從“不愿面對(duì)”到“積極參與”

1、<p>　　從“不愿面對(duì)”到“積極參與”</p><p>　　按照以往的經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過(guò)程中會(huì)特別關(guān)注戰(zhàn)略方向、流程和制度的轉(zhuǎn)型，往往忽略了轉(zhuǎn)型中員工的情緒狀態(tài)，但是員工的情緒狀態(tài)對(duì)于轉(zhuǎn)型能否成功起著非常重要的作用。 </p><p>　　麻省理工斯隆商學(xué)院變革和企業(yè)文化方面的著名教授埃德加?沙因，提出人們?cè)谄髽I(yè)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中經(jīng)常會(huì)面對(duì)兩種焦慮：生存焦慮和學(xué)習(xí)焦慮。 </

2、p><p>　　生存焦慮，是指在企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，組織架構(gòu)會(huì)發(fā)生比較大的變化，人們會(huì)擔(dān)心自己的職位受影響而產(chǎn)生的焦慮情緒。 </p><p>　　學(xué)習(xí)焦慮，是指在企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，在戰(zhàn)略方向進(jìn)行調(diào)整之后，接下來(lái)就是對(duì)于人們的能力要求做出相應(yīng)的調(diào)整。這意味著以前員工掌握的能力已經(jīng)不夠了，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型對(duì)人們的能力要求有變化，要求員工去學(xué)習(xí)一些新的東西。此時(shí)員工想的問(wèn)題是，我到底能不能學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)型需要的新知識(shí)和

3、新技能，如果學(xué)不會(huì)對(duì)我將產(chǎn)生什么樣的影響。這就是員工產(chǎn)生的學(xué)習(xí)焦慮。 </p><p>　　這兩種焦慮在企業(yè)轉(zhuǎn)型中普遍存在。 </p><p>　　除了埃德加?沙因的研究之外，企業(yè)轉(zhuǎn)型變革過(guò)程中還存在另外五種常見(jiàn)的消極情緒：抵觸、憤怒、恐懼、冷漠和震驚。 </p><p>　　抵觸。當(dāng)變化突然而至的時(shí)候，人們會(huì)本能地抵觸變化。因?yàn)樽兓馕吨淮_定性，意味著你可能付出

4、很多，但是并不一定能得到相應(yīng)的回報(bào)，所以會(huì)天然出現(xiàn)一種抵觸的情緒。 </p><p>　　憤怒。員工對(duì)于轉(zhuǎn)型方向或方式不是很接受，從而對(duì)于公司高層管理層產(chǎn)生一種憤怒的情緒。 </p><p>　　恐懼。因?yàn)檗D(zhuǎn)型過(guò)程中難免會(huì)進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，這時(shí)員工心中會(huì)出現(xiàn)恐懼的情緒。 </p><p>　　冷漠。這種情緒的出現(xiàn)，往往是因?yàn)閱T工在同一企業(yè)待的時(shí)間比較長(zhǎng)，見(jiàn)到的變化已經(jīng)很

5、多，見(jiàn)怪不怪。另一種可能的情況是，企業(yè)不管怎么變化，對(duì)某一員工所負(fù)責(zé)的方面都有很大的依賴，這個(gè)崗位該干的事只有他能勝任，其他人干不了，這種情況也會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生冷漠情緒。 </p><p>　　震驚。員工對(duì)于企業(yè)發(fā)展方向或發(fā)展穩(wěn)定程度有他自己的理解，尤其一些剛?cè)肼毑痪玫男聠T工，他們本來(lái)以為這個(gè)企業(yè)會(huì)穩(wěn)定發(fā)展，沒(méi)想到剛?cè)肼?，企業(yè)就宣布了比較大的戰(zhàn)略調(diào)整或轉(zhuǎn)型。對(duì)他來(lái)說(shuō)，就有很大的震驚。 </p><

