采購與供應關系管理重點

1、第一章第一章采購與供應關系的定義與分類采購與供應關系的定義與分類1、關系圖譜中的關系類型、關系圖譜中的關系類型P810P8101）對立關系：對立關系：即買方和賣方都在給定的供應機會中尋求各自地位的最大化，甚至不惜損害對方；2）松散型松散型關系：關系：即買方不頻繁地從供應商進行購買，數(shù)量不大，或不需要進一步發(fā)展關系；3）交易關系：交易關系：關注勝任的供應商向買方交付低價值、低風險的產(chǎn)品或服務的普通交易的成功完成；4）較緊密的戰(zhàn)術關系：較緊

2、密的戰(zhàn)術關系：即與勝任的供應商之間的關系，這樣的供應商注重低風險交易的成功完成，協(xié)調(diào)其他供應商對低風險產(chǎn)品和服務的供應。5）單一供應源關系：單一供應源關系：即采購組織與某供應商針對某范圍的特定產(chǎn)品所形成的排他性協(xié)議，特定時間段內(nèi)有固定的單位價格；6）外包關系：外包關系：采購組織保留服務責任，但通過商定的標準、成本和條款的合同，將這些服務的日常運作轉(zhuǎn)包給一個外部組織；7）戰(zhàn)略聯(lián)盟關系：戰(zhàn)略聯(lián)盟關系：即兩個組織為了雙方的利益而協(xié)同作業(yè)以提供

3、產(chǎn)品和服務的關系；8）伙伴型關系：伙伴型關系：買方與賣方之間的一個長期關系的承諾，這種長期關系建立在相互信任和明確的雙方商定目標上；9）共同命運關系：共同命運關系：是一種戰(zhàn)略關系，相關組織為了雙方的利益共享商業(yè)所有各方面的命運，這種關系依賴于全面的信任，雙方組織都相互依存，以至于共同成功或一起失敗。2、供應定位模型四個象限分析、供應定位模型四個象限分析P16P161)戰(zhàn)略關鍵：戰(zhàn)略關鍵：決定了企業(yè)之所以存在而所要產(chǎn)出的東西或服務；2）戰(zhàn)

4、略安全：戰(zhàn)略安全：這個象限的主旨是確保供應安全；3）戰(zhàn)術利潤：戰(zhàn)術利潤：這一象限的重點在于和供應商的短期承諾，保持從提供最好條款的任何供應源進行采購的靈活性；4）戰(zhàn)術獲?。簯?zhàn)術獲?。捍朔懂牭漠a(chǎn)品通常是大量的、低價值和低風險的，是多數(shù)企業(yè)滿足日常運行的需求。第二章第二章關系和過程利益相關者關系和過程利益相關者1、利益相關者定義和典型的利益相關者、利益相關者定義和典型的利益相關者P24P24定義：定義：利益相關者（stakeholders）

5、是在組織的不同職能中工作、對采購過程有持續(xù)興趣和影響的人們。典型的利益相關者：典型的利益相關者：1）制造組織中的利益相關者：直接參與組織基本業(yè)務職能的人；供應鏈職能中與采購相關的人；其他支持基本業(yè)務過程的職能，它們也是內(nèi)部客戶，會影響具體的采購項目；外部各方如供應和客戶。2）服務組織中的利益相關者3）當?shù)卣M織的利益相關者2、外部客戶利益相關者的典型需求、外部客戶利益相關者的典型需求P28P28外部客戶（externalcustome

6、rs）是不屬于買方組織的，但準備為買方組織交付產(chǎn)品、工作、原料或服務的組織。1)交付：正確的地點、準時、無損壞；2）成本：絕對更低3）總持有成本；4）價格：如果還沒接近總持有成本；5）質(zhì)量：符合目的；6）數(shù)量：全面交付；7）服務響應度；8）時間安排的變化；9）主動性：供應問題的早期預警；10）主動性：提供新的產(chǎn)品和服務；11）我們的組織代為持有存貨。3、內(nèi)部非技術利益相關者、內(nèi)部非技術利益相關者P29P29內(nèi)部非技術利益相關者是在其他職

