079麥肯錫—聯想科技業(yè)務流程改造報告

1、LEG990603BJ-GB,1,,圖1聯想科技當前的狀況,聯想科技對2000年的抱負：銷售收入增加50%經營利潤提高30%提高在大多數細分市場的份額,,,,復雜的營運產品組合供應商組合客戶組合地理分布,次優(yōu)的運營績效由于從訂單到付款流程中的問題而失去銷售流動資金周轉緩慢服務質量前后不一,戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)強大的國際分銷商進入中國中國的電子產品客戶要求更高聯想科技的供應商可以直銷，從而繞過聯想科

2、技,LEG990603BJ-GB,2,,圖2 以客戶為中心核心流程再造的三個主要目標：提高聯想科技的經營業(yè)績,,主要目標通過改善業(yè)務流程，以提高收入，降低成本，縮短周期時間，降低營運資本和提高對客戶的質量，從而提高聯想科技的投資資本回報率1.按客戶需要再造以客戶為中心的訂貨–付款流程，并以客戶需求為衡量標準，以持續(xù)地向重要客戶提供更好的價值2.改善聯想科技的組織，特別是組織結構、職責和關鍵業(yè)績指標，以培養(yǎng)執(zhí)行長期

3、戰(zhàn)略，實現遠大目標的能力3. 把握電子商務的機會，以更好地管理聯想的經營流程,通過更高效率和效能地服務目標客戶，提高經營業(yè)績,聯想科技再造框架,組織結構,員工,技能,信息技術 和系統(tǒng),以客戶為中心的業(yè)務流程,,,,,,,,,戰(zhàn)略和目標,,,重點,LEG990603BJ-GB,3,圖3典型的核心流程,供應商,客戶群,項目重點,,,,,,,,,,,,,,,,,新產品開發(fā)流程,潛在客戶至訂貨流程,售后服務流程,聯想科技,核心流程特

4、點一系列向客戶遞交價值的“從始至終”的活動、決策、信息、材料和現金流貫穿各職能部門決定公司的戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢,,訂貨– 付款流程,產品管理,裝配,物流,后勤支持,地區(qū)銷售平臺,LEG990603BJ-GB,4,項目范圍,項目范圍包括,項目范圍不包括,新產品開發(fā)流程，潛在客戶至訂貨流程以及售后服務流程,對總部目前訂貨–付款的財務和運作流程的診斷，以及對上?？蛻艉土鞒痰脑\斷,對公司全部訂貨–付款流程的診斷,為總部和除上海外的其它所

5、有地區(qū)設計新的訂貨–付款流程,圖4,針對上海以及上海與總部接口設計新的組織關鍵業(yè)績指標,為總部和除上海外的其它所有地區(qū)設計新的組織關鍵業(yè)績指標,在上海進行試點推廣,在上海以外的其它地區(qū)進行試點推廣,,,對上海平臺目前的客戶、渠道及訂貨–付款的財務和運作流程進行診斷,針對上海以及上海與總部的接口部分設計新的訂貨–付款流程,對聯想科技近期電子商務機會進行優(yōu)先排序,制訂在整個公司推廣訂貨–付款流程的主要原則、推廣計劃，及支持性運作、培訓手冊,

6、LEG990603BJ-GB,5,,主要活動,圖5建議的項目方法,麥肯錫資源投入,建立基礎設施/項目小組選擇出任關鍵職位的人員制定工作計劃和日程收集基本數據準備培訓材料創(chuàng)造組織改革的動力,,建立基礎設施并創(chuàng)造動力,,診斷業(yè)績和制定藍圖,1A 診斷公司業(yè)績經營指導財務指標組織滿意度1B 診斷上海平臺業(yè)績客戶群客戶需求目前流程活動關鍵業(yè)績指標數據庫1C 發(fā)展新流程概念1D 制定目標關鍵業(yè)績指標目標

7、財務效益1E確認近期電子商務機會并進行優(yōu)先排序,,設計上海微流程工程的具體解決方案,,上海的試點實施,2A 流程手冊上海平臺流程與總部和其它平臺的連接2B 組織改革結構角色/職責關鍵業(yè)績指標總體影響2C 實施計劃,3A 追蹤和監(jiān)控3B 完善流程手冊3C 完善組織改革方案3D 全面推廣計劃,階段0,階段1,階段2,階段3,2名董事投入部分時間4名全職咨詢員1名信息研究員，時間為10周,2名董事投入部

8、分時間2名全職咨詢員，時間為6周,6周,4周,6周,時間,LEG990603BJ-GB,6,,,階段0— 建立基礎設施并創(chuàng)造動力,主要活動,成功的關鍵因素,建立項目組織結構選擇出任關鍵職位的人員制定工作計劃和日程收集基本數據準備培訓資料創(chuàng)造組織改革的動力,廣泛的組織投入高層領導對微流程項目的明確支持高昂的改革士氣和堅定的改革決心,圖6,,,LEG990603BJ-GB,7,圖7階段0— 建立基礎設施并創(chuàng)造動力,角