6、;p>　　上述幾種消極情緒如果處理不好，對(duì)于企業(yè)的轉(zhuǎn)型會(huì)產(chǎn)生非常大的阻力，讓轉(zhuǎn)型無(wú)法正常推進(jìn)，從而降低轉(zhuǎn)型的成功率。 </p><p>　　管理情緒的4A模型 </p><p>　　此處的4A是指Aware（識(shí)別情緒），Accept（接受情緒），Analyze（分析情緒），Adjust（調(diào)整情緒）。4A模型專門(mén)從團(tuán)隊(duì)情緒管理的角度出發(fā)，分析轉(zhuǎn)型中人們可能遭遇到的情緒影響，并積極干預(yù)人

7、們?cè)谵D(zhuǎn)型過(guò)程中的情緒狀態(tài)，從而幫助企業(yè)積極完成轉(zhuǎn)型。 </p><p>　　識(shí)別情緒（Aware），是指管理者在轉(zhuǎn)型過(guò)程中首先要識(shí)別出整個(gè)團(tuán)隊(duì)的情緒狀態(tài)和變化。這一步至關(guān)重要，如果我們對(duì)團(tuán)隊(duì)的情緒狀態(tài)都識(shí)別不出來(lái)，后邊就沒(méi)有辦法談?wù){(diào)整團(tuán)隊(duì)的情緒了。 </p><p>　　接受情緒（Accept），是指作為管理者，在識(shí)別出團(tuán)隊(duì)的情緒變化之后，要接受團(tuán)隊(duì)的情緒，而不是壓制情緒。如果壓制團(tuán)隊(duì)情緒

8、，結(jié)果往往會(huì)適得其反。 </p><p>　　分析情緒（Analyze）。作為管理者，要學(xué)會(huì)分析團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生消極情緒背后的原因，找到原因才能對(duì)癥下藥進(jìn)行調(diào)整。 </p><p>　　調(diào)整情緒（Adjust）。作為管理者，用一些方法和策略，把團(tuán)隊(duì)的消極情緒調(diào)整為積極的情緒狀態(tài)，積極參與到整個(gè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型過(guò)程當(dāng)中來(lái)。 </p><p>　　4A情緒管理的四步法 </p&

9、gt;<p><b>　　第1步識(shí)別情緒 </b></p><p>　　作為管理者，要掌握“望聞問(wèn)切”的方法來(lái)識(shí)別團(tuán)隊(duì)的情緒狀態(tài)。 </p><p>　　望，即觀察。管理者一定要練就一雙火眼金睛。首先，要注意關(guān)注員工日常言行，言行往往是情緒狀態(tài)的體現(xiàn)。其次，要看團(tuán)隊(duì)的績(jī)效結(jié)果。在企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中，如果管理者發(fā)現(xiàn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效結(jié)果與目標(biāo)有較大落差，而且已經(jīng)持續(xù)

10、一段時(shí)間了，基本上我們就可以斷定這個(gè)團(tuán)隊(duì)在情緒上可能比較低迷。 </p><p>　　聞，就是聽(tīng)取反饋。作為管理者，可以從第三方聽(tīng)到大家對(duì)于團(tuán)隊(duì)的一些反饋，尤其是團(tuán)隊(duì)情緒狀態(tài)的反饋。比如，我們可以從客戶那里來(lái)收集反饋，客戶往往會(huì)說(shuō)一些他們對(duì)于目前團(tuán)隊(duì)情緒狀態(tài)的反饋，而且第三方往往能更加客觀地看到團(tuán)隊(duì)的情緒狀態(tài)。 </p><p>　　問(wèn)，去和團(tuán)隊(duì)成員溝通。作為管理者，關(guān)鍵就是要到一線去，找

