it巨頭們的新直銷主義

1、<p>　　IT巨頭們的新直銷主義 </p><p>　　創(chuàng)新的營銷方式不可能是封閉式的，曾經被戴爾在全球演繹得“爐火純青”的電腦直銷就在“SARS期間”被國內眾多IT廠商大玩了一回“拿來主義”。而事實上，在此之前，已經有跡象表明，包括IBM、惠普、佳能在內的IT巨頭們早已潛滋暗長著這種轉變，甚至有的已經開始著手組建和重構相應的專門部門，雖然在對外宣傳上普遍低調，但不斷擴大直銷方式的市場方向卻越來越明確

2、了。 </p><p><b>　　策略中的關鍵因素 </b></p><p>　　作為電腦直銷的始作俑者，Dell以這種區(qū)別與傳統的營銷方式改變了IT行業(yè)的游戲規(guī)則，并于去年躍居全球PC市場占有率第一位。 </p><p>　　而惠普、IBM等老牌廠商顯然是受到新稅力量的強烈沖擊，這些老牌IT巨頭漸漸開始反省自己傳統的營銷方式，他們面對新形勢

3、的應對舉動引人關注。 </p><p>　　惠普在完成與康柏電腦的合并后，試圖擴大在亞洲的品牌知名度。而惠普亞太地區(qū)個人系統集團的高級副總裁AdrianKoch就曾對《亞洲華爾街日報》明確表示：“如果我們想要提高在該地區(qū)的市場占有率，直銷絕對是策略中的一項關鍵因素?！?</p><p>　　據悉，目前惠普通過直銷方式銷售的個人電腦占亞太地區(qū)總銷量的7%左右，而該公司希望今年年底這一比例能夠

4、達到25%。顯然，要完成這一目標，惠普還要顯著地加大其產品的直銷力度。 </p><p>　　同樣的情況也發(fā)生在IBM身上。多年以來，IBM一直堅定不移地采用傳統銷售法，然而據悉該公司在近年已在中國組建了3個直銷中心，推行了一種綜合直銷戰(zhàn)略。分析人士認為，是激烈的競爭壓力促成了IBM直銷中心的誕生。在高技術產業(yè)，每5年左右，毛利率就要減半。所以，像IBM這樣的企業(yè)需要不斷地爭取在毛利率降低之前減少銷售成本。 &l

5、t;/p><p>　　尋求銷售方式創(chuàng)新的不只惠普、IBM兩巨頭，另一IT巨頭——佳能也一直試圖尋求著這種突破。多年來，由于政策的原因，佳能的產品進入中國相當的“曲折”：佳能中國生產的產品先由日本總部購買，再由佳能(香港)賣給有進口權的中國總代理，總代理再賣給各級經銷商。好在佳能中國于去年終于獲得了10%的內銷權后，這一狀況才得以逐步扭轉?！皬慕衲?月份開始，我們新組建了營銷部門，開始建立直銷體系。當然這對我們來說是面

6、臨的一個巨大挑戰(zhàn)。包括IT部門在內，我們準備重新組建組織構架，招聘更多的雇員，以及組建新的人事體系”佳能中國有限公司的總裁兼首席執(zhí)行官足達洋六如是表示。 </p><p>　　事實上，正是競爭對手采取的直銷模式本身所具有的市場魅力讓這些IT巨頭們的傳統營銷模式發(fā)生轉變的。惠普信息產品集團中國區(qū)商用臺式機業(yè)務部副總裁曾加保在接受記者采訪時表示，以前用戶購買惠普產品的主要途徑是通過惠普渠道或合作伙伴，但有一部分客戶特

7、別是大客戶希望與廠商直接接觸以得到更直接的服務，針對這種情況我們提出混合營銷模式以滿足客戶的需求，就是為了帶給客戶更多的購買體驗，而這種所謂的混合營銷模式其實指的就是分銷加直銷的模式。雖然在目前的中國，還主要是以分銷為主，直銷為輔，但在今后，直銷的份額是會不斷加重的，畢竟有一些大客戶對產品、服務都有特殊要求，這些問題如果由傳統渠道來解決存在一定的困難，而惠普對此類的用戶提供直銷服務，則會滿足它們不同的需求。 </p>&l

8、t;p>　　但這是不是對戴爾銷售模式的簡單模仿呢？曾加保認為，惠普直銷與DELL的直銷模式是完全不同的概念，DELL的直銷模式完全不需要渠道，自己直接進行所有產品的直接銷售，而新惠普的直銷，則是對渠道的一個補充，補充渠道無法覆蓋的領域以及引領渠道進入新的銷售空間。 </p><p>　　佳能在直銷方面表述則更明確一些，足達洋六曾直言戴爾的直銷模式是將來其直銷體系發(fā)展的方向，但他同時也表示，佳能“直銷”的概念