9、色,聯想科技指導委員會(10-15%的時間),項目推動者(高層的個人成員),聯想科技職能顧問委員會(FAC)(5%的時間),流程再造核心小組(PRC)1位聯想科技項目協(xié)調經理5-6位聯想科技經理麥肯錫專職小組,流程改革家(PE)(專職),上海微流程再設計小組(MPRT)(10-100%的時間),活動,1、選擇指導委員會2、指定項目推動者3、選擇職能顧問委員會4、指定跨職能專家形成專職小組

10、支持整個項目5、選出流程改革家6、選出上海微流程再設計小組,,,審評目標，并提供領導層的支持指導總體方案提名流程改革家(PE)并授予他們全權制定PE行動的基本原則，在沖突時作出決策評議微流程的總體優(yōu)化方案幫助PE克服項目進展中的障礙決定是否有高層領導商討的必要為PE選擇的解決方案提供咨詢保證部門管理的認同為向高級管理層推薦提供支持支持項目準備在整個流程中為PE提供強有力的支持處理跨越多個流

11、程業(yè)務的問題和最優(yōu)化任務，這些問題和任務不是具體針對某一核心流程的保證總體最佳效果制定再造方案和每個微流程的藍圖負責最優(yōu)化的流程的基本實施為高級管理層準備決策概要為PE制定最優(yōu)化流程提供支持支持PE的立即實施在PE的職責完成后，作為實施經理負責實施,LEG990603BJ-GB,8,圖8階段1— 診斷業(yè)績和制定藍圖,建立并分析客戶數據與關鍵客戶供應商進行訪談審閱聯想科技經營及財務數據與聯想內部人員訪談并審閱有

12、關組織的內部資料與外部參照進行比較(當地競爭者及世界級公司)評估目前聯想科技的業(yè)績流程再造核心小組(PRC),模塊,主要活動主要負責人,1A. 診斷公司總體業(yè)績,1B. 診斷上海業(yè)績,1D. 設定目標,1C. 制定藍圖,與關鍵客戶，供應商和聯想科技人員進行有組織的訪談和研討會建立并分析客戶數據劃分客戶群并了解他們對聯想科技的價值定義每個客戶群的基本要求審閱現有關鍵業(yè)績指標系統(tǒng)

13、與外部參照進行比較(當地競爭者及世界級公司)上海微流程再設計小組(MPRT),選擇關鍵業(yè)績指標并達成共識設定初步的再造業(yè)績目標 粗略估計微流程項目的財務效益制定業(yè)績指標數據庫流程再造核心小組(PRC),具體描述流程的活動描述目前的流程步驟評估目前流程并找出流程需改善的步驟量化目前流程的盈利性和質量效果找出問題根源和改善杠桿 根據流程改善杠桿設計新的流程的概念上海微流程再設計小組(MPRT),1

14、E. 對近期電子商務機會進行優(yōu)先排序,電子銷售研討會電子服務研討會電子采購研討會,LEG990603BJ-GB,9,,圖9,診斷的數據,主要活動,經營指標例如：準備時間送貨準確率客戶滿意度,客戶訪談供應商訪談內部訪談客戶數據分析,國內競爭對手國際競爭對手,財務指標例如：投資資本回報率(ROIC)應收帳款周轉率營運資本周轉率,財務數據分析,國內競爭對手麥肯錫全球資料庫中的國際“最優(yōu)做法”,組織滿意度,審閱

15、“業(yè)績理念”調查結果內部資料審閱內部訪談對具高效組織的相關公司的訪談,國際競爭對手麥肯錫全球資料庫中國際“最優(yōu)做法”,找出業(yè)績改善的杠桿加深對聯想經營和組織議題的了解為在上海的診斷提供支持,,,模塊1A–診斷公司總體業(yè)績,外部參照,,LEG990603BJ-GB,10,資料來源:年報；麥肯錫分析,財務指標的診斷舉例,,IM:TD:CS:BP:,Ingram MicroTech DataCellstarBrigh

16、tpoint,銷售成本/銷售收入百分比,,,,,,29.4,27.0,62.5,58.5,IM,TD,CS,BP,,,,,,5.8,4.4,4.1,4.1,IM,TD,CS,BP,,,,,,7.4,6.6,6.5,9.3,IM,TD,CS,BP,,,,,,2.8,4.3,2.2,2.5,IM,TD,CS,BP,,,,,,5.9,5.3,8.1,5.9,IM,TD,CS,BP,,,,,,16.6,22.7,18.0,14.4,IM,TD

17、,CS,BP,+,+,X,1¸,1-,,,,,,91.3,91.3,93.7,93.4,IM,TD,CS,BP,稅前投資資本回報率百分比,營業(yè)利潤/銷售收入百分比,投資資本周轉率次/年,各項營業(yè)費用/銷售收入百分比,營運資本周轉率次/年,固定資產周轉率次/年,1¸,1¸,圖10,,,應收款項周轉率次/年,1¸,IM,TD,CS,BP,存貨周轉率,+,IM,TD,CS,BP,–,應付

