專題五領導與下屬

1、專題五,領導與下屬,2,什么是領導？,怎樣成為一名領導？,如何當領導？,如何當下屬？,主要內容,什么是領導,4,領導是什么 ……,領導就是玩權術,領導是影響,領導是核心,領導就是boss,領導是領頭羊,假設你是一群獅子的領導（獅子王），你要把這群獅子帶到懸崖下面。請問你是“領”還是“導”？,“領”，就是自己走在前頭，率先縱身跳下懸崖。這就是我們平常說的“身先士卒”,同志們，下面有好吃的，跟我一起跳??！,同志們，下面有好吃的，趕快跳??！,

2、“導”就不一樣了，可以通過宣傳鼓動，教育引導，使獅群無所畏懼地爭先恐后沖下懸崖，而“導”者可以站在懸崖上袖手旁觀,王,王，上面一行代表天，下邊一行代表地，中間一豎代表人，能貫通天地人三界者為王。 所謂“王氣”，主要就是得“天時、地利、人和”。,,,有職位的,沒有職位的,,正式任命，有合法權力,,群體中自然產生，沒有職位和職權,名詞,,領導者,動詞,,領導者的行為,,指導和影響群體或組織成員的思想和行為，使其為實現群體或組織目標

3、而作出努力和貢獻的過程或藝術,,,,9,領導的含義,領導的對象,,下屬或追隨者,領導的條件,,領導者具有相對大的權力,領導的內容,,指揮、引導、影響或激勵被領導者（施加影響）,領導的目的,,使被領導者為實現目標作出努力或貢獻,10,眾說紛紜,孔茨：領導是促使下屬充滿信心、滿懷熱情地完成他們任務的藝術。,斯多基爾：領導是對組織內團體和個人施加影響的活動過程。,泰瑞：領導是影響人們自動地為組織目標努力的一種行為。,阿若德.菲爾德蔓：領導是一

4、個影響過程，包括影響他人的一切活動。,S.P.Robbins：領導是指那些能影響他人并擁有權力的人。,專家學者論述,,,,,,,,,什么是領導？,領導的本質,影響力,,所謂領導的影響力是指領導者在與下屬人員的交往活動中影響和改變他們心理及行為的能力。,領導者的影響力有大小之分。不同領導者由于權力、經歷（經驗）、個人能力、個人魅力、領導藝術、領導方法等不同，影響下屬的能力也有區(qū)別。,12,影響力類型,正向影響力,負向影響力,可以導致下屬人

5、員正確積極的行為,可以導致下屬人員的消極行為甚至錯誤行為,,,13,又叫權力性影響力或職位影響力,又叫非權力性影響力或個人影響力,,,,,,權威,影響力類型,強制性影響力,自然性影響力,職權,威信,服從感、敬畏感、敬重感,敬愛感、信賴感、敬佩感、親切感,14,強制性影響力,自然性影響力,法定職位權力,個人因素,受時空限制，不因人而異,不受時空限制，因人而異,行政命令,人格感召,必須服從,自覺自愿接受,懾服,信服,強制性影響力,內在感

6、召力,人格、品德、知識、能力、情感、行為與功績等,影響力類型,15,權力的含義,1）權力是指一個人（A）影響他人（B）的能力,2）權力是建立B對自己的行為有一定自主權的假設前提下,3）權力是建立B 對A掌握資源的依賴性基礎上,權 力P = f 1（依賴性D）,依賴性D = f 2（資源重要性R1，資源稀缺性R2，資源不可替代性R3）,16,權力的類型,不是由領導者職位產生的，而是產生于領導者自身的某些特殊條件。它不隨職務消失而消失。,

7、個人權力,來自于職位的權力，是由上級或組織所賦予的，并由法律、制度、文件等明文規(guī)定的，它隨職務變動而而變動。,,,制度權（行政性權力）,17,1、合法權（也叫法定權） 就是按組織的有關制度規(guī)定的正式權力，被組織、法律、傳統(tǒng)習慣或常識所認可。他通常與職位聯(lián)系在一起。因此又叫職務權力或位置權力。一個人被組織正式賦予了某種職務，就意味著有這種權力，它隨職務的接受而開始，以職務的免除而終結。職務越高權力越大。他主要由決策權、指揮權、人事

8、權等構成。,制度權,18,在哪些情況下有職而無權呢？,上級有意削弱下級某領導者的,能力與職務不對應；,“越權”問題；,職務與權力相分離（其他因素影響權力的實施）；,合伙“架空”；,下屬權力抗衡（利,用規(guī)章條例或聯(lián)合起來對抗上司或以辭職,相威脅）；,職權等。,19,2、獎賞權提供獎金、提薪、表揚、升職和其他任何令人愉悅的東西的權力。源于被領導者期望獎勵的心理。 3、懲罰權（強制權） 指通過精神、感情或物質上的威脅，強迫下級服從的