9、是把產品通過我們自己的力量直接送到最終用戶的手中，不會像戴爾那樣根據訂單“量身定做”。雖然目前佳能在中國已經取得了直銷權，但還沒有一個完整的網絡來真正實現這種意義上的直銷，主要還是通過經銷商渠道來進行銷售，而佳能目前已在著手建立一個完善的營銷、服務、物流、IT網絡，為今后真正的直銷打下基礎。 </p><p><b>　　實質是渠道扁平化 </b></p><p>　

10、　戴爾直銷的特點是根據客戶的要求定制電腦，由廠家直接面對終端用戶，這種方式由于可以減少中間環(huán)節(jié)從而達到降低運營成本的目的。 </p><p>　　這其實就是渠道扁平化的最大好處。事實上，IT巨頭們做出直銷的選擇也正是其渠道扁平化的一個過程，而這個過程卻并不是一蹴而就的。 </p><p>　　IBM在其銷售渠道選擇上就曾做過多次不同的嘗試，如早期的由幾家總代理賣一種產品，或者一種產品由一家

11、總代理包銷，后來便是由一家總代理包銷某一種產品的模式。但是這些模式有一個共同的缺陷就是：長期以來IBM對市場的預測來自第三方分析報告，或者總代理和分銷商的意見，包括IBM自己在內，都沒有直接面對市場，對市場沒有切實的把握，這樣對渠道的控制實際上是相當有限的。而當IBM開始采用直銷的方式后，則不僅降低了渠道成本，同時還可以通過網絡銷售來加強對渠道的控制。IBM個人電腦事業(yè)部渠道經理如是表示。 </p><p>　　

12、在直銷可能給公司帶來的巨大能量方面，佳能中國表現得似乎更為自信。佳能中國首席運營官藏重信隆表示，佳能在美國和歐洲基本沒有什么工廠，而中國生產佳能全球60%的產品，利用這一優(yōu)勢，佳能正在進行一系列渠道扁平化的嘗試。 </p><p>　　據悉，目前佳能中國的經銷體系分為三層：第一層是一級總代理，之后是二級代理、經銷商，然后是最終用戶。而佳能下一步的動作則是準備把一級代理取消，通過二級代理、經銷商服務于用戶，此后二級

13、代理也要逐步被取消，最后通過自己的渠道直接服務于最終用戶。 </p><p>　　“直接服務于用戶”是無可非議的，但是這一直銷方式的實現，卻并不是輕而易舉的，比如物流體系是否足夠支持就是一個新的最大考驗，也就是說，渠道是扁平了，但對配送能力的要求卻比原先提高了。 </p><p>　　當記者就這一疑問采訪佳能時，佳能(中國)有限公司市場技術服務部總經理川崎政志表示，目前佳能已在中國成立了專

14、門的物流部門，目標是在訂單下達3天以內將貨物送到目的地。而到5月底，佳能已經在各大區(qū)域建立物流分銷中心，北京、上海、廣州的分銷中心分別覆蓋華北、華東、華南的客戶；同時除了把部分業(yè)務外包給三菱物流外，佳能公司還使用自己的物流電腦系統來進行采購、倉儲、處理客戶訂單和安排運輸等一系列工作的管理。 </p><p>　　顯然，一切還剛剛只是開始。從本意上講，任何一個公司都希望通過自己的手來銷售自己的產品，因為這樣做明顯有

15、利于渠道控制。而從目前的發(fā)展狀態(tài)看，這一比例還是比較小的，惠普和佳能的直銷比例均在10%左右，但隨著渠道扁平化趨勢在全球IT市場的愈演愈烈，這一比例無疑會有增無減。正如川崎政志躊躇滿志表示的那樣：佳能在日本和美國市場的直銷都很成功，因此我也看好在中國直銷的未來。 </p><p>　　廠商與經銷商的關系面臨考驗 </p><p>　　企業(yè)進行直銷，必然會對原有經銷渠道產生沖擊，由于自己的業(yè)

16、務利益受到影響，原有經銷商的抵制行為幾乎是不可避免的。在這樣的情況下，顯然如何協調直銷體系與經銷商之間的關系，已成為這些巨頭們嘗試直銷后需要重點解決的問題。 </p><p>　　成功合并的新惠普在這方面似乎更有經驗。據悉新惠普成立之初，其渠道策略便發(fā)生了重要變化：即直銷與分銷七三開，這其實便意味著相當一部分分銷商將被“扁平”出局，一時間直銷與分銷的對立緊張了起來。當時便有業(yè)內人士稱，盡管直銷可增加新惠普的利潤，