18、款項周轉率,1¸,1¸,IM,TD,CS,BP,美國優(yōu)秀渠道經銷商的投資資本回報率— 1998,LEG990603BJ-GB,11,圖11 模塊1B–診斷上海業(yè)績,1. 客戶細分,,2. 界定基本的客戶要求,,3. 理解客戶對聯想科技目前業(yè)績的評估,,,,,,大分銷商,小經銷商,大的直接客戶郵電管理局銀行,從訂貨到送貨的天數送貨周期 送貨準確度 付款方式 安裝服務 售后服務 相關成本,訂貨至送貨周

19、期 送貨準確度 客戶滿意度 其他,,,,LEG990603BJ-GB,12,圖12總結客戶的關鍵需求,原因,需求,保證產品的供應,對需求高峰作出迅速反應的靈活性,適應營銷需求的產品種類,后勤服務：讓客戶集中精力抓核心業(yè)務,,對供應鏈的不信任能夠獲得產品限制著增長,難以預測的需求希望把庫存保持在最低水平,強調低成本產品試圖較快地向高檔市場轉移,客戶庫房的工作是勞動密集型的非核心運作對產品質量缺乏信心,LEG99

20、0603BJ-GB,13,機器的可靠性,供貨時間短,運營和維護成本,專業(yè)化的充分的售后(服務和零部件),轉售價值高,客戶需求,圖13利用調查來量化客戶需求和認識,重要性(1-10， 最大值為10),主要競爭對手比較(-差/+好),,,,質量保證和索賠政策,9.7,9.5,9.2,8.5,7.9,8.3,舉例,,,LEG990603BJ-GB,14,圖14模塊1C – 制定藍圖：了解目前形勢,,,,,,,,,,,,聯想科技,,問題

21、責權不明確多層“移交”造成延遲和誤解缺乏一致的數據庫和記錄造成混亂所有的訂單都遵循類似的流程，忽略了客戶需求,產品管理,裝配,物流,后勤支持,區(qū)域銷售平臺,目前流程步驟,,,,,,,,,,訂貨,產品,了解供應商的靈活性(例如：CISCO)生產能力生產準備時間存貨運作成本質量衡量標準,,定義客戶的需求和“突破點”(例如：上海郵電管理局)訂單履行率 100%送貨準確度 100%收到

22、訂單到 2天送貨的時間,,建立關鍵業(yè)績指標數據庫,進行的關鍵活動,人員數,成本,時間,質量,,,,,,,核心流程1...核心流程2...核心流程3...,LEG990603BJ-GB,15,圖15描繪現有訂貨— 付款流程,主要零售連鎖店,銷售公司,街頭零售商/夫妻小店,,,,,,三個月銷售預測滾動,電傳訂貨,同樣的送貨服務，4到8天,車輛裝滿后運貨，從工廠發(fā)貨到運抵倉庫需要2到10天的間隔期,倉庫,工廠4周

23、固定不變的計劃期大批量生產,,LEG990603BJ-GB,16,圖16績效問題根源分析,在銷售過程中缺少與客戶的合作和聯合規(guī)劃,初步根源分析,客戶合作,內部溝通,績效衡量和IT系統(tǒng),物流,產品結構,供應流程,技能和資源,目標、角色和責任,客戶項目小組合作,太多的內部轉譯錯誤，沒有標準的合同格式,所用績效衡量系統(tǒng)數量非常有限,物料的選送十分復雜，涉及利益相關方面太多,缺少標準化產品組合，因此銷售和送貨部門很難定購正確的物料,供應

24、到貨時間長，原因是供應系統(tǒng)以節(jié)約成本而不是靈活性為重點,人員配備不足，導致壓力過高，能力低下,組織結構改革導致指責和任務模糊,缺乏高層管理者對客戶項目的支持,手機舉例,,,LEG990603BJ-GB,17,,圖17 模塊1C – 制定藍圖：設計新的流程概念并完善目標,改進要點權責明確簡化訂貨至送貨流程區(qū)分標準和特制的訂單統(tǒng)一的計算機數據庫和訂單系統(tǒng),新流程,LEG990603BJ-GB,18,,,圖18滿足客戶需求的解決方

25、案,解決方案/前提,需求,保證產品的供應,對需求高峰作出迅速反應的靈活性,適應營銷需求的產品種類,后勤服務：讓客戶集中精力抓核心業(yè)務,,客戶倉庫里的緩沖補貨與客戶共同制定銷售計劃的流程服務等級,提高內部吞吐的時間作為服務等級的一部分具體表明靈活性,產品開發(fā)和客戶之間緊密聯系共同設計產品方案物料計劃以管理調配,客戶服務菜單+基于價值的定價,客戶管理,大大提高客戶的滿意程度和忠實度視產品而定，庫存減少50-75%運