9、權力。源于被領導者的恐懼心理。行使時往往會引起憤恨、不滿，甚至報復行動，因此，必須謹慎對待。,制度權,20,個人權力,1、專長權（專家權）。,源于信息和專業(yè)特長。因此知識就是權力。,2、個人魅力。,它是建立在超然感人的個人素質之上的，真種素質吸引了欣賞它、希望擁有它的追隨者，從而激起人們的忠誠和極大的熱忱。,3、背景權。,指由于以往的經歷而獲得的權力。,4、感情權。,指由于與被影響者感情較融洽而獲得的權力。,,個人影響權,21,試權力類

10、型對下列問題加以判斷,1、這個人可以為難他人，你總想避免惹他生氣 （ ）,2、這個人能給他人特殊的利益和獎酬，你知道和他關系密切是有益的 （ ）,3、考慮到他或她的職位和你的工作職責，這個人有權力期望你服從法規(guī)的要求 （ ）,4、這個人的知識和經驗贏得了你的尊重，在一些事情上你會服從他的判斷 （

11、 ）,5、你尊敬并喜歡這個人，樂意為他做事 （ ）,感召權,專家權力,合法權力,獎賞權力,強制權力,22,不論是在企業(yè)還是在政府機構，秘書一般都是幫助高層管理者進行工作的，他們在組織的職權等級鏈上的位置是很低的，但是人們常常感到秘書的權力很大。那么秘書擁有的是什么權力？,舉 例,23,制度權,個人權,制度權與個人權哪個更重要？,24,怎樣擁有或擁有更大制度權？,怎樣才能晉升？需

12、要什么樣的條件？你已經具備了哪些條件？哪些還不具備？,爭取職位或職位晉升,領導應具備何種素質和條件在理論上有研究,返回,怎樣成為一名領導,26,1、斯托格蒂爾的六類領導特質,27,1、個性特征具體包括：（1）才智：語言與文辭方面的才能。（2）首創(chuàng)精神：開拓新方向、創(chuàng)新的愿望。（3）督察能力：指導別人的能力。（4）自信心：自我評價較高。（5）適應性：為下屬所親近。（6）決斷能力。（7）性別。（8）成熟程度2、激勵特征：對工作穩(wěn)定的需

13、求；對金錢獎勵的需求；對指揮別人的權力需求；對自我實現的需求；對事業(yè)成就的需求。,2、美國管理學家吉賽利了領導者的八種個性特征及五種激勵特征,28,,,,,,,,,,,,,,,,,,重要性,價值,個性特征,非常重要,中等重要,最不重要,100,督察能力,76,對事業(yè)、成就的需求,64,才智,63,自我實現的需求,62,自信,61,決斷能力,54,對工作穩(wěn)定的需求,47,適應性,20,對金錢、獎勵的需求,5,成熟程度,0,性別,29,領導

14、素質評估,國內外對企業(yè)領導者的素質采用數字來反映和分析，見下表：,30,領導素質分析,當經過評估，達到60分時具備了主要素質，但缺乏開拓型條件；當達到60-80分時，已具備了開拓型，但還不完善；當達到80-100分時。即達到非常好。 這種評估方法應與定性分析結合。,31,按照書上的解釋或理論上的說法,注意社會環(huán)境對人的影響。,對人有基本的了解；,擁有權威；,對組織目標、成員、任務結構有深入理解；,具有杰出的鼓舞人、激勵人的能力；,良

15、好的溝通能力；,能創(chuàng)造出積極向上的組織文化；,基本條件,基本素質,1）政治素質,正確的世界觀、價值觀和人生觀；現代化的管理思想；強烈的事業(yè)心、高度的責任感、正直的品質和民主的作風；實事求是、敢于創(chuàng)新。,2）業(yè)務素質,應掌握一定的業(yè)務知識和管理能力；了解馬克思主義政治經濟學的基本原理，掌握基本的經濟理論；懂得管理的基本原理、方法和相關專業(yè)知識；懂得思想工作、心理學、人才學、社會學等方面的知識。,3）業(yè)務技能,較強的分析判斷和概括能力；決策

16、能力；組織、指揮和控制能力；溝通、協(xié)調組織內外各種關系的能力；不斷探索和創(chuàng)新的能力；知人善任的能力。,4）身體素質,有了這些基本條件和基本素質就能得到晉升？得到晉升的人都具備這些條件？你具備了嗎？怎樣才能得到更好的提升？,33,如何獲得提拔,（一）尋找貴人,所謂“貴人”，是指在層級組織中職位比你高且能幫助你晉升的人。有時你得費心地去分辨誰具有這種能力。你或許以為，你的晉升機率取決于頂頭上司對你的評語好壞。這觀念或許是正確的。但是更高的管

17、理階層可能覺得你的頂頭上司不怎么樣，因而可能不在乎他的推薦和好惡。所以，不要太膚淺，仔細深入觀察，你將能找到能幫助你晉升的貴人。,怎么找貴人？,34,如何激勵貴人方法很多，有些十分吸引人，有些則卑鄙下流。如果你不能靠自己的力氣找到這種方法，那么你已到達了你的不勝任階層，任何建議對你來說毫用處,（二）激勵貴人,“不激勵貴人等于沒有貴人”。值得注意的是，在層級組織里，貴人幫助你往上晉升后他有什么好處；如果他不幫助你晉升，他有什么損失。,激勵