17、但放棄先前的政策則可能會招來分銷商不滿。為了保證企業(yè)整合后渠道的平穩(wěn)過渡，惠普則在去年年初曾發(fā)布了一個名為“最低海拔”的政策，要求惠普直銷人員只能與《財富》1000強中部分企業(yè)客戶有業(yè)務上的往來，剩余的客戶則劃歸分銷商，發(fā)布這一政策的目的是為了緩和自家直銷力量和分銷商在業(yè)務上的沖突。 </p><p>　　與惠普有所不同，較早進入中國的IBM其實已經在中國建立起了眾多的分銷渠道，直銷對這些分銷商或代理商產生的沖擊

18、，IBM直銷中心的處理辦法是，很看重促成銷售線索，即如果某客戶最初選擇了IBM的增值分銷商來協助一個項目，但最后又決定直接從IBM公司采購設備，直銷中心仍然會給這位分銷商補償。 </p><p>　　事實上，盡管這些IT巨頭們?yōu)閰f調可能產生的渠道沖突做了很多的努力，但自己直銷和通過代理商來銷售的矛盾依然是不可回避的，畢竟他們銷售的產品是同屬于一個共同領域的，而且很明顯的是，銷售過程中環(huán)節(jié)越少，同一產品在銷售方面的

19、成本就越低，也就越有價格優(yōu)勢，顯然相比之下，基于傳統渠道之上的經銷商原有的利潤空間受到了嚴峻的挑戰(zhàn)。 </p><p>　　可以說，渠道扁平化已經成為不可抗拒的渠道發(fā)展潮流，在這樣的新形勢下，傳統分銷商們要想生存下去，要么及時跟上這些IT巨頭的變革節(jié)奏，要么及早采取應對措施自謀出路。 </p><p>　　這其實就是經銷商轉型的問題。然而，轉型對于一個企業(yè)來講是一件很痛苦的事。佳杰科技同時

20、是IBM和惠普在中國的重要分銷商，在IT巨頭渠道扁平化的過程當中，佳杰科技越來越感覺到巨大的利潤壓力，于是其總經理提出：做增值服務是惟一的出路，據悉這一做法得到了IBM的公開支持。正如IBM(中國)公司的一個增值渠道經理表示的，廠家要引導分銷商，使之主動地開拓市場，把增值清楚地引導到市場上，使分銷商切實發(fā)揮自身優(yōu)勢，依據其對所在區(qū)域市場及客戶的了解，挖掘利潤增長點。 </p><p>　　當然，也有業(yè)界人士認為，

21、關于分銷商轉型的問題其實已經持續(xù)談論了好幾年了，但真正轉型起來卻面臨著很大困難。比如，雖然這些IT巨頭們都提倡和建議其分銷商向增值分銷轉型，但事實上，增值分銷還面臨一系列的風險與困難。主要表現在：增值業(yè)務多數具有見效周期長、庫存和市場面小的特點，加之增值產品往往缺少大眾化的特性，因而造成庫存積壓的壓力也是非常大的。 </p><p>　　但趨勢性的發(fā)展方向是不可能被扭轉的。有“分銷教父”之稱的杜書伍認為，全世界的

22、渠道都要求扁平化，太多的中間商必然會導致成本提高。在這樣的判斷下，他甚至認為，國內的二級代理經銷商只有兩個出路，要么變成大的零售商，要么可能就要死掉了。 </p><p><b>　　相關鏈接 </b></p><p><b>　　戴爾模式的要旨 </b></p><p>　　戴爾公司的成功很大程度上得益于其推崇備至的直銷

23、模式。該模式由公司CEO邁克爾·戴爾一手創(chuàng)立，一經推出便在業(yè)界引起很大反響。 </p><p>　　戴爾公司直銷模式的精華在于“按需定制”，在明確客戶需求后迅速做出回應，并向客戶直接發(fā)貨。由于消除中間商環(huán)節(jié)，減少不必要的成本和時間，使得戴爾公司能夠騰出更多的精力來理解客戶需要。戴爾公司的直銷模式能以富有競爭力的價位，為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司及時

24、把最新相關技術帶給消費者，并通過網絡的快速傳播性和電子商務的便利，為用戶搭起溝通橋梁。 </p><p>　　在國內，直銷方式也越來越受歡迎，戴爾公司為用戶提供電話定購一對一咨詢服務，幫助用戶明確用途，選者最適合機型，并為用戶設立詳細檔案，價格完全公開化，用戶購買可通過網站或免費電話下單，產品直接出廠，質量能夠得到完全保證。戴爾公司的“客戶中心”擁有精通多種語言的技術支持工程師，通過電話解決客戶技術問題成功率達7