26、營成本降低幅度>兩個利潤百分點,LEG990603BJ-GB,19,,,,圖19只有對客戶需求進行細分，才能滿足不同的供貨和靈活性要求,按訂單生產生產準備時間為3周所有產品目標：僅部件緩沖對每批數量有最低限制需要客戶提供預測,A 普通,B 快捷,C 由銷售商管理的庫存,按訂單包裝生產準備時間為5天標準產品半成品緩沖由于生產能力的限制而對每批數量有限制需要客戶提供預測,按訂單生產隨時提供產

27、品 – 對客戶來說沒有生產準備的時間標準產品僅部件緩沖對每批數量有最低限制需要長期承諾和共同制定銷售計劃以及明確渠道,服務需求,客戶區(qū)隔,LEG990603BJ-GB,20,圖20設計新的物流概念,時間/步驟,負責方,描述,待定,待定,每日,1小時,2.5天,如下午2:00以前包裝完畢則當日；否則第二天,銷售,預測擁有人采購,采購,生產控制,制造,倉庫,公司收到預測、財務報告和銷售報告；頻率和格式待決定,在預測基礎

28、上結合制造、運營和銷售編寫出最終的預測采購部將預測送交廠商；遵守新的規(guī)程,采購部將根據最大緩沖數量下訂單，實現預測,所有訂單皆按要求制作；銷售訂單一對一地轉為工廠訂單，不需存貨規(guī)劃者可以選擇把訂單綜合相加，盡可能少地中斷生產,制造滿足2.5天關鍵業(yè)績指標,倉庫會把所有要求于同一天發(fā)貨的訂單合并滿足嚴格的程序要求，填寫追蹤以完成提貨單，完成交易/文件實時交易以完成發(fā)貨,客戶不提供預測,對預測進行多處調整；責任不明,以訂單為基礎的物

29、料管理,生產規(guī)劃者手工操作發(fā)出工廠訂單；工廠訂單和銷售訂單之間沒有聯系,無關鍵業(yè)績指標,數天內發(fā)貨,舊的流程,總計時間為3-4天，且滿足客戶所有要求,LEG990603BJ-GB,21,,,圖21模塊1D–設定目標,模塊1A和1B最終產品,,目前業(yè)績客戶主要購買要求與內部和外部的最佳典范參照比較,初步微流程目標,質量，比如：送貨準確度 客戶滿意度指數,時間，比如：供應到貨時間 回復時間 存貨周轉時間,成本，比如

30、：存貨 運作成本,粗略預測財務效益,,損益表銷售收入 運作費用,認同關鍵業(yè)績指標供應到貨時間 回復時間 送貨準確度客戶滿意度指數存貨水平運作費用其他,-x%,-y%,-z%,資產負債表,現金流量,LEG990603BJ-GB,22,所需新業(yè)績指標舉例,圖22,銷售和總利潤以產量和價值計算的市場份額綜合經營成績和資本回報率,客戶盈利性客戶送貨準確性每工廠和銷售公司的總的訂貨–付款流程的準備時間,消費市場價格水

31、平與目標相比品牌知名度和形象,客戶A和客戶B的客戶經理為市場所準備的后勤結構,,,,,,總體成績,交易管理,消費者管理,項目具體指標,業(yè)績指標,目前已具備的數據,,關鍵業(yè)績指標,,,ü,ü,o,o,o,o,ü,ü,o,o,ü,o,具備不具備,LEG990603BJ-GB,23,圖23第一期微流程采用的量化業(yè)務目標,微流程,,,,,,1997年銷售額客戶份額,當前,目標,30萬

32、元(1997年總數)20%,藍圖(自6月26日起),35萬元(1997年總數)25%,完成訂單所需供應到貨時間,40-50天,兩周按補貨生產,0天階段一：11個工作日按補貨生產階段二：7到9日,按時送貨按確認按服務等級,(100%)無數據,無脫銷100%準確依照每日執(zhí)行日歷,100%100%,LEG990603BJ-GB,24,圖24總體財務效果,客戶滿意度提高(市場份額提高，銷售收入增加)生產成本降低,

33、*聯想科技改革前的數據與設想,凈營業(yè)利潤率百分比,投資資本周轉率次/年,銷售毛利率百分比,其它營業(yè)費用/銷售收入百分比,1:營運資本周轉率次/年,1:固定資產周轉率次/年,1:應收帳款周轉率次/年,1:應付款周轉率次/年,1:存貨周轉率次/年,訂貨到付款流程管理費用降低存貨水平下降導致資金占用成本降低,客戶滿意度提高產品競爭力/知名度,存貨水平降低流程效率及計劃性提高,供應商管理水平提高,銷售收入提高,,業(yè)績改