18、貴人？,35,（三）以退為進,在層級組織中，如果你的上一層職位破某個不勝任者（擋路人）占住，那么你花再多力氣或你的貴人再用心提拔你，也都將徒勞無功。這種困窘的情況，稱之為“晉升瓶頸”。,在層級組織中，你必須離開擋路人那條升遷管道，然后從另一個沒有阻礙的管道往上晉升。這種策略，我稱之為“晉升迂回法”,你怎么辦？,但是，在采取“晉升迂回法”以前，你得確認你的情況真的符合“晉升瓶頸”。換句話說，在你上面職位的人確實是個擋路人。如果那人仍有資格

19、獲得晉升，即便算是擋路人，而你也不必躲開他。只要稍加忍耐多等一些時日，他將獲得晉升，屆時出現空缺，你的貴人便能立即提拔你。,如何正確地判知你的上司是不是擋路人？,晉升極限,37,消化性潰瘍；痙攣性大腸炎；粘液性大腸炎；高血壓；便秘；小便頻繁；酒精中毒；飲食過量和肥胖癥；食欲不震；過敏癥；腦溢血；肌肉痙攣；失眠癥；倦怠癥；心悸；其他循環(huán)系統(tǒng)疾??；偏頭痛；惡心和嘔吐；四肢無力及下腹疼痛；頭昏眼花；月經不順；耳嗚；手、腳、腋下、或其他部位多汗

20、癥；神經性皮膚炎；性無能。,晉升極限并發(fā)癥,他們經常抱怨的主要癥狀,38,晉升極限心理癥狀,●自哀自憐（self-pity）,“沒人真正賞識我”,“沒有人能和我配合”,●圖表愛好狂（Rigor Cart's）,●猶豫不決并發(fā)癥（Teeter－Totter－Syndrome）,●不正常的說話習慣,使聽者莫測高深,●話多而內容貧乏,39,每個貴人所能幫助你的，有一定的極限。打個比方說，經驗老道的登山者固然能夠幫助較弱的登山者和他爬得

21、一樣高。但是這名帶頭人必須再往上爬才能再提拔那名后進的登山者。 如果第一個貴人不能爬得更高，那么被提拔者勢必再找另一個能爬上高位的貴人。 因此．請隨時作好準備，在時機來臨時便轉而效忠另一個職位更高的貴人。 “新貴人永遠是最好的貴人！”,（四）要有彈性,40,（五）爭取多位貴人的提拔,“多位貴人的共同提拔，可產生乘數的提拔效果” 。 乘數效果的產生是由于這些貴人在他們的談話中不斷地強化你的優(yōu)點，因而使他們決心提拔你。如果你只有一

22、個貴人，你可能得不到這種強化的效果。所以，“擁有多位貴人能獲得更大的晉升機會?！?何必等待？加速晉升吧！,41,還可以采取以下方法,贏得主要管理人員的接受和信任,跟定一個好上級,成為組織內某方面的專家,施惠,從危機中獲益,爭取最關鍵的工作,不斷地提高自己,同有權勢的人形成聯(lián)盟,42,晉升方法,（一）工作表現晉升,認為工作表現可以用若干標準衡量的機構，很可能依其表現是否合乎既定標準，來決定他的升遷與否。,能力的定義是：能夠產生預期

23、的工作業(yè)績。,關鍵在于是否有這套評估制度（評估標準與評估業(yè)績）。,43,在這種情況下，能力的定義是：為組織內部流暢運作貢獻自己的力量。,（二）按投入程度晉升,當一名員工懂得守時、整潔、服從規(guī)定和慣例、懂得附和老板意見，老板說笑他哈哈笑，每天笑臉迎接上司，且擅于辦公室政治時，他就會因全心投入而獲得上司賞識。,44,（三）按公司偏好晉升,就樣板偏好而言，被相中的員工通常在機構里小有名氣，甚至經公告成為模范員工。因此，有些公司只提拔合乎公司認

24、可標準的員工。在這種情況下，能力的定義是：服從公司樣板。,秘密偏好則完全以當權者個人的好惡及不為人知的價值觀為標準。在這種情況下能力的定義是：發(fā)覺并迎合上司個人偏好的能力。,返回,如何當領導,46,角色定位要清楚,領導方式要合理,領導藝術要精湛,管理者與一般員工的區(qū)別是什么？,48,蔣華是某新華書店郵購部經理。該郵購部每天要處理眾多的郵購業(yè)務，在一般情況下，登記訂單、按單備貨、發(fā)送貨物等都是由部門中的業(yè)務人員承擔的。但在前一段時間里，接

25、連發(fā)生了多起Ａ要的書發(fā)給了Ｂ，Ｂ要的書卻發(fā)給了Ａ之類的事，引起了顧客極大的不滿。今天又有一大批書要發(fā)，蔣華不想讓此類事情再次發(fā)生。　　請問：他應該親自核對這批書，還是仍有業(yè)務員們來處理？為什么？,案 例,49,一個人在組織中做什么取決于其角色定位。蔣華是郵購部經理，是管理者。管理者是在組織中指揮他人開展工作的人，因此在一般情況下，業(yè)務均由業(yè)務員來做。組織中出現任何問題，問題出在下屬身上，根子在管理者身上。尋找問題的原因應從管