11、機(jī)會(huì)跟員工、跟中低層管理者溝通交流。這種溝通不同于正式的開(kāi)會(huì)商討，更好的方式是寬松環(huán)境下的一對(duì)一溝通。這樣的溝通場(chǎng)景，讓員工更愿意放下之前的戒備心理和消極情緒，與管理者形成坦誠(chéng)的溝通氛圍，多數(shù)員工都能在這種情況下真誠(chéng)談及面對(duì)轉(zhuǎn)型時(shí)自己目前的真實(shí)狀態(tài)，以及對(duì)轉(zhuǎn)型的真實(shí)看法。 </p><p>　　切，把脈團(tuán)隊(duì)情緒狀態(tài)。作為管理者，可以用的一種方法就是民意調(diào)查，比如員工滿意度或敬業(yè)度等不記名調(diào)查。調(diào)查結(jié)果能夠體現(xiàn)出整

12、個(gè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中團(tuán)隊(duì)的情緒狀態(tài)，管理者可以通過(guò)定期的民意調(diào)查來(lái)了解大家在整個(gè)轉(zhuǎn)型中的狀態(tài)。 </p><p>　　通過(guò)上述的“望聞問(wèn)切”，管理者對(duì)于轉(zhuǎn)型中的團(tuán)隊(duì)情緒狀況，基本能夠做到從具體到整體的全面、細(xì)致的了解。 </p><p>　　在識(shí)別出員工的情緒之后，接下來(lái)是接受員工的情緒變化。 </p><p><b>　　第2步接受情緒 </b>&l

13、t;/p><p>　　哈佛大學(xué)教授丹尼爾?韋格納發(fā)現(xiàn)了“諷刺性反彈”的規(guī)律，即往往有一些東西我們?cè)綁褐疲磸椩綇?qiáng)。在情緒方面也存在類似的規(guī)律，即我們?cè)綁褐魄榫w，情緒反彈會(huì)越大。因此，這種“諷刺性反彈”的規(guī)律，同樣適用團(tuán)隊(duì)情緒的管理。 </p><p>　　如果不允許團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)對(duì)于整個(gè)變革的消極負(fù)面情緒，去壓制這種情緒，往往會(huì)帶來(lái)團(tuán)隊(duì)這種消極情緒的反彈。所以，在管理團(tuán)隊(duì)的情緒時(shí)，接受情緒是特別關(guān)鍵

14、的一步。聰明的管理者要讓員工感受到你對(duì)他們情緒的關(guān)注，接下來(lái)你想去影響和調(diào)整他們的情緒，反而更容易一些。 </p><p>　　那么，管理者該怎樣去接受員工的情緒呢？有兩個(gè)很重要的層面：思維層面和行為層面。 　　從思維層面，管理者要了解人們?cè)谧兏锘蜣D(zhuǎn)型中情緒變化的規(guī)律（圖2）。只有了解了這個(gè)規(guī)律，才不會(huì)訝異或漠視員工的情緒化表現(xiàn)。在員工在某個(gè)階段出現(xiàn)情緒變化的時(shí)候，管理者才會(huì)主動(dòng)采取一些比較好的方法去應(yīng)對(duì)和管理

15、員工的情緒變化。 </p><p>　　人們的情緒隨著變革的推進(jìn)會(huì)產(chǎn)生變化，消極情緒會(huì)轉(zhuǎn)化到積極情緒。情緒的變化對(duì)于組織績(jī)效和變革效果會(huì)產(chǎn)生影響，整個(gè)過(guò)程可以分為四個(gè)階段： </p><p>　　第一階段，不愿面對(duì)。在這一階段，員工會(huì)認(rèn)為企業(yè)的轉(zhuǎn)型和變革可能是管理層階段性的口號(hào)或表現(xiàn)，人們?cè)谛睦韺用孢€沒(méi)準(zhǔn)備接受轉(zhuǎn)型變革，還會(huì)按照原來(lái)的方式繼續(xù)做事。這個(gè)階段，人們往往不愿意面對(duì)轉(zhuǎn)型，因?yàn)樗麄?/p>