34、善杠桿,-,+,+,-,,,,,,1:,,X,LEG990603BJ-GB,25,,,,,,,圖25電子商務在全球的發(fā)展趨勢以及的各種業(yè)務機會,企業(yè)之間電子商務的業(yè)務機會,1.1 電子銷售,1.2 電子服務,1.3 電子采購,直銷,通過中介間接銷售,自己成為中介商,以網絡為基礎的支持,利益社區(qū),內部集中,外部中介,優(yōu)化供應體系,保衛(wèi)和提高市場份額新市場降低銷售成本,主要驅動因素,阻礙競爭者發(fā)展進入新業(yè)務,新市場降低銷售成本保

35、衛(wèi)和提高市場份額,降低服務成本提供增值業(yè)務支持，以獲得超值收益,建立和鞏固顧客關系發(fā)展進入新業(yè)務,標準化執(zhí)行規(guī)定數量折扣,數量折扣,降低交易成本降低業(yè)務擁有者的成本保衛(wèi)和提高市場份額,,,,,,,,,LEG990603BJ-GB,26,,,顧客關系由第三方渠道所擁有，對于中外規(guī)模的顧客來說尤其如此,西斯科公司擁有與最終用戶的基本關系,分銷商,增值轉售商和系統(tǒng)集成商,西斯科(CISCO)的直銷隊伍,服務供應商,中小型商業(yè)機構,

36、大型企業(yè),服務供應商,分銷商,網上商店,增值轉售商和系統(tǒng)集成商,服務供應商,直銷隊伍,中小型商業(yè)機構,大型企業(yè),服務供應商,西斯科公司,,從...,發(fā)展到...,渠道,顧客,渠道,顧客,,,圖26電子銷售：西斯科公司(CISCO),LEG990603BJ-GB,27,圖27電子采購– ARIBA模式,內部數據庫,LEG990603BJ-GB,28,,,精簡采購程序和數據并使之標準化嚴格執(zhí)行商定的采購物品組合,措施,范例,,,10

37、億美元的采購物品可節(jié)約2-5%(節(jié)約2千萬-5千萬美元)13億美元的采購物品可節(jié)約5-10%(節(jié)約6千5百萬-1億3千萬美元)采購訂單的成本從75美元降至24美元采購訂單的成本從130美元降至24美元*總體采購預算下降5-10%采購周期縮短50%節(jié)約材料成本20%采購處理成本下降30%微機采購方面節(jié)約2百萬美元,,,實現的利益,AribaAribaAribaAribaTPN Register

38、Dell Premier Pages,所采用的技術,,效果,降低采購物品的單位成本減少采購周期的時間降低業(yè)務運作成本,,,*尚在執(zhí)行過程中一尚未實現成本的節(jié)約；節(jié)約還不包括通過整合供應商所取得的折扣優(yōu)惠,圖28電子采購帶來的利益,LEG990603BJ-GB,29,,,,,,,圖 29INGRAM MICRO電子商務供應系統(tǒng),客戶,PC公司,工廠,Ingram倉庫,子代理,,,,,,,,訂單直接傳到Ingram,

39、步驟1,步驟1,步驟2,步驟3,步驟3,系統(tǒng)向PC制造商提供訂貨信息及客戶意見反饋,使用Solectron的網上系統(tǒng)，PC公司與Solectron共同合作，進行產品設計,根據客戶訂單進行生產并通知客戶流程進展，工廠直接送貨給客戶或送貨給該子代理,某一家公司在網上向一家PC子代理訂貨,在Ingram，Extricity供應的軟件會自動分析該訂單并通過網絡送交對此訂單而言最適合的Ingram或Solectron工廠生產。如果某些部件沒有存貨

40、，該軟件會自動給供應商下訂單,LEG990603BJ-GB,30,圖30階段二：設計上海微流程工程的具體解決方案,描述所有流程中的活動明確各步驟中的工作和責任制定具體的關鍵業(yè)績指標確定信息技術支持要求上海微流程再設計小組(MPRT),模塊,主要活動,2A. 設計新的上海訂貨–付款流程手冊,為每個與上海微流程相關的組織單元設計工作崗位和定義角色為每個與上海微流程相關的組織單元設計關鍵業(yè)績指標制定重新設計的流程和業(yè)績

41、指標的相應的組織結構和激勵系統(tǒng)的意義流程再造核心小組(PRC),2B 改善關鍵業(yè)績指標,制定實施計劃的時間表和里程碑確定關鍵責任人制定量化的業(yè)績成功標志流程再造核心小組(PRC)上海微流程再設計小組(MPRT),2C 制定實施計劃,主要負責人,LEG990603BJ-GB,31,,圖31模塊2A – 設計具體的行動計劃：制定流程手冊,新流程步驟,流程手冊,,,,關鍵業(yè)績指標,,,角色及責任,信息技術支持,時

42、間,倉庫,財務,訂單,服務器,,,,,LEG990603BJ-GB,32,圖32設計新的訂貨— 付款流程,客戶— 如主要零售連鎖店— 所要求的生產準備時間比較長(5到7天)，可以按訂單生產,負責主要客戶的關鍵客戶經理,分銷中心,,,,訂單,聯網補貨和促銷信息,工廠生產準備時間為3到4天每隔一天一個周期,倉庫24小時服務,客戶— 如街頭零售商— 所要求的生產準備時間很短(24小時服務)，無法按訂單生產,,,銷售公司,每日