26、理者是否很好地履行了其管理職能著手。管理者的最終任務是保證組織目標的實現，在緊急情況下，管理者必須采取一切手段以保證目標的實現。,分 析,管理者要協(xié)調、促進他人努力工作并對他人工作結果負責。,50,高層、中層與基層管理者的區(qū)別是什么？,51,,,,高層管人,中層管事,基層管操作,高層管戰(zhàn)略,中層管人,基層管事,兩種說法,52,高層管理者的具體任務,建立雄偉目標，達成群體共識；制定戰(zhàn)略計劃，調整組織分工；匯集各項資源，進行合理配

27、置；提出核心理念，塑造企業(yè)文化。,53,中層管理者的具體任務,建立工作團隊，明確人員分工；規(guī)范工作程序，建立管理標準；加強計劃管理，實施日?？己?；激發(fā)下屬動力，培育下屬能力。,54,中層主管的三大優(yōu)勢,1、有豐富的管理經驗和實踐經驗。,2、他們在企業(yè)內外有廣泛的人際關系，認識的人多。如正確運用能為企業(yè)作出貢獻。,3、他們了解員工的情緒、心情，這是在基層開展工作的基礎條件。,55,56,承上啟下、承前啟后、承點起面,承上啟下,上傳

28、下達,欺上瞞下,信息在這個級別出現斷層，更可怕的是信息被扭曲。,保持信息的一致性，即從下到上、從上到下的信息不失真，是企業(yè)正常發(fā)展的重要前提。一個組織的健康程度主要取決于信息傳遞的速度和失真度，這決定了整個企業(yè)未來的發(fā)展情況。,中層管理者還要做到承前啟后，承點起面，從逐步到全局，從過去到現在到將來。,57,業(yè)務或專業(yè)帶頭人與業(yè)務輔導者,勝任主管的人不一定是業(yè)務或專業(yè)的頂尖者，但必須是業(yè)務或專業(yè)的帶頭人。,主管并不是員工惟一的老師，主管應

29、該引導下屬相互學習，使他們在群體工作中自然學習各種改進工作的技能和技巧，使下屬從其他管理人員、團隊領導和組織外的咨詢人員那里吸取有益的知識。,58,主管不能只要教會下屬基本技巧就可以撒手不管了。主管還需要創(chuàng)造一個學習環(huán)境，鼓勵員工互相學習。一個卓有成效的播撒知識種子的方法是指派某些員工在特定的領域內培訓其他員工，這樣就能在團隊內逐步建立起教育和培訓體系。,59,很多主管對下屬聽之任之，這是錯誤的心理。既然當上主管，就要對下屬的行為負責，

30、而下屬的行為必須為推動部門業(yè)績、整個公司的發(fā)展做出有益的貢獻。因此，主管還必須是下屬心態(tài)的建設者和下屬行為的監(jiān)控者。,60,一些銷售主管都面臨一個很可怕的問題：上級分配任務，主管將任務分解到下屬，然后讓下屬去完成，而沒有培訓、指導的過程。這些銷售人員拎著皮包到處轉商場、網吧、電影院，最后一事無成，躲在角落里一籌莫展。造成這種結果的根源是員工的心理狀態(tài)不正確。主管必須認識到這個問題并解決問題，這樣才能提高下屬的信心，讓下屬勇敢地去尋找客戶

31、。,做好下屬的心態(tài)建設者,61,對下屬的行為進行監(jiān)控是非常必要的。管理者能夠制定出大量的行為守則、流程標準來規(guī)范員工的職業(yè)成長，但管理者絕不能認為有了標準和流程就可以不用監(jiān)管，一定要承認人是有劣根性的，是有惰性的，而且會犯錯誤，這樣才能做好管理。對下屬放任自流是很難取得良好的管理效果的。,做好下屬的行為監(jiān)控者,62,每個人在成長的過程中都需要別人進行輔導，都必須有人監(jiān)控其行為，這樣才能走的每一步都是踏踏實實的。,63,主管還應該是部門發(fā)

32、展的建議者。作為主管，要對部門的發(fā)展提出策略，應規(guī)劃該部門在下一個階段，如三個月內、半年內及一年內的發(fā)展計劃，要親自制定策略，而不能完全依賴上級的思維決策。 實際上，真正了解企業(yè)、了解部門的是中層干部與部門主管，因此，企業(yè)必須發(fā)動這些部門主管來提出恰當的部門發(fā)展和項目發(fā)展建議，這樣整個企業(yè)才會蓬勃地發(fā)展。,部門發(fā)展的建議者,64,,65,,66,,67,基層管理者的具體任務,建立工作關系——明確下屬任務制定作業(yè)方法——崗位工作