16、覺(jué)得變革只是暫時(shí)的，到時(shí)候還會(huì)因?yàn)樽兏镄Ч缓没氐皆瓉?lái)的軌道上。 </p><p>　　第二階段，進(jìn)行抵制。隨著企業(yè)對(duì)變革的推進(jìn)，變革已經(jīng)開(kāi)始影響到人們的各方面利益，但是人們又不想?yún)⑴c到變革中，這個(gè)時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)一些抵制。比如，管理者在安排工作的時(shí)候員工們會(huì)抱怨，推托，找各種理由不去做。或者當(dāng)著管理者的面比較積極，但實(shí)際上等管理者走了以后整個(gè)工作狀態(tài)又會(huì)消極下來(lái)。 </p><p>　　第三

17、階段，重新聚焦。如果變革繼續(xù)推進(jìn)，人們會(huì)發(fā)現(xiàn)可能抵制已經(jīng)不管用，這次變革真的需要自己去認(rèn)真面對(duì)。在這個(gè)階段，人們才從內(nèi)心開(kāi)始真正聚焦和接受變革。 </p><p>　　第四階段，發(fā)揮能力。進(jìn)入重新聚焦的狀態(tài)之后，人們情緒就慢慢從消極狀態(tài)開(kāi)始向積極狀態(tài)調(diào)整。在這個(gè)階段，人們的心理訴求一般是：既然我得接受變革，那我肯定不能落下。落下就有可能被淘汰，我應(yīng)該發(fā)揮能力參與到變革中。 </p><p>

18、;　　伴隨著轉(zhuǎn)型變革的進(jìn)程推進(jìn)，上述人們從消極情緒轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極情緒的四種情緒變化規(guī)律，使得企業(yè)的組織績(jī)效和變革效果開(kāi)始提升。 </p><p>　　管理者在了解員工的情緒變化規(guī)律之后，不僅要理解員工的情緒變化，更重要的是，要尊重員工的情緒變化規(guī)律。這意味著，管理者不要想辦法讓團(tuán)隊(duì)直接跨越消極情緒的第一階段和第二階段，而是要想辦法讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)加速度過(guò)第一階段和第二階段，進(jìn)入到第三和第四階段，讓他們從消極到積極轉(zhuǎn)變時(shí)間縮

19、短。 </p><p>　　從行為層面，管理者要讓團(tuán)隊(duì)感受到你對(duì)于他們情緒的接受，這一步特別重要。管理者需要在行為上做到兩點(diǎn)：傾聽(tīng)；表示理解和接受。同時(shí)，管理者需要采取以下三個(gè)方面的動(dòng)作，讓團(tuán)隊(duì)感受到你的理解和接受： </p><p>　　允許情緒表達(dá)。尤其在剛剛變革的時(shí)候，管理者要允許自己的團(tuán)隊(duì)成員有相應(yīng)的情緒表達(dá)方式，而不要壓制成員的情緒表達(dá)。 </p><p>

20、;　　傾聽(tīng)情緒表達(dá)。對(duì)于向自己傾吐情緒的團(tuán)隊(duì)成員，管理者首先要傾聽(tīng)，給他們抒發(fā)消極情緒的機(jī)會(huì)，其次要理解。 </p><p>　　創(chuàng)造情緒傾吐機(jī)會(huì)。管理者常有的顧慮是：大家把消極情緒都說(shuō)出來(lái)，會(huì)不會(huì)大面積影響士氣？其實(shí)這種擔(dān)心很多余的。面對(duì)變革的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員本來(lái)就有消極情緒，你不給他們公開(kāi)表達(dá)的機(jī)會(huì)，他們?cè)谒降紫乱矔?huì)去傳染這種情緒。所以，管理高手往往主動(dòng)為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造一些傾吐情緒的機(jī)會(huì)。這樣做的好處在于：管理者能夠

21、了解大家心里的真實(shí)想法，為進(jìn)一步深挖情緒背后的原因做好準(zhǔn)備；此外，管理者的真誠(chéng)態(tài)度也能夠讓團(tuán)隊(duì)成員感受到團(tuán)隊(duì)的開(kāi)放溝通氛圍，反而對(duì)于整個(gè)變革推進(jìn)有積極的作用。 </p><p>　　了解和接受員工的真實(shí)想法和情緒之后，就要去分析情緒產(chǎn)生的背后原因。 </p><p><b>　　第3步分析情緒 </b></p><p>　　只有分析清楚情緒背后