43、裝運,,,,,,,每日向制造部門送遞補貨通知,,,信息流實物流,,LEG990603BJ-GB,33,,,圖33模塊2B – 完善有關機構的關鍵業(yè)績指標,項目將提供,,項目不會提供,,,整個組織結構的設計和工作分工/職責 整個聯想科技組織的關鍵業(yè)績指標 整個聯想科技組織的新的業(yè)績評估和激勵體系,微流程一期工程所涉及的各個組織部門均有明確的工作分工和職責微流程一期工程所涉及的各個組織部門均有完善的關鍵業(yè)績指標 對組織改善的總體

44、啟示 結構激勵措施,LEG990603BJ-GB,34,使命實現在所分管客戶的銷售和貢獻最大化開發(fā)和維持長期獲利增長有利的客戶有效地執(zhí)行產品線的戰(zhàn)略,,,,,,職位：客戶經理(分公司),領導：分公司總經理(實線)；全國大客戶主管(虛線),關鍵業(yè)績指標(KPI)財務指標：所分管客戶的銷售總額、重點產品銷售額、銷售費用、帳款回籠指標的完成度客戶/市場指標：客戶滿意度，新客戶開發(fā)，客戶滲透率行動指標：高質量、以事實為依據的客戶

45、計劃的制訂；和全國大客戶部及產品經理的配合,主要職責客戶責任：在全國大客戶部的業(yè)務指導下，依據全國大客戶發(fā)展戰(zhàn)略，開發(fā)和管理長期獲利增長有利的關鍵客戶(或非關鍵客戶)銷售和貢獻：合理調動技術支持部門、售后服務人員以及銷售業(yè)務員，有效銷售，提供優(yōu)良的服務，以最終達到所分管客戶的最大滲透；協(xié)助全國大客戶部，提供全國性大客戶在本地區(qū)的銷售(如定單履行)及售后服務產品線責任：與各產品線產品經理協(xié)作執(zhí)行產品線策略和促銷活動市場信息：及時收

46、集并向產品營銷部門(產品經理)反饋市場、客戶需求及競爭信息,技能和經驗要求IT產品銷售經驗，尤其是直銷的經驗敏于行動，注重結果較強的人際交往能力和領導小組的能力,領導或參與的關鍵程序業(yè)務計劃制訂程序：提供輸入，制訂各自的客戶計劃關鍵客戶管理程序：執(zhí)行促銷程序：執(zhí)行定價程序：提供輸入及執(zhí)行品牌管理程序：提供輸入,,圖34關鍵職位定義,舉例,,,LEG990603BJ-GB,35,圖35模塊2B.完善有關機構的關鍵業(yè)

47、績指標,,,,,,,聯想科技,,產品管理,,職能單元,,渠道管理,,地域平臺,新產品開發(fā),潛在客戶至訂貨,訂貨– 付款,售后服務,產品規(guī)格準確度,付款流程時間送貨準確度,客戶訂單量,,項目范圍,總體KPI,時間營運資金周轉客戶滿意度,代理商數目銷售額,LEG990603BJ-GB,36,,圖36模塊2C – 制定實施計劃,完成數據庫整合為客戶群A設計獨特的渠道物流負責所有運貨,信息技術支持渠道管理物流,7月1日6

48、月15日6月1日,–––,行動,責任,里程碑,進程,,實施情況,,關鍵業(yè)績指標目標,存貨天數,30,15,,目標實際,,,時間,,啟動微流程項目,,,,,...,LEG990603BJ-GB,37,圖37階段三：上海的試點實施,對上海訂貨–付款流程和組織改革實施人員進行培訓對新流程和行動計劃的實施提供指導和支持監(jiān)控并跟蹤實施的進程,模塊,主要活動,3A 監(jiān)督/跟蹤行動計劃,3B 完善流程手冊,3C 完善組織關

49、鍵業(yè)績指標,3D 制定推廣方案,解決急迫的問題和不確定因素記錄修改并根據修改完善下一個版本的流程手冊,根據實施中出現的問題完善角色責任的定義和關鍵業(yè)績指標,描述在推廣中對流程手冊和關鍵業(yè)績指標可能作出的必要修改總結在試點實施中的重要經驗和教訓制定推廣的時間表制定推廣的主要責任人,LEG990603BJ-GB,38,圖38狀況報告1 – 主要活動里程碑,子項目改善材料管理供應商合作縮短生產中的吞吐時間

50、按成本設計,行動采用新的軟件用于每日采購工作的管理更新供應商數據庫篩選并選擇水力方面的候選公司計劃利用試點中獲得的經驗全面采用CAAT改善工廠車間工人的激勵制度規(guī)劃發(fā)展領域降低生產不確定性,,,最后期限9月30日10月20日9月10日10月10日11月1日12月1日9月15日10月15日,,負責人LTSCBOLTTSORRHK

