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文檔簡介
1、結合結合ZXYZXY的委托代理關系淺析外資企業(yè)的激勵機制的委托代理關系淺析外資企業(yè)的激勵機制一一委托代理理論委托代理理論委托代理理論是過去30多年里契約理論最重要的發(fā)展之一。它是20世紀60年代末70年代初一些經(jīng)濟學家深入研究企業(yè)內(nèi)部信息不對稱和激勵問題發(fā)展起來的。委托代理理論的中心任務是研究在利益相沖突和信息不對稱的環(huán)境下,委托人如何設計最優(yōu)契約激勵代理人?,F(xiàn)代企業(yè)制度的最重要特征就是所有權與經(jīng)營權的分離,于是所有者與經(jīng)營者之間形成了
2、一種委托代理關系,即所有者委托經(jīng)營者為實現(xiàn)所有者的利益而從事某種活動。所有者作為委托人擁有企業(yè)的剩余索取權,處在企業(yè)的外部,不直接控制企業(yè)資產(chǎn)的營運;經(jīng)營者作為委托人聘任的代理人并不擁有企業(yè)的剩余索取權,但控制企業(yè)資產(chǎn)的營運,即企業(yè)的實際權利已掌握在作為受托人即經(jīng)營者的手里。但在委托代理的關系當中,由于委托人與代理人的效用函數(shù)不一樣,委托人追求的是自己的財富更大,而代理人追求自己的工資津貼收入、奢侈消費和閑暇時間最大化,這必然導致兩者的
3、利益沖突。在沒有有效的制度安排下代理人的行為很可能最終損害委托人的利益。如美國著名法學家麥克尼爾(IRMacneil)所說的“一種沒有委托人(委托人遠離企業(yè)或者根本找不到確定的真正代表)的契約關系”使受托人在公司控制中自然享有絕對的權威。在這種情況下,代理人直接參與公司的運作管理,控制企業(yè)經(jīng)營活動的全過程,擁有企業(yè)內(nèi)部的各種信息;而委托人不直接參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營,只能靠代理人提供的信息來了解企業(yè)的經(jīng)營狀況。信息的不對稱使代理人就有可能利
4、用委托人的授權從事有悖于委托人利益的活動,從而出現(xiàn)了所謂的代理問題。為了解決兩權分離條件下的代理問題,委托人需要設計一套對代理人行為的激勵約束機制,通過將代理人所得的利益和企業(yè)價值增值掛鉤,促使經(jīng)營者將對個人效用的追求轉化為對企業(yè)效用最大化的追求,從而抑制代理人的逆向選擇和道德風險,降低代理成本。因此,設計這樣一種能使代理人在追求自身利益最大化的同時,實現(xiàn)委托人利益的最大化激勵約束機制就成為很多存在這種委托代理關系的企業(yè)十分關心的問題。
5、與“監(jiān)督機制”相比,“激勵機制”是一種積極的管理手段,它在促使職業(yè)經(jīng)理積極工作的同時,也會激勵職業(yè)經(jīng)理把股東1人才成本決定公司的人力資本成本,隨著公司業(yè)務量下降,這種高額成本分攤在單位產(chǎn)品的比重就越大,從而在同類產(chǎn)品中的市場價格就越高。在如今價格競爭依然十分激烈的情況下,企業(yè)的產(chǎn)品市場銷售勢必由此受到影響。而一旦出現(xiàn)這種惡性循環(huán),就會反過來阻滯和延緩企業(yè)的正常資金流動,增大了人才的風險成本,即企業(yè)若無力或不按時兌現(xiàn)工資時,很容易出現(xiàn)人才
6、的背叛。2邊際效益遞減作用。因為對于人才而言,工作績效主要取決于對企業(yè)的忠誠度,事實證明,再多的報酬并不一定買到人才的忠誠和對事業(yè)有所成就的渴求。相反,對人才以過多的報酬競爭將產(chǎn)生負面效果,就像某些職業(yè)體育給人們的警示:在一定時期內(nèi),給某些運動員給付成倍增加的薪水并不會提高競技水平。這也符合邊際收益遞減法則。報酬提高到一定程度就失去了其作為激勵因素的價值。3人才創(chuàng)新能力的弱化。心理學認為,低工資或適宜的工資水平有利于人們?nèi)ダ^續(xù)爭取更高的
7、報酬和晉升,從而激發(fā)人的創(chuàng)造欲望,相反高薪容易形成享受者對企業(yè)的過分依賴和優(yōu)越感,進而沖淡人才的創(chuàng)造本能。四幾種激勵模式:物質激勵和精神鼓勵是企業(yè)常用的兩種不同的激勵手段。著名經(jīng)濟學家馬斯洛的需求理論將人的需求分為五個層次,即生理、安全、社會或感情、尊重和成就的需要。物質需求是較低層次上的需求,精神需求才是人們追求的最高目標。所謂留人留心,就是滿足員工精神上的需求,激發(fā)員工的工作熱情。滿足其自我發(fā)展需要,在這方面,精神鼓勵更具有決定性的
8、作用。1激勵方式應多樣化。激勵理論內(nèi)容的深化是隨著企業(yè)的所有制存在形式不斷發(fā)展而相應發(fā)展起來的?,F(xiàn)代企業(yè)管理模式所具有的兩種典型的形態(tài)是歐美模式和日本模式,日本模式是以“人本主義”為核心的“從業(yè)員主權型”。對企業(yè)內(nèi)雇員的激勵主要通過三種手段,即終生雇傭制、年功工資制和企業(yè)內(nèi)部考評晉升制。無論是對雇員還是對經(jīng)理,都充分利用了人的“社會性”和“合作性動機”這一激勵機制。歐美企業(yè)激勵模式則主要是通過市場的競爭造成對在職經(jīng)理或雇員工作壓力,認為
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