7、能中使用所采購產(chǎn)品或服務的人們；或在決定采購什么、使用什么采購程序時具有顧問權利的人們。這些人員和職能包括：1）業(yè)務經(jīng)理：負責項目或項目某一部分的經(jīng)理對其控制領域的成功負有職責；2）財務部門：在采購中，財務小組的直正作用是設定和報告預算、供應商財務評估和攔截不符合預期的發(fā)票；21、傳統(tǒng)制造、精益制造與敏捷制造、傳統(tǒng)制造、精益制造與敏捷制造P178P178傳統(tǒng)制造：傳統(tǒng)制造：制造商用于制造市場所需的商品的原材料通過規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)最優(yōu)化；精益

8、制造：精益制造：貨物的生產(chǎn)首先依據(jù)顧客的需求，其次，顧客對價值標準的理解制約著貨物和工序的量；敏捷制造：敏捷制造：不生產(chǎn)產(chǎn)成品。所生產(chǎn)的產(chǎn)品具有較高的共性，隨后這些產(chǎn)品將根據(jù)客戶需求，在幾個備選項里選擇一個地進行客戶化。第九章第九章供應商評估供應商評估1、供應商評估、供應商等級評定、供應商開發(fā)、供應商評估、供應商等級評定、供應商開發(fā)P194P194供應商評估：供應商評估：潛在供應商的事前承諾及對其能力的評估，包括質(zhì)量控制、交付、成本以及

9、所有形成采購組織要求的其也因素。供應商等級評定：供應商等級評定：是一個客觀的評估，經(jīng)常使用買賣雙方同意的指標，在合同有效期內(nèi)就貨品、零件或服務等對供應商績效進行評估。供應商開發(fā)：供應商開發(fā)：是采購組織給供應商提供的財務支持、技術支持或其他形式的幫助，使供應商能夠按采購組織的要求提供產(chǎn)品或服務，或者是以合適的方式與采組織接口。2、供應商評估的十個步驟、供應商評估的十個步驟P197P1971）計劃過程；2）供應市場調(diào)查和目標；3）確定評估范

10、圍：基礎數(shù)據(jù)；業(yè)務體系和程序；成本結構；客戶支持營銷；交付績效；財務狀況；物流；管理能力；制造；與我們發(fā)展機會的潛力；質(zhì)量體系；提供服務的能力；在商界的地位；供應鏈；技術過程能力。4）確定每個領域的重要性；5）確定分領域；6）權衡分領域設立評分機制；7）問卷調(diào)查：目標明確；使用標準模板設計問卷；原型和修正；發(fā)出問卷；接收和處理答復；根據(jù)預先確定的標準評價答案；下一步驟。8）計劃現(xiàn)場評估；9）現(xiàn)場評估：收集有關供應商的信息；評估供應商與我

11、們要求的有關的具體能力；了解雙方組織在過程和方法上潛在的問題領域；調(diào)查改進和發(fā)展的機會；對各個供應商進行比較；學習；與供應商一起制定績效測量指標；開始建立關系的過程。10）評審、決定、反饋，下面的步驟。5、如何與所有供應商溝通、如何與所有供應商溝通P206P2061）建立內(nèi)部利益相關者項目團隊，但不包括內(nèi)部供應商；2）與內(nèi)部供應商的關鍵人員會見，包括主要利益相關者；3）分別與外部供應商人員會見，包括同樣的主要內(nèi)部利益相關者；4）與所有潛

12、在的供應商進行溝通，包括必要的供應商評估，指出對供應商進行擇優(yōu)選擇；5）與所有利益相關者和團隊成員進行溝通，同時內(nèi)部供應商強調(diào)不可以以任何形式將信息通過項目團隊透露給供應商。第十章第十章評價供應商評估的有效性評價供應商評估的有效性1、采購組織進行供應商評估的成果、采購組織進行供應商評估的成果P209P2091）有力的證據(jù)：供應商目前績效的有力統(tǒng)計數(shù)據(jù)是最佳指標，即該供應商會沿襲以往績效為你的采購組提供商品的和服務。2）對現(xiàn)有績效的感覺：

13、了解供應商能否為現(xiàn)有客戶提供適當?shù)姆?；采購組織人員在供應商評估期間與供應商人員進行會面；了解供應商內(nèi)部利益相關者的關系及其管理團隊的領導方式；了解供應商與其自身供應商的關系；供應商提供的設備和維修政策等情況能夠表明制造和服務組織的可靠性；其他客戶對供應商的評價。3）對未來可能發(fā)生的績效的感覺：詢問供應商目前和以往的投資方案，作為了解未來投資的參照；在有關人員培訓和發(fā)展的問題上判斷供應商能否滿足不斷變化的需求；對供應商組織里人員態(tài)度的考