51、M,,完成百分比70%10%30%100%5%10%95%0%,,問題許多數據缺乏供應商處于整合中缺少資源未開始工作,,要求行動增加臨時資源有限排序報告有待完成,,推廣計劃舉例,LEG990603BJ-GB,39,圖39狀況報告2– 績效和目標,客戶滿意程度送貨是否準確質量成本(占銷售%)客戶滿意程度指數

52、靈活性裝配吞吐時間(天)訂貨到付款間隔時間(天)供貨商送貨的準確性內部供應商的送貨準確性生產率材料成本指數(每臺機器美元數)勞動力生產率指數(每臺機器小時數)應收帳款的周轉流動資金的周轉,40%4.5%481310027%50%1001006.13.4,70%3.7%63109054%68%99925.84.5,90%2.2%8088261%80

53、%98906.36.0,100%1.5%9046595%95%96816.58.0,,目標1,目標2,現有水平,基本水平,LEG990603BJ-GB,40,最終成果,圖40微流程最終成果,資料來源：麥肯錫資源投入,指導委員會職能顧問委員會流程再造委員會聯想科技方項目協(xié)調人對項目時間安排和工作計劃取得一致意見收集的基本數據培訓材料,,建立基礎設施并創(chuàng)造動力,,診斷業(yè)績和制定藍圖,評

54、估公司總體經營和財務業(yè)績業(yè)績問題的根本性原因客戶對聯想科技強、弱項的評估上?？蛻粜枨笤谏虾；诳蛻粜枨蟮目蛻艏毞至炕臉I(yè)務目標如何滿足客戶需求的初步方案(設計新流程的原則)對近期電子商務機會進行優(yōu)先排序,,設計上海微流程工程的具體解決方案,,試點實施,新的上海訂貨–付款流程手冊新流程步驟定義角色/職責流程中每一步驟的標準化文件關鍵業(yè)績指標必要的信息技術支持修訂后的所有上海相關組織部門的角色/職責修訂后的上海重

55、要崗位的關鍵業(yè)績指標實施計劃,上海試點實施的所有行動步驟的監(jiān)控報告完善后的流程手冊和關鍵業(yè)績指標全面推廣計劃,階段0,階段1,階段2,階段3,6周,4周,6周,時間,LEG990603BJ-GB,41,,,,圖41建議的微流程項目組織,,,,提出藍圖，并簡要說明實施決策,聯想科技高級管理層(指導委員會),微流程,,,,制定跨微流程議題的解決方案,支持技術方法指導,流程再設計核心小組(PRC)聯想科技/麥肯錫聯合小組,,,

56、,,微流程重新設計小組(MPRT),,支持專業(yè)技能資料提供,部門經理,,,實施分配,,職能顧問委員會(FAC),最優(yōu)化方案方面的咨詢,,,流程改革家(PE),LEG990603BJ-GB,42,圖42在建議方案中的作用以及所需時間分配,角色,聯想科技指導委員會(10-15%的時間),項目推動者(高層的個人成員),聯想科技職能顧問委員會(FAC)(5%的時間),流程再造核心小組(PRC)1位聯想科技項目協(xié)調員5-6

57、位聯想科技經理麥肯錫專職小組,流程改革家(PE)(專職),微流程再設計小組(MPRT)(10-100%的時間),,審評目標，并提供領導層的支持指導總體方案提名流程改革家(PE)并授予他們全權制定PE行動的基本原則，在沖突時作出決策評議微流程的總體優(yōu)化方案幫助PE克服項目進展中的障礙決定是否有高層領導商討的必要為PE選擇的解決方案提供咨詢保證部門管理的認同為向高級管理層推薦提供支持支持項目準備在整個流程

58、中為PE提供強有力的支持處理跨越多個流程業(yè)務的問題和最優(yōu)化任務，這些問題和任務不是具體針對某一核心流程的保證總體最佳效果制定再造方案和每個微流程的藍圖負責最優(yōu)化的流程的基本實施為高級管理層準備決策概要為PE制定最優(yōu)化流程提供支持支持PE的立即實施在PE的職責完成后，作為實施經理負責實施,LEG990603BJ-GB,43,,,,圖43微流程再造小組的典型人員構成,幾年銷售和項目管理經驗廣泛的零售商接觸經驗大客戶

59、管理技能對流程中所有關鍵領域的理解,對建立整體物流運作的掌握設計新物流流程的技能,向供應商訂貨的專家,分析問題和流程設計技能在某些領域有專長的專家,銷售平臺后勤財務信息技術,每個MPRT由5~7人組織,,銷售平臺項目經理80-100%,PRC成員100%,支持人員10-50%,,,流程改革家(“訂單完成微流程X”) 100%,物流代表50-60%,購貨代表50-80%,LEG990603BJ-GB,44,,,圖44廣泛的