33、標準進行工作指導——加強巡視培訓實施工作改善——不斷創(chuàng)新發(fā)展,68,基層主管走向平庸的四大跡象,1、像個普通的辦事員，忙忙碌碌，工作沒計劃，缺乏理論基礎，擺脫不了一般事務。,2、耐不住寂寞，不愿意靜下心來學習，熱衷于拋頭露面，迎來送往。,3、愛講閑話，打聽謠言，對名利尤其感興趣。熱衷于撈取功名，拉幫結派，蠱惑人心。,4、張口閉口當年勇，驕傲自大，沒有上進心，作風不頑強。,69,角色分析和剖析,管理者必須深入了解自己的角色，吃透角色。

34、所謂“吃透”，就是不僅從字面上去理解，而要從精神上去理解，為此要從以下四點著手，進行角色分析和剖析。,標準角色,角色擴展,角色約束,角色創(chuàng)新,70,標準角色,作為一個部門經理，你的標準角色是什么呢？一般企業(yè)對管理者的角色要求就是標準角色。,通過什么來體現呢？,《職位說明書》,71,角色擴展,當你確定了部門角色的時候，你不要忘掉你和其他部門之間的業(yè)務往來，不能忽略部門之間的溝通。角色擴展就是指除了對自己的標準角色有所認知之外，還要對其他部

35、門的角色有一個初步的了解和認識。了解其他部門，配合其他部門工作，更好地完善自己的角色。,72,角色約束是指該說就說，不該說就不能說；該做就做，不該做就不能做。做好你的工作，不要去干涉別人的事情，因為別人已經給自己的角色定位了。當你去干涉別人的時候，只會給別人帶來麻煩。我們的企業(yè)里還出現過這樣的情形，你的本職工作你沒完成，而不是你的工作你卻做了，這是企業(yè)中形成執(zhí)行力不到位的主要原因。,角色約束,73,角色創(chuàng)新,角色創(chuàng)新是指管理者要通過不斷

36、學習掌握新方法、接受新知識，認真領會，改進工作?？梢哉f，角色創(chuàng)新的根本目的，就是更好地執(zhí)行角色。,74,如何渡過主管 的最初幾天,75,開頭你會遇到什么事？,1．高層管理者會要求你匯報本部門的一切運轉情況。2．員工們會帶著公司事務和個人問題紛沓而至。3．老朋友會期望得到特殊待遇和幫助。4．新的文案工作完全超乎你的想象。5．每隔幾分鐘就要做出一個決定。6．在最不可能出現麻煩的地方會不斷出現麻煩，它們都需要即時的關注。7．主

37、管只需每天工作8小時的日子似乎一去不復返了。 所以你會遇到的第一件事就是你的時間全被占滿了。要想集中精力對付一件事是很困難的，因為有那么多事情會分散你的注意力。你要學的一件事并且要盡快學的是：管理時間。,76,練習五：你支配自己時間的能力,回答“是”得5分，“否”得0分。80-100分：你能最充分地利用自己的時間，從而不必因完不成任務而加班加點或將工作帶回家。60-80分：你基本上能夠有效地支配時間，只在某些方面仍須改進，

38、可參考測試結果對照檢查。30-60分：由于做事計劃性差，效率低，你給自己增加了很多工作壓力，你的問題主要集中在三個方面：主次不分，眉毛胡子一起抓；不能充分相信下屬，大膽放權；精力分散，易受不速之客干擾。30分或以下：你即將面臨嚴肅的健康問題或被解職，除非你立即全力以赴提高效益，后果將不堪設想。,77,承擔起主管的責任,你要安排的第一件事就是與你現在的上司會面。新主管要學會的一件重要的事就是：他也許是在為整個公司工作，但他向之匯報的

39、卻是一個人。與你的上司討論所有的事務。了解上司對你的期望以及你能指望從他那兒得到的支持是一件很重要的事。你現在已經躋身管理層了。在員工面前你代表著公司，需要把公司的信息傳遞給你手下的人。 你與上司的討論必須具體而坦誠。討論結束時，確保你已了解你工作的全部內容。 如果從上司那兒很難得到清楚的答案，那就自己把所有對你的期望列出來。用它來試探上司的反應。,78,與上司相處須知,1．即使沒有特別的要求也要經常向上司匯報，了解正在發(fā)生的情

40、況會讓他們更滿意。 2．要開誠布公。別把問題都隱藏起來。 3．當你指出一個問題存在時，別忘了提供解決的辦法。干萬不要只揭露問題而不提供解決辦法。 4．承擔起責任。他們付你薪水為的就是這個。 5．維護你的屬下。批評部門里的每個員工或者把問題歸疚于他們的主管，是不會得到高級管理層信任的。,79,如何贏得高級管理層的信心,信任會逐漸地產生 ——當你提供好的績效時。 高級管理層的信任會在以下情況時顯示出來

41、： 1．當你獲得新的任務及權力時。2．當你的意見被征詢時。3．當你被允許制定各種計劃的細節(jié)時。4．當對你的工作的每日例行檢查越來越少時。,80,開列所管理的資源清單,列一張清單，弄清楚你得到了哪些工具或資源（人力、資金、設備和資產、時間）。一位剛剛上任的主管不太可能瞬間就獲得更多的資源。 無論如何，列一張上述的清單，會幫助新主管判斷他的任務將會有多困難。主管的工作就是用現有的資源變戲法，包括在預算內工作、確保員工受到合適的