22、的原因，才能針對(duì)員工的情緒變化對(duì)癥下藥。此處談及的情緒原因，不是針對(duì)某一個(gè)人的情緒，而是聚焦于一些普遍性的原因。 </p><p>　　在變革轉(zhuǎn)型中，引發(fā)人們消極情緒的三種常見(jiàn)心態(tài)有：受害者、壞人和無(wú)助者。 </p><p>　　受害者心態(tài)。尤其是作為公司的基層員工，特別容易產(chǎn)生這種受害者心理。這個(gè)群體沒(méi)有辦法去控制變革的方向及方式，往往會(huì)覺(jué)得自己在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中特別被動(dòng)，被動(dòng)承受由于公司變

23、革帶來(lái)的影響。如果變革失敗，自己往往就是受害者。 </p><p>　　壞人心態(tài)。這是變革過(guò)程中，公司中低層對(duì)于中高層常常會(huì)有的心態(tài)。他們認(rèn)為公司的中高層不了解一線的情況，不了解市場(chǎng)情況，不了解客戶情況，整天就是拍腦袋決策，說(shuō)怎么變就怎么變。即使變革失敗，也是由公司基層員工去承擔(dān)他們拍腦袋的后果。因此，中低層會(huì)把中高層描述為壞人。 </p><p>　　無(wú)助者心態(tài)。產(chǎn)生無(wú)助者心態(tài)的員工，一

24、般是公司的中低層員工。他們往往認(rèn)為自己人微言輕，對(duì)于整個(gè)變革沒(méi)有辦法產(chǎn)生任何積極推動(dòng)作用，只能消極接受，自然而然就覺(jué)得無(wú)助了。 </p><p>　　這三種心態(tài)會(huì)帶來(lái)我們前面所說(shuō)的各種各樣消極情緒。 </p><p>　　人們的消極情緒還與兩大因素有關(guān)：意愿和能力。因?yàn)樽兏锏娘L(fēng)險(xiǎn)性和回報(bào)的不確定性。人們參與到變革中的意愿往往不高；另外，變革對(duì)于人們的能力提出新的要求，大家很可能會(huì)不具備，這

25、時(shí)候也會(huì)產(chǎn)生抵觸。 </p><p>　　因此，作為管理者，要分析員工產(chǎn)生消極情緒背后的真正原因，有的放矢地為下一步調(diào)整員工情緒做好充分準(zhǔn)備。 </p><p><b>　　第4步調(diào)整情緒 </b></p><p>　　調(diào)整情緒有一個(gè)大的原則和方向：要想辦法把員工消極抵觸的情緒調(diào)整為積極的情緒，幫助員工融入變革，積極接受變革。員工情緒的順利調(diào)整

26、，往往會(huì)帶來(lái)更好的效果，讓變革的成功率大大提高。 </p><p>　　我們可以從以下兩個(gè)層面來(lái)推動(dòng)人們情緒的調(diào)整：團(tuán)隊(duì)機(jī)制層面，是指整個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作過(guò)程當(dāng)中，管理者應(yīng)該建立的相應(yīng)機(jī)制；管理者行動(dòng)層面，是指管理者自身和面對(duì)員工該做的那些事情。 </p><p>　　團(tuán)隊(duì)機(jī)制層面。首先，在推動(dòng)轉(zhuǎn)型和變革中，管理者應(yīng)該建立起TTT（Timely-Two way-Trust）的溝通機(jī)制。 </