60、技能培養(yǎng)方案，加強能力培養(yǎng),,,,,,,,,高級管理層1天– 模擬法 –,,項目人員啟動研討會 – 1天,,流程管理者的技能培舉： 2天– 模擬法 –,,各經理相關技能培訓： 1天– 模擬法 –,,項目人員的技能培舉 1天 – 模擬法 –,,與有關經理的移交會議 -1天,,(針對實際情況)深入地培訓方法和行為,,所有的里程碑會議：每3-4個月一天,,設計具體解決方案,,,,典型的培訓日程安排第一天項目介紹模擬案例1 (“

61、某集團公司”) – 第一部分具體培訓內容項目管理解決問題第二天模擬案例 (“某集團公司”) – 第二部分具體培訓模塊優(yōu)先排序/決策溝通技能,,,目標：使聯想科技管理小組的許多成員能夠對保證持續(xù)發(fā)展的方法有詳盡的了解,能力培養(yǎng)方面的努力,,診斷和設計藍圖,試點實施,LEG990603BJ-GB,45,圖45 高層領導具備深厚的知識和工作經驗,麥肯錫工作時間相關經驗(不包括所有經歷),11 年為一家信

62、息科技與電信服務企業(yè)設計在中國尋求合作的戰(zhàn)略幫助一家中國的新建企業(yè)推出一項以互聯網為基礎的股票交易系統(tǒng)幫助一家著名的中國零售企業(yè)選擇成套軟件及系統(tǒng)集成商以實施新的運作流程,潘望博駐北京分公司董事,13 年為一家主要的基礎設施建造商提供核心流程再設計服務為一家在中國的全球性PC與電子公司服務，制定消費者細分市場戰(zhàn)略重新整頓了一家領先中國消費者電子企業(yè)的銷售與分銷體系,歐高敦駐上海分公司高級董事,LEG990603BJ-G

63、B,46,圖46項目經理也具備同樣的資信經驗(小組人員編制待定),分公司教育背景相關經驗(不包括所有經歷),林靜聰,北京分公司哈佛大學博士(中國政治經濟專業(yè))哈佛大學碩士達特茅斯學院學士幫助一家全球性的媒體/互聯網企業(yè)制定進入中國市場的戰(zhàn)略并確定有吸引力的合作伙伴幫助一家主要的計算機公司制定一項戰(zhàn)略，以使其在大中華地區(qū)的業(yè)務實現原來規(guī)模的3倍，并提高獲利率,范星槎,上海分公司澳大利亞費林德斯大學電子工

64、程學博士東南大學碩士東南大學學士幫助一家領先的中國計算機外設制造商重新設計市場營銷和銷售組織對一家新近合并的、大型的、多元業(yè)務的中國國有公司進行評估，以幫助該企業(yè)設計和實施一個新的公司總部，并建立一整套管理流程,莫元武,上海分公司威斯康辛麥迪遜大學物理學博士中山大學碩士中山大學學士幫助一家美國的信息技術公司制定戰(zhàn)略，以使其在中國消費者信息科技市場取得長期性的成功幫助一家領先的中國保險公司改善其信息系統(tǒng)和運作流程,

65、LEG990603BJ-GB,47,圖47咨詢人員均具備中西方文化與經驗背景,吳紅,楊春暉,高碧宣,分公司教育背景相關經驗(不包括所有經歷),北京分公司卡內基梅隆大學MBA匹茲堡大學碩士北京大學學士為一家移動電話經銷商和醫(yī)藥生產商重新設計在中國市場營銷和分銷體系幫助一家大型的美國印刷出版商重新設計采購與供應體系的管理流程,北京分公司佛吉尼亞Dardon商學院MBA上海外國語大學學士幫助一家領先的中

66、國高科技企業(yè)重新設計市場營銷和銷售組織，以及關鍵的管理流程幫助一家在中國領先的跨國信息技術產業(yè)公司進行兼并后的整合活動幫助一家跨國信息技術服務公司制定全球擴張戰(zhàn)略和實施計劃,北京分公司加州大學博士(伯克利分校)耶魯大學學士幫助一家國內的PC廠商在全球發(fā)展業(yè)務，制定戰(zhàn)略方案和建議幫助一家領先的跨國銀行設計完整的測試Y2K的方法，并管理Y2K的日?；顒雍瓦M展,LEG990603BJ-GB,48,,LEG990603BJ-G

67、B,49,,,,,,圖新流程設計原則,新流程由客戶需求和要求驅動,,,,,,,流程標準化,優(yōu)化端到端流程速度,實現信息透明度和可獲得性,保證每一步流程的供應商都是世界一流的(“讓最好的取勝”),LEG990603BJ-GB,50,,圖X每月績效審核,1. X庫存計劃實際2. 后勤成本計劃實際3. N產品計劃實際4. 送貨準確性計劃實際5. 銷售計劃準確性計劃實際6. N內部供應到貨時間計劃實