42、培訓、保持設備處于運行狀態(tài)、制定出一個日程表把現有時間加以最大限度的利用。當你證明自己能用現有的資源把工作干好時，你就獲得了要求得到更多資源的權力。,81,作為主管的你將如何被評判,作為一名主管，你的主要任務之一就是確保工作高質量地完成。工作以適當的方式高質量地完成了，你就干得很好。 你不可能完全靠自己完成所有的工作。真正做工作的是那些向你匯報工作的員工，你依賴于他們。 管理的精華就是讓別人完成工作的能力。 主管都會很快發(fā)現在下

43、命令和這些命令被按照它的原意執(zhí)行之間有一條鴻溝。,82,第一次部門會議,1．即使個別員工拖沓，也應按預定時間開始會議。2．會議簡短，不要超過15—30分鐘。3．部門中每位員工都應出席，沒有例外，不論他是否有特殊職責。4．如果員工對你完全陌生，應該讓一位高層管理者介紹你。這種介紹會使你的上任顯得合乎正規(guī)。5．如果你不了解他們，要求員工們站起來介紹自己，試著記下他們的名字。6．重申你與高層管理者討論過的本部門的目標和任務，讓他們知

44、道你得到了授權。,83,第一次部門會議,7．你的講話簡明扼要、積極向上。8．別提出或甚至暗示會有大的變動。9．準備考慮員工的問題。10．別讓員工沒完沒了地提問，別讓這次會議變成一個抱怨大會。11．保證你和每個員工分別會面。12．向員工敘述一些你個人的情況及你的管理哲學。,84,第一次會議的真正意圖,1．它具有象征性，可以讓你的屬下知道現在是你掌舵。2．它使得你和員工相互留下第一印象。3．它驅散(或者證明)了那些關于你將是怎

45、樣一位主管的謠言。,85,管理表現出色的員工,一個了解自己工作，不需要協(xié)助的好員工應該讓任何一位主管感到由衷的欣慰。這位員工正在幫助主管實現他的目標。 那些對好員工懷有惡感的主管沒有看到真正的目標：高質量地完成工作。不要因為一位員工完成工作比你好而憎恨他。要以員工們能為本部門的任務做些什么貢獻為出發(fā)點來評價他們，而不要只看到個人的沖突。也許在你的員工中不會有和諧，但會有成績。,86,組織一個好的會議,1．會議要有目標。目標與目的不

46、同，它包含實現特定成果的意圖。2．為會議做好準備。組織好材料，弄清楚體要說些什么，弄清楚誰來發(fā)言。3．會議要簡單。4．鼓勵參與。會議是交流觀點和看法的場所。5．會議要短。這是我們所有建議中最重要的一個。6．準備一個議程表并按它進行。這是使會議保持簡短的最好方法。7．要求召開會議前要深思熟慮。別變成一個“會迷”。,87,做出改變,1．當你接手主管工作時，別立即做出大量的改變，即使情勢提出了這種要求。首先你要做的是建立權威和信任

47、。 2．做出改變前，首先要了解現有的方式是否可行，理由為什么。 3．在改變前，一定要估計這種改變可能導致的影響。 4．不要大張旗鼓地宣布變革。你越是強調某個改變，你就會遇到越多的反對。 5．不要生硬地向員工們兜售你的改變。強調那些積極的方面，當然也別過于夸大員工們可能得到的好處，因為實際上大部分利益是公司得到的。 6．說明每個步驟的細節(jié)及每個員工在這—改變中的角色。確保每個員工理解他的新責任。,88,做出改

48、變,7．對員工進行涉及改變的程序方面的培訓。8．別指望改變會“天衣無縫”。如果可能的話，在最初的幾天或幾個星期里讓改變后的新體制和舊體制并行運轉。9．進行改變的日子里要讓員工能夠找到你。處理改變后那些意想不到的結果時，正是你掙你的薪水的時候。10．采取視變革為不可避免的態(tài)度。這種態(tài)度有助于你對付那些宣稱它是不可能的反對者。11．聆聽那些受變革影響最大的人的意見。他們會提出最多的反對意見，但有時他們的反對是有充足理由的。,89,,

49、,,,下級自決作風,實行多數裁定原則,家長式作風,放任（權力定位于）,民主（權力定位于）,專制（權力定位于）,三極端理論,領導風格,極少運用權力，給下屬以較高的自由度,與下屬商量，鼓勵下屬參與決策,靠權力和強制命令來進行管理,90,領導方式隨被領導者素質（成熟程度）而權變,領導壽命周期理論,心理成熟度（工作意愿與動機）,工作成熟度（工作知識與技能）,,,成熟,不成熟,,M4 M3 M2

