案例華為公司績(jī)效管理實(shí)踐(全面、系統(tǒng))

1、案例：華為公司績(jī)效管理實(shí)踐案例：華為公司績(jī)效管理實(shí)踐（注：本案例內(nèi)容來(lái)自張繼辰《華為的績(jī)效管理》的提煉，建議看原書）一、公司背景一、公司背景華為公司是一家民營(yíng)科技公司，成立于上世紀(jì)80年代末。經(jīng)過(guò)30多年發(fā)展，華為公司在企業(yè)經(jīng)營(yíng)取得的巨大成果，并且成為國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)一面旗幟，可以說(shuō)華為的一舉一動(dòng)皆收到國(guó)內(nèi)許多企業(yè)的關(guān)注。那么又是什么支撐著企業(yè)的發(fā)展呢？其HR副總說(shuō)：“華為公司在向世界級(jí)企業(yè)邁進(jìn)的過(guò)程中，卓有成效的人力資源管理體系，是締造華

2、為一個(gè)個(gè)神話最有利的發(fā)動(dòng)機(jī)和保障器。尤其是作為人力資源管理體系三大基石之一的績(jī)效管理（另外兩個(gè)是任職資格和股權(quán)激勵(lì)），更為企業(yè)的發(fā)展注入了強(qiáng)大動(dòng)力?，F(xiàn)在我們就來(lái)看看華為公司是怎樣將卓越的績(jī)效管理轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力的，而這也正是許多企業(yè)最有益的學(xué)習(xí)和借鑒。二、中國(guó)華為公司企業(yè)文化二、中國(guó)華為公司企業(yè)文化華為文化本質(zhì)上是“藍(lán)血績(jī)效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特征，強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)導(dǎo)向與執(zhí)行效果，將外部競(jìng)爭(zhēng)壓力轉(zhuǎn)為內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力，不斷激活沉淀層，從而

3、形成了華為“三高”的文化氛圍——高壓力、高績(jī)效、高回報(bào)。在傳遞這種績(jī)效壓力同時(shí)，做到績(jī)效管理面前人人平等，企業(yè)完全通過(guò)績(jī)效來(lái)進(jìn)行人才的選拔與任用。二、華為的績(jī)效管理二、華為的績(jī)效管理（一）抓績(jī)效考重點(diǎn)（一）抓績(jī)效考重點(diǎn)1.華為公司認(rèn)為，員工工作不主動(dòng)、不積極，是讓管理者最為頭疼的事情。正是因?yàn)榛鶎訂T工缺乏積極主動(dòng)的精神，態(tài)度消極、行動(dòng)怠慢，難處業(yè)績(jī)。只有科學(xué)的績(jī)效管理才能調(diào)動(dòng)員工的工作主動(dòng)性和積極性，所以管理者一定要抓好績(jī)效、重視考核。

4、按照西方經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)的觀點(diǎn)，績(jī)效管理是對(duì)人性深刻理解和認(rèn)同，順應(yīng)人性，是績(jī)效管理的最終目的。2.績(jī)效考核的目的是改善績(jī)效，而不是分清責(zé)任，當(dāng)績(jī)效出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，著力點(diǎn)應(yīng)放在如何改善績(jī)效而不是劃清責(zé)任上。3.注意機(jī)制的建立，同時(shí)績(jī)效管理要堅(jiān)持引導(dǎo)和激勵(lì)，通過(guò)有效的激勵(lì)，將人性光亮一面放大，并真正的展現(xiàn)出來(lái)，體現(xiàn)在行動(dòng)上就是積極性和主動(dòng)性。關(guān)于這點(diǎn)，華為強(qiáng)調(diào)資本主義：（1）認(rèn)為知識(shí)是高科技企業(yè)的核心和價(jià)值創(chuàng)造的方針。同時(shí)，對(duì)高、中級(jí)干部，

5、尤其是高級(jí)干部要逐步試行關(guān)鍵行為過(guò)程考核，以提高高、中級(jí)干部的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響力，充分發(fā)揮組織的力量。”層級(jí)越高，所做工作的影響越長(zhǎng)遠(yuǎn)，短期考評(píng)宜重點(diǎn)考察關(guān)鍵過(guò)程行為，長(zhǎng)期考評(píng)則應(yīng)重點(diǎn)放在結(jié)果上。對(duì)于顯效周期長(zhǎng)的工作可以分成階段，階段成果就有可能適用結(jié)果導(dǎo)向，但要防止簡(jiǎn)單分解的機(jī)械做法。中間還有廣闊的灰色地帶，需要根據(jù)具體情況實(shí)事求是地對(duì)待，但遵循的原則是相同的。3.不以考核為中心華為認(rèn)為考核的目的是促進(jìn)業(yè)務(wù)的成功，為考核而考核不值得，考

6、核主要的側(cè)重于激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說(shuō)用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的公祖積極性，使得員工努力任務(wù)，完成企業(yè)的目標(biāo)，并給予一定的精神和物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)。與此同時(shí)，華為同樣強(qiáng)調(diào)，不能僵化的去評(píng)價(jià)員工價(jià)值。華為《管理優(yōu)化》中提出：“作為管理者，要在公司價(jià)值觀和導(dǎo)向的指引下，基于政策和制度實(shí)事求是地去評(píng)價(jià)一個(gè)人，而不能僵化的去執(zhí)行公司的規(guī)章制度。在價(jià)值分配方面要敢于為有缺點(diǎn)的奮斗者說(shuō)話，要抓住貢獻(xiàn)這個(gè)主要矛盾，不求全責(zé)備?！?.考核機(jī)制倒過(guò)來(lái)把決策

7、權(quán)根據(jù)授權(quán)的原則給員工，后方起保障作用。流程的梳理和優(yōu)化要倒過(guò)來(lái)做，以需求為目的驅(qū)使保證，一切向前線著想，共同有效的控制著流程的設(shè)置。從而精簡(jiǎn)不必要的人員，調(diào)高運(yùn)行效率，為生存打好基礎(chǔ)。在2012年，華為嘗試著將考核機(jī)制倒過(guò)來(lái)，按照成功獲取利益和分享利益，而不是從上到下來(lái)授予利益；在2013年，華為進(jìn)一步簡(jiǎn)化管理，敢于讓優(yōu)秀的干部和團(tuán)隊(duì)擔(dān)負(fù)更大的責(zé)任，為他們提供更多的機(jī)會(huì)，讓他們獲得更多的報(bào)酬，同時(shí)華為將繼續(xù)降低內(nèi)部運(yùn)作率，努力將運(yùn)營(yíng)效

8、率再提升。（三）有目標(biāo)就有績(jī)效管理（三）有目標(biāo)就有績(jī)效管理美國(guó)馬里蘭大學(xué)管理學(xué)兼心理學(xué)教授愛(ài)德溫洛克(EdwinA.Locke)于1967年提出外來(lái)的刺激都是通過(guò)目標(biāo)來(lái)影響動(dòng)機(jī)的，目標(biāo)本身就具有激勵(lì)作用，目標(biāo)能引導(dǎo)人們的行為，使人們根據(jù)難度的大小來(lái)調(diào)整努力的程度，并影響行為的持久性。目標(biāo)本身就具有激勵(lì)作用，目標(biāo)能夠把人的小轉(zhuǎn)變成為動(dòng)機(jī)，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標(biāo)對(duì)照，及時(shí)調(diào)整和修正，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這中