27、p><p>　　Timely（及時(shí)），管理者和員工的溝通要及時(shí)，不能拖拖拉拉。如果公司中高層已經(jīng)就企業(yè)變革做出一些決定，但是遮遮掩掩拖了很長(zhǎng)時(shí)間不跟大家分享，難免讓員工產(chǎn)生諸如有受害者、壞人或無(wú)助者心態(tài)。 　　Two way（雙向），一定要把基層聲音反映到高層。讓高層了解基層狀態(tài)，有利于高層有的放矢、更好地調(diào)整公司策略。 </p><p>　　Trust（信任坦誠(chéng)），在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)營(yíng)造

28、一種比較坦誠(chéng)的溝通氛圍。 </p><p>　　這種TTT的溝通機(jī)制，對(duì)于受害者、壞人和無(wú)助者這三種心態(tài)非常有幫助。這三種心態(tài)往往是由于溝通信息不對(duì)稱，信息不透明引起的。有一家世界500強(qiáng)中國(guó)區(qū)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，他們的組織已經(jīng)經(jīng)歷過(guò)很多次變革（一年至少一次），但在經(jīng)歷這些變革的時(shí)候，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的情緒都能保持平穩(wěn)狀態(tài)。其中一個(gè)很重要的原因，就在于他們?cè)趥鬟_(dá)公司總部和中國(guó)區(qū)中、低層員工的信息渠道方面建立了TTT機(jī)制。 <

29、;/p><p>　　其次，要建立團(tuán)隊(duì)機(jī)制讓團(tuán)隊(duì)去關(guān)注未來(lái)目標(biāo)，而不是關(guān)注過(guò)去。 </p><p>　　如果員工把注意力放在過(guò)去，他們非常容易產(chǎn)生消極情緒。在拿現(xiàn)在跟過(guò)去比的時(shí)候，人們經(jīng)常會(huì)敏銳地觀察到現(xiàn)在的很多方面不如以前，待遇不如以前，工作量比以前更多，管理層比以前更苛刻等等，即使有時(shí)事實(shí)并非如此。 </p><p>　　把注意力放在過(guò)去，無(wú)助于未來(lái)的發(fā)展，無(wú)助于解決

30、當(dāng)前的問(wèn)題。管理者應(yīng)該將員工的關(guān)注點(diǎn)引導(dǎo)到關(guān)注目標(biāo)上，讓大家聚焦于如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，人們的情緒就會(huì)更加積極和正向。 </p><p>　　如何把團(tuán)隊(duì)的關(guān)注點(diǎn)引到目標(biāo)上？我們可以采用《潛力量：GROW教練模型教你激發(fā)潛能》一書(shū)中的GROW教練模型。 </p><p>　　GROW模型分為四個(gè)階段： </p><p>　　第一階段，Goal（明確目標(biāo)）。管理者可以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一

31、起討論，明確團(tuán)隊(duì)的大目標(biāo)是什么。在這個(gè)階段讓大家充分考慮，形成共識(shí)。 </p><p>　　第二個(gè)階段，Reality（分析現(xiàn)狀）。團(tuán)隊(duì)有了大目標(biāo)之后，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一起梳理清楚現(xiàn)狀，如分析當(dāng)前的現(xiàn)狀到底是什么樣，現(xiàn)狀離目標(biāo)到底多遠(yuǎn)。 </p><p>　　第三階段，Options（尋找方案）。管理者要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，盡可能多地找到能夠把團(tuán)隊(duì)從現(xiàn)狀帶到目標(biāo)的行動(dòng)方案。 </p>

32、<p>　　第四階段，Way Forward（開(kāi)始行動(dòng)）。由于各個(gè)方面條件限制，這些方案中并不是所有方案都適用都可以用。管理者需要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)根據(jù)現(xiàn)實(shí)資源把可用方案篩選出來(lái)，然后進(jìn)行分工，一步步落實(shí)到行動(dòng)中，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。 </p><p>　　GROW模型的整個(gè)過(guò)程就是管理者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，把團(tuán)隊(duì)注意力從關(guān)注過(guò)去，轉(zhuǎn)移到關(guān)注未來(lái)目標(biāo)，并關(guān)注如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程。 </p><p>　