50、 M1,M4 M3 M2 M1,,,命令式,,說服式,,參與式,授權式,推銷（高任務——高關系）：領導者同時提供指導性行為與支持性行為。,（低任務——低關系）：領導者提供極少的指導與支持,,,,,（高任務——低關系）：領導告訴下屬干什么、怎么干以及何時何地去干，強調指導性行為。,（低任務——高關系）：領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件與溝通。,92,如何

51、完善和塑造自己？,與定位的要求相比，自己有何需要改正和完善的地方？？？,93,資料九,案例分析,94,領導決策的藝術,科學規(guī)范、留有余地、預防危機、授權分權、追蹤決策、智囊決策等。,95,運用制度和規(guī)則的藝術,領導有權制定制度、規(guī)則，同時也最有權破壞制度和規(guī)則；朝令夕改等于沒有制度和政策，有時甚至比沒有還壞；破壞或無視制度和規(guī)則等于給自己脖子上套枷鎖；,96,優(yōu)秀經理的用人藝術,識人善任、充分授權、用人不疑等用人用的是性格（適合企

52、業(yè)文化）、能力（勝任職位），而不是經驗；告訴員工目標而不是做法，有利員工創(chuàng)新和培養(yǎng)責任感；想辦法引導員工發(fā)揮潛能，而不是改進缺點；幫助員工合適定位，而不是一味升遷。,97,微軟的用人之道,知識經濟時代人才是無價的微軟面對的最大挑戰(zhàn)是如何迅速挖掘和雇傭最優(yōu)秀的人才管理者的責任是為公司尋找比自己更優(yōu)秀的人用人要最有用的，而非最有名的人才未來的潛力比現在的成績更重要要用最有創(chuàng)意的方式挖掘最有潛力的人才創(chuàng)造獨特的環(huán)境吸引并留住

53、人才（開放環(huán)境、充分資源、開明領導、冒險文化、恰當政策）,98,放權的藝術,正確的事、正確的人、正確的條件。放權不是放羊，要善于抓大放小，以小察大。人無完人，聰明的人不是不犯錯誤，而是不犯同樣的錯誤。放權是對領導者境界、能力和自信心的挑戰(zhàn)。領導要敢于承擔風險和責任；要主動用自己的信譽和能力為部下發(fā)展創(chuàng)造條件和撐起一個允許他們犯錯誤的空間。,99,領導剛柔相濟的藝術,鄧小平剛柔相濟在與具有鐵腕之稱的撒切爾夫人關于香港問題談判時得

54、到了充分表現。鄧：“我們等待了三十三年，再加上十五年，就是四十八年……如果十五年后還不收回，人民就沒有理由信任我們，任何中國政府都應該下野，自動退出政治舞臺，沒有別的選擇。”一個收回，一個下野，那有讓步的余地？,100,抓主要矛盾形成權威的藝術,權威不是封的，而是贏得的權威是人格魅力和專家權力的體現復雜和緊急狀況的處理能力有利于權威的形成權威的形成需要過程注意理性使用權威權威誤導、權威用別人的腳走路、危機管理失效（亞細亞）,1

55、01,保持良好心境的藝術（一顆童心）,整日愁眉苦臉，看誰都不順眼，工作也沒效享受管理快樂：態(tài)度轉移注意力，打破思維循環(huán)換位思考,要適當放松自己,102,營造寬容環(huán)境的藝術（學會寬恕他人）,現代成功在于用人人才有用不好用，庸才好用沒有用不要戴有色眼鏡看人才容許不同風格、特點的人存在孤木獨秀與大樹成林,103,交友的藝術（有幾個知心朋友）,交知心朋友，樹立自己的鏡子事業(yè)發(fā)展，建立自己的人脈物質資本、人力資本、社會資本要想

56、成為朋友，先讓別人信任你；要想別人信任你，必須向別人敞開心扉,104,休息、休閑的藝術,學會工作干自己該干的事情準確定位抓大放小、以小察大重結果還是重過程,105,善用行為特性的藝術,（1）如果你有幾個好的消息要發(fā)布，應該把它們分開發(fā)布。（2）如果你有幾個壞消息要公布，應該把它們一起發(fā)布。 （3）如果你有一個大大的好消息和一個小小的壞消息，應該把這兩個消息一起告訴別人。 （4）如果你有一個大大的壞消息和一個小小的好消息，應

57、該分別公布這兩個消息。,106,解決好激勵問題,解決好溝通問題,107,為什么在這兒工作？,為什么努力工作？,——工資,——培訓,——保險,——住房,——工作,——成就,——機會,——認同,108,聆聽與確認,如何讓信息明確地傳遞,聽主要是對聲波振動的獲得，傾聽則是弄懂所聽到的內容的意義，它要求對聲音刺激給予注意、解釋和記憶。,一般人的正常說話速度是每分鐘125—200字。但是，傾聽者平均每分鐘可以接收400字以上的信息。,109,●真

58、正的溝通高手首先是一個熱衷于聆聽的人 ——統(tǒng)計顯示：傾聽占了管理人員全部時間的30-40％； ——調查顯示：“傾聽”名列20項重要經營技巧之首； ——聆聽是建立信任最有效的方法。,如何讓信息明確地傳遞,40%,35%,16%,9%,110,聆聽的層次,如何讓信息明確地傳遞,聽而不聞——不做任何努力去聆聽,假裝聆聽——做出假像聆聽,選擇性的聆聽——只聽你感興趣的內容,111,專注的聆聽——認真地聆聽講話，同時與自己的親身經歷做

