epc項目成本的管理與控制

1、EPC項目中成本的管理與控制摘要摘要：EPC（EngineeringProcurementConstruction）總承包是當(dāng)前國際中一種被普遍采用的承包模式，它是指業(yè)主建設(shè)單位將工程發(fā)包給總承包單位，由總承包單位負(fù)責(zé)其設(shè)計、采購、施工，并對工程的質(zhì)量、安全、工期、造價等全面負(fù)責(zé)的的模式。在傳統(tǒng)承包模式中，施工總承包項目只給承包商提供了發(fā)揮施工技術(shù)優(yōu)勢的空間，承建商只是通過施工方案優(yōu)化控制項目建造的很有限的部分成本要素。和傳統(tǒng)承建模式相

2、比較，EPC項目可以全方位，全過程的的參與項目的成本控制與管理，可以使得項目整體化方案得到最優(yōu)化的同時，兼顧采購和施工，有效的克服設(shè)計、采購、施工相互脫節(jié)和制約的矛盾，使項目各階段合理的銜接。關(guān)鍵詞：關(guān)鍵詞：工程項目成本管理控制企業(yè)的價值在于追求利潤，創(chuàng)造價值，工程項目做為施工企業(yè)的核心存在，必須追求利潤的最大化，在EPC項目盛行的今天，做好EPC項目的成本控制與管理，就顯得尤為重要。本文結(jié)合EPC施工項目的各階段情況，粗淺的談一下關(guān)于

3、如何有效控制和管理項目的成本。1.設(shè)計管控——經(jīng)濟(jì)技術(shù)最優(yōu)化設(shè)計方案的初步確定是對項目總體規(guī)劃和實施方案的進(jìn)一步描述，施工中將投入的人力、物資、機(jī)械以及施工工藝將確定，而這些因素將能夠占到項目總成本的70%90%，由此可見，設(shè)計是成本控制的最重要環(huán)節(jié)。1.1建立設(shè)計招標(biāo)制度，擇優(yōu)而行有競爭才有壓力，有競爭才有優(yōu)勝者，公平，公正、公開的建立健全的設(shè)計招標(biāo)制度勢在必行，這是對設(shè)計單位一種激勵的鞭策制度，有利于提高項目2.1建立健全的市場管理

4、體系項目要建立物資供應(yīng)體系，對大眾材料的價格有個概括的認(rèn)識，便于控制在合理范圍，對供貨質(zhì)量和供貨周期要有明確的概念，便于在材料供應(yīng)期內(nèi)有效及時提供合格的產(chǎn)品。就拿沙特的市場來說，你必須跟鋼筋、石料、混凝土、土工布等大眾材料供應(yīng)商有個長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，建立雙贏關(guān)系，在保證產(chǎn)品穩(wěn)定供應(yīng)的情況下，在材料價格上也要有一個一定優(yōu)惠。對于一些不能在當(dāng)?shù)夭少彽牟牧?，手頭也需要有幾個備選的國際供應(yīng)商，便于比價，競價進(jìn)行合理選擇。與此同時，在與供應(yīng)

5、商合作過程中要進(jìn)行績效管理，以評價供應(yīng)商的優(yōu)劣。對材料的質(zhì)量，價格以及供貨長短進(jìn)行評級，以此作為今后和各個供應(yīng)商后續(xù)合作的重要依據(jù)。2.2采購程序化，注重風(fēng)險控制首先，按照工程項目的進(jìn)展的各階段分層，對項目部采購組的工作情況進(jìn)行考評，給出評價意見，作為以后獎懲的依據(jù)，同時對同一項采購任務(wù)要多人參與，避免一人獨(dú)大的現(xiàn)象發(fā)生。其次，在采購進(jìn)程中要多選供應(yīng)商，只詢問一家不僅不利于壓價也增加了供應(yīng)的風(fēng)險。再次，要注意規(guī)避風(fēng)險，在選擇供應(yīng)商的時候

6、要從技術(shù)上和供貨周期上分析供應(yīng)商的的履約能力，嚴(yán)格把控，以保證貨物的準(zhǔn)時供應(yīng)。同時要加強(qiáng)合同管理，在供應(yīng)合同中明確約定一旦貨物供貨延誤，采購的材料及設(shè)備存在缺陷，以及貨物在運(yùn)送過程中發(fā)生損壞或者丟失，供應(yīng)商必須負(fù)有明確的責(zé)任，在用法律武器保護(hù)自己同時，對材料供應(yīng)商也起到鞭策警醒的作用。3.施工管控——的精確成熟化過程3.1成本比較隨著項目的進(jìn)行，項目成本隨之相應(yīng)發(fā)生，項目成本人員可以依據(jù)一定的方式將施工發(fā)生的實際成本值和計劃值進(jìn)行分項的