33、　一家世界500強(qiáng)在國(guó)內(nèi)的工廠運(yùn)用GROW模型進(jìn)行了一次成功的變革。變革之前，這家工廠的美國(guó)總部對(duì)他們提出一個(gè)要求，要求他們?cè)谌藛T不增加的情況下，進(jìn)一步把產(chǎn)能提升20%。 </p><p>　　一開(kāi)始，國(guó)內(nèi)工廠的員工自然而然就想到，不增加人員要實(shí)現(xiàn)提升產(chǎn)能就只能加班。以前不加班，現(xiàn)在要加班。這樣一來(lái)，整個(gè)工廠的員工開(kāi)始怨聲載道，消極情緒蔓延得特別快。這種情況下，廠長(zhǎng)和其他中高層想到用GROW模型來(lái)解決問(wèn)題。 &l

34、t;/p><p>　　第一步，他們帶領(lǐng)整個(gè)工廠的一些核心中基層骨干集中討論：我們的目標(biāo)到底是什么？剛開(kāi)始，大家都認(rèn)為目標(biāo)是“我們要加班”，討論時(shí)才發(fā)現(xiàn)這其實(shí)不是大家的目標(biāo)，真正的目標(biāo)是要提升產(chǎn)能，加班只是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能提升的方法之一。除了加班方法之外，很有可能還有其他方法可以提升產(chǎn)能。 </p><p>　　然后，大家進(jìn)入第二步，開(kāi)始分析現(xiàn)狀。在分析現(xiàn)狀的時(shí)候，他們發(fā)現(xiàn)從流程優(yōu)化的角度，有很多可以提

35、升的空間。 </p><p>　　接下來(lái)，他們開(kāi)始著手第三步，找方案。他們鼓勵(lì)整個(gè)工廠的員工從流程優(yōu)化的角度，從效率提升角度來(lái)想辦法，怎樣能夠在不加班的情況下，通過(guò)流程改善和優(yōu)化就能提升產(chǎn)能。如果員工有好點(diǎn)子，工廠還給予員工適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)或精神激勵(lì)。在工廠從上到下的全員參與下，員工找到非常多的方法，形成了很多方案。 </p><p>　　最后，工廠根據(jù)內(nèi)部資源，把這些方案篩了一遍，找出一些可行

36、的方案。之后開(kāi)始根據(jù)確定的方案進(jìn)行分工，落實(shí)到各個(gè)部門(mén)的行動(dòng)當(dāng)中。 </p><p>　　通過(guò)半年多的努力，這家工廠在沒(méi)有加班的情況下，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)能提升20%的目標(biāo)。更重要的，通過(guò)這次變革，員工們發(fā)現(xiàn)自己的潛能還可以深入挖掘，工廠上下的士氣大大提升。 </p><p>　　在面對(duì)轉(zhuǎn)型變革的現(xiàn)實(shí)時(shí)，管理者還需要通過(guò)以下方面的行動(dòng)，來(lái)達(dá)到管理團(tuán)隊(duì)情緒的目的。 </p><p&

37、gt;　　從管理者自身層面而言，管理者自己首先不能把對(duì)于變革消極情緒傳遞給自己的團(tuán)隊(duì)。有一些管理者在變革來(lái)臨之際，會(huì)表現(xiàn)出很多不負(fù)責(zé)任的言行舉止，比如率先向團(tuán)隊(duì)成員抱怨組織的變革決策，抵制上級(jí)的變革措施?？上攵?，這時(shí)候團(tuán)隊(duì)的成員必然也會(huì)用消極的情緒去面對(duì)。管理者自己一定要身先士卒做出一些表率，來(lái)接受整個(gè)變革，這樣上行下效，整個(gè)團(tuán)隊(duì)才愿意推動(dòng)。 </p><p>　　另外，管理者要及時(shí)向團(tuán)隊(duì)展示階段性的成果。很多

