企業(yè)管理流程四大常見問題解析

1、企業(yè)管理流程四大常見問題解析隨著國內企業(yè)管理水平的日益提高，管理者對于流程的重視程度日益提高，咨詢客戶對于流程優(yōu)化的需求也有增加的趨勢。流程優(yōu)化的起點是流程診斷，而不同企業(yè)在管理流程管理流程中存在的問題往往存在共性。筆者通過多個咨詢項目的實踐經驗和相關咨詢案例的研究，初步總結出企業(yè)的管理流程管理流程中常見的三十個問題，并按照流程結構、流程環(huán)節(jié)、流程節(jié)點以及流程管理四個方面進行了分類，用于指導流程診斷的實踐，取得了良好的效果。一、流程結構

2、問題通過把企業(yè)現有流程作為一個整體進行評價，往往會發(fā)現以下問題：1、流程的系統性差：流程缺乏整體統籌，對于需要統一規(guī)劃的相關流程沒有進行整體考慮。例如，生產計劃流程、銷售計劃流程、大修計劃流程、備品備件計劃流程、物料采購計劃流程，必須根據企業(yè)特點，以生產或者銷售為起點，制定相關的系列計劃，而有的企業(yè)往往將這幾個流程單獨運行，造成各項計劃對相關工作的制度性差。2、關鍵流程缺失：關鍵流程缺失是較為常見的一種情況，既包括沒開展相關工作導致的流

3、程缺失，也包括開展了某項工作但沒有確定相應流程的情況。前者較為常見的例子是戰(zhàn)略規(guī)劃方面的流程缺失，后者的例子通過細致的流程梳理往往能找出很多，不再贅述。3、流程主體不明確：一般包括兩種情況，一是沒有明確規(guī)定某一流程的負責部門，二是對于不可分割的一項工作由兩個以上部門負責，造成多頭管理。4、流程間的銜接不順暢：由于設計不合理，造成某一流程結束后，無法順利進入下一流程，或者流程中涉及到的子流程無法達到無縫銜接。5、節(jié)點過多、流程過長：一個流

4、程中設計了眾多的步驟、子流程，各個步驟間存在復雜的依賴關系，流程順利運轉的難度極大。6、流程節(jié)點之間的等待時間過長：流程中單個節(jié)點的效率尚可，但節(jié)點間的等待時間過長，從而影響了流程的整體效率。7、串行審批過多：對于可以并行審批或者事中、事后控制的事項，全都設計成事前的串行審批，導致流程運行緩慢。8、流程振蕩性高：在流程中設置了多個反復出現的環(huán)節(jié)或子流程，例如某企業(yè)在采購流程中，在招標階段和合同審批階段需要財務、審計、采購等部門的經辦人、

5、主管領導對相同的內容反復審核三次。二、流程環(huán)節(jié)問題19、缺乏必要信息：某一節(jié)點的工作需要相關的信息，如果無法得到，就會影響工作的質量。例如某企業(yè)的一項物資流轉的流程，涉及到多個使用部門，而沒有規(guī)定交接記錄的傳遞，導致經常出現物資短缺、占用現象。20、缺乏必要資源：完成某項工作必需的資源如果不具備，必然會影響工作的質量。例如某企業(yè)的廠內運輸工作由配送中心負責，而運輸車輛卻由另一個部門負責，增加了大量的協調工作，導致前者實質上無法承擔這一職

6、責。21、缺乏時間限制：在流程中規(guī)定了節(jié)點工作的內容，但對于一些時效性強的工作卻沒有規(guī)定時間限制。例如質量管理流程管理流程中，對于發(fā)現的質量問題多長時間內通知整改、多長時間進行意見反饋都沒有規(guī)定，使這一工作難以達到預期的效果。22、完成工作的權限不足：賦予某一崗位的權限，不足以完成相應的工作。例如某企業(yè)的IT耗材采購流程中，需要生產管理部門審核相關計劃，就超出了這一崗位的權限，使得崗位人員根本無法承擔這一工作。23、工作要求超出人員的能

7、力：由于人員素質不夠或培訓不足等原因，導致某一工作超出崗位人員的現有能力。例如一些國企的環(huán)保監(jiān)測等工作是由一些無法勝任其他工作而又不能辭退的“老弱病殘”充任，新增的先進儀器，無法正常使用。24、輸出結果未得到充分利用：很多企業(yè)由于各種管理體系的要求，進行了大量記錄工作，卻沒有把這些進行合理的合并，也沒有充分加以利用，反而成了相關崗位的負擔。四、流程管理問題這方面的問題，已超出流程本身，可以視為與流程密切相關的管理問題。25、流程設計與公

8、司戰(zhàn)略不匹配：一些定位于快速擴張的企業(yè)，卻在流程中層層設卡，部門之間壁壘重重。26、流程控制性差：各部門條塊分割，“各管一攤”，流程的運行缺乏整體推動力。27、流程權威性差：領導意志高于流程規(guī)定，例外事項遠遠多于常規(guī)事項，流程沒有權威，員工也沒有按流程行事的習慣。28、缺乏相關制度保障：設計了較為合理的流程，卻沒有相關制度的保障，對于如何執(zhí)行流程，缺乏相應規(guī)定。29、缺乏考核措施：與流程配套的考核措施沒有跟上，缺乏正負兩個方向的激勵，員