59、比較。,設身處地的傾聽——用心和腦來傾聽并做出反映，以理解講話的內容、目的和情感。,聆聽不但要用耳聽，還要用眼去看，用心去悟,112,——有效的聆聽是一個主動而非被動的過程； ——字眼提供我們字面上的信息，而語調及肢體語言，則讓我們了解到說話者的情感和精神層面； ——只有7％的意義是取自字面上的，其余38％來自語音和語調，55％來自面部表情、姿勢和手勢。,如何讓信息明確地傳遞,113,——見人就打招呼，必定是要下臺； ——挺胸收腹

60、翹臀，必定是新官上任； ——與人說話旋說旋走，必定是官運亨通控制著局勢； ——見人就低頭閃道，肯定正在接受審查； ——故做沉穩(wěn)之狀，使勁聯(lián)系群眾，這是又盯住了更 重要的位置。,●肢體語言案例——官態(tài),如何讓信息明確地傳遞,114,如何讓信息明確地傳遞,消極的身體語言,遠離你 快速點頭捂著鼻子 有限的目光接觸看天 捂嘴巴握緊拳頭 急促呼吸身體后傾

61、,115,如何讓信息明確地傳遞,積極的身體語言,思考的點頭 身體朝你正面向你 理解的附和聲身體放松,116,●聆聽應注意的事項（1） ——和說話者的眼神保持接觸； ——展現贊許性的點頭和恰當的面部表情 ——不可憑自己的喜好選擇收聽，必須接收全部信息； ——避免分心的舉動或手勢，必須專心一致； ——身體前傾、記筆記； ——以謙虛、寬容、好奇的心胸來聽；,如何讓信息明確地

62、傳遞,117,●聆聽應注意的事項（2） ——在心理描繪出對方正在說的； ——多問問題，以澄清觀念； ——抓住對方的主要觀點是如何論證的； ——等你完全了解了對方的重點后，再提出反駁； ——把對方的意思歸納總結起來，讓對方檢測正確與否。,如何讓信息明確地傳遞,118,●聆聽痛苦（1） ——面對“壞消息”的三種反應： a) 打擊推復吐“真言”的人----“宰了那個傳話的人！”

63、 b) 埋怨顧客——“是你不按說明書來用嘛” c) 否認和強辯。,如何讓信息明確地傳遞,119,●聆聽痛苦（2） ——“良藥苦口利于病，忠言逆耳利于行”望切記！ ——杰出的管理人員明白，痛苦是一種禮物； ——聆聽痛苦也是一個人自我約束力的一種考驗；,如何讓信息明確地傳遞,120,如何聆聽痛苦： a)挪出必要的時間來聆聽埋怨和問題； b)保持緘默

64、，靜心聆聽； c)確認你所見所聞。,如何讓信息明確地傳遞,121,●唯有會問問題的人才能夠掌握溝通的要訣 ●利用“終結架構”問句，直接解決問題的結果 ●用“如何”問句取代“為何”問句,正確地提問,如何讓信息明確地傳遞,122,做一個彈性溝通者,●“你說的很有道理，但是??” ——他是指你說的沒道理?！袢舭选暗恰睋Q成“也”，這么說： ——“您說的有道理，我這里也有一個滿好的主意，不妨我們再議一議，如何？”,將

65、“但是”換成“也”,123,●“我感謝你的意見，同時也??”●“我尊重你的看法，同時也??”●“我同意你的觀點，同時也??”●“我尊重你的意圖，同時也??”,“合一架構”（1）,做一個彈性溝通者,124,●三層意思： ——表明你能站在對方的立場看問題，易達契合。 ——表明你正在建立一個合作的架構。 ——為自己的看法另開一條不會遭到抗拒的途徑。,“合一架構”（2）,做一個彈性溝通者,返回,如何當下屬,126,當好下

66、屬的重要性,被領導多于領導只有當好了被領導才有機會當領導許多人不會當被領導造成了歷史悲劇,127,如何當好下屬,做好本職工作對上級的忠誠:以不犯法為前提適當的請示匯報表示尊重使自己被了解領導決策之前據理力爭,領導決策之后堅決執(zhí)行,有效追隨者的基本品質 1）能很好管理自己、獨立工作能力強、不需具體指導

67、 2）敬業(yè)精神強，能對組織及其目標、同事作出承諾 3）對自己能力與目標的要求往往比組織希望的還高

68、 4）有很高的道德標準，誠實、有勇氣、值得信賴，有責任感 5）良好的合作精神與人際關系,129,如何處理上下級關系,上級對下級指示不包攬授權不失控信任不放任關懷不呢愛,下級對上級依靠不依賴尊重不逢迎服從不肓從負責不爭權主見不固執(zhí),130,上級比自己能力差怎么辦,全面地分析上級自己的判斷