38、時(shí)候，管理者都沉醉于描述宏大美好的愿景。但是員工往往會(huì)認(rèn)為你是在給他畫(huà)餅，餅太大他消化不了。這種情況下，管理者應(yīng)該把整個(gè)變革中不同時(shí)期的階段性成果，及時(shí)展示給員工，讓員工一步一步相信你的愿景能夠成功。只有真正看到了幾次階段性成果之后，員工才會(huì)相信你描述的愿景是有可能實(shí)現(xiàn)的，他們的意愿也會(huì)隨之增加。 </p><p>　　管理者還可以尋求員工中的意見(jiàn)領(lǐng)袖來(lái)支持你。如果意見(jiàn)領(lǐng)袖以一種比較積極的情緒去面對(duì)變革的話，他往

39、往就會(huì)對(duì)周?chē)С趾妥鹬厮钠胀▓F(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生積極正向的情緒影響，讓大家也都積極參與到變革進(jìn)程中。 </p><p>　　推動(dòng)員工反思也是改變變革中的團(tuán)隊(duì)情緒的有效方法。這里的反思，不是讓員工反思自己有什么不對(duì)的地方，而是反思兩個(gè)有關(guān)變革的核心問(wèn)題：如果不改變會(huì)發(fā)生什么后果？不改變的后果是我想要的嗎？人們面對(duì)改變或轉(zhuǎn)型的時(shí)候，自然而然會(huì)有抵觸情緒，往往情緒上不夠冷靜。作為管理者，要給大家營(yíng)造一個(gè)能夠讓人們冷靜思考的過(guò)

40、程，讓團(tuán)隊(duì)思考一下這兩個(gè)核心問(wèn)題，團(tuán)隊(duì)成員自然而然就會(huì)轉(zhuǎn)變。 </p><p>　　最后，要為員工的能力提升提供機(jī)會(huì)。提升員工能力要注意三個(gè)方面：分步培訓(xùn)、過(guò)程輔導(dǎo)和信心建設(shè)。 </p><p>　　分步培訓(xùn)。在推動(dòng)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，我們不可能一下子讓員工從什么都不會(huì)到對(duì)于整個(gè)變革要求所有技能都會(huì)，這不太現(xiàn)實(shí)。并且，員工看到能力要求這么高的話，也會(huì)喪失信心，并產(chǎn)生抵觸情緒。所以，管理者要給員工

41、進(jìn)行分步培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，讓員工分階段分步驟地掌握所有新技能。 </p><p>　　過(guò)程輔導(dǎo)。在員工能力提升的過(guò)程中，管理者要給員工進(jìn)行輔導(dǎo)，在這個(gè)過(guò)程中，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的問(wèn)題，幫助他改善；并在過(guò)程中給予員工在情緒上一些鼓勵(lì)和支持，讓他的信心更足。 </p><p>　　信心建設(shè)。信心建設(shè)在員工剛學(xué)習(xí)和掌握新技能的時(shí)候特別重要。當(dāng)一個(gè)人學(xué)習(xí)一個(gè)新的能力或者掌握一個(gè)新的技能時(shí)，在一開(kāi)始的時(shí)候失敗率

42、都比較高。通過(guò)不斷練習(xí)，失敗率才會(huì)下降，成功率才會(huì)提升。管理者一方面要在過(guò)程輔導(dǎo)中給予員工鼓勵(lì)，另一方面要給員工打預(yù)防針，讓員工清楚在學(xué)習(xí)新東西的過(guò)程中，一開(kāi)始出現(xiàn)一些錯(cuò)誤失敗在所難免，要鼓勵(lì)他們多多練習(xí)，容忍失敗，幫助他們的信心建設(shè)。 </p><p>　　企業(yè)的轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為未來(lái)企業(yè)發(fā)展的一種常態(tài)，通過(guò)4A模型以及上述的這些行動(dòng)，管理者既兼顧了組織的變革意愿，又兼顧了員工的能力提升和情緒轉(zhuǎn)變，在幫助整個(gè)團(tuán)隊(duì)情緒