尋求戰(zhàn)略共贏 </p><p>　　以設計為主體的總承包缺少大型設備以及材料供應, 在機械的調(diào)度方面缺乏主動性, 這也正是以設計為主體的總承包的弱點。如何改變這種弱點呢? 筆者從一些施工企業(yè)的機械調(diào)配中得到啟發(fā), 在許多大型的施工企業(yè)中, 機械設備有自有和租借兩部分組成, 除了其擁有很多特殊的大型設備外, 其余采用租賃的方式。在項目建設過程中, 項目部需要使用設備時, 可向母公司或其它公司租借, 支付一定的臺班

35、費, 但項目部在向母公司租借時, 可以做到優(yōu)先租借或租借費相對較少。設計為主體的總承包公司也可借鑒這種模式, 先行和一些擁有設備的公司組成半松散聯(lián)合體, 使之成為戰(zhàn)略合作伙伴, 一旦需求可優(yōu)先優(yōu)價使用。當然這種戰(zhàn)略伙伴關系是建立在誠信, 互贏的基礎上, 然后通過合同形式加以明確, 最終滿足雙方共同的利益。 </p><p>　　4. 6 加強合同管理和成本控制 </p><p>　　作為總

36、承包項目, 業(yè)主或多或少會將自身的風險轉(zhuǎn)嫁給總承包單位, 這就需要總承包單位在合同簽訂時明確自己的權(quán)利和義務, 研究合同內(nèi)容, 為自己設法創(chuàng)造有利的合同條款。成本的控制是總承包有無贏利的關鍵, 其牽涉面是十分廣泛的。總體來說就是在項目管理過程中, 仔細分析每一個環(huán)節(jié), 合理調(diào)配機械設備,嚴格控制采購價格, 避免無謂浪費。 </p><p><b>　　5 結(jié)束語 </b></p>

37、<p>　　隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展, 全球經(jīng)濟一體化越來越成為共識, 在世界建筑領域中, 許多大型項目采取了總承包方式, 并進行國際招標。在招標書中,一般都會要求總承包企業(yè)具有雄厚的資金, 強大的設計咨詢能力, 先進的管理水平和高效的控制手段及擁有部分的特定的設備(國際建筑項目多數(shù)設備采用了當?shù)刈赓U的模式), 這種總承包模式正是能夠發(fā)揮設計為主體的總承包模式的優(yōu)點, 也更賦予了以設計為主體的總承包企業(yè)展現(xiàn)舞臺的機會。如何鍛煉隊