參考資料--迪信通人力分析報告

1、東聯(lián)人力資源現(xiàn)狀分析及解決方案1.說明在迪信通公司工作已經(jīng)20天了，20天來，對公司總部、北京分公司、上海分公司、合肥分公司、西安分公司等進行了一定的了解，從整體業(yè)務流程狀況到人力資源管理，都有了不少的收獲，但同時也發(fā)現(xiàn)了一些問題，問題有兩個方面，一個是體系上的（比如總體流程再造）、一個是戰(zhàn)略戰(zhàn)術方面的，比如公司統(tǒng)一規(guī)范的薪酬策略，鑒于此，結(jié)合公司目前的戰(zhàn)略及發(fā)展方向，特做此現(xiàn)狀分析及解決方案，供公司領導層審閱，因時間關系，對公司業(yè)務層

2、面的了解可能還停留在表面上，因此作出的分析可能與現(xiàn)實有出入。迪信通公司目前的戰(zhàn)略：?有限度收縮與擴張戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在大力收縮業(yè)績不好的門店，穩(wěn)步開店，不盲目開店，提高單店的毛利貢獻率，進而為公司的上市以及未來大的發(fā)展打下良好的基礎。?基于總部的集中采購戰(zhàn)略構(gòu)建基于總部的集中采購策略，優(yōu)化和深化與國際國內(nèi)頂尖設備制造商的關系，進而通過規(guī)模效應實現(xiàn)公司的財務目標?優(yōu)化與深化服務戰(zhàn)略通過提供差異化的客戶體驗和服務，區(qū)別于競爭對手，進而提高市場占

3、有率。2.人力資源管理現(xiàn)狀分析（SWOT）2.1.【strength（優(yōu)勢）】?13年的經(jīng)營，已經(jīng)建立了基于全國的手機零售規(guī)模效應，在采購和銷售鏈條上建立了比較好的經(jīng)營模式；?公司已經(jīng)形成了以總部為領導，以六大公司為核心的管理干部隊伍，高層相對穩(wěn)定，變革的意愿比較強烈；?以上海為代表的分公司人力資源體系已經(jīng)初具規(guī)模，建立了組織架構(gòu)設計、人力資源流程、績效管理、培訓等人力資源模塊；?最高領導者對人力資源的重視超過以往的任何時候；2.2.【

4、weakness（弱勢）】?總部人力資源管理體系一直沒有建立，目前從人力資源策略、流程、目標等不明確；?公司未建立基于總部管理、分公司經(jīng)營的標準流程體系，導致在溝通和協(xié)調(diào)方面不具有連貫性；?人力資源系統(tǒng)的各個模塊沒有清晰建立起來，員工的歸屬感不是非常清晰，晉升渠道不明確；?在干部聘用，特別是儲備店長聘用及管理方面總部和分公司一直未達到一致；?未建立標準的培訓課程體系，同時各分公司之間的培訓資源沒有共享；?總部目前人力資源從業(yè)人員業(yè)務素質(zhì)

5、未達到應有要求2.3.【opptunity（機會）】?公司面臨融資和上市，隨著資金的引入，公司未來必將走向快速擴張的道路；?無論總部還是各分公司，都希望在業(yè)務流程、人力資源管理方面予以加強；?公司總部管理團隊剛剛組建，適合推進人力資源各種項目；?公司已經(jīng)建立了以ERP為載體的業(yè)務管理和數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)；2.4.【threat（威脅）】?隨著3G以及新的手機銷售模式改變，新競爭對手的出現(xiàn)以及局部地區(qū)競爭對手的業(yè)績增長威脅；?各分公司目前管理相

6、對獨立，未能顯示總部集團規(guī)模優(yōu)勢；?目前各公司管理水平不齊導致人力資源體系建設的難度系數(shù)加大。3.人力資源管理面對的核心問題?急需構(gòu)建基于總部以干部管理和績效管理為核心覆蓋全國的人力資源管理體系?人力資源在職人員素質(zhì)參差不齊，無論從工作年限和工作質(zhì)量上?公司缺乏系統(tǒng)、規(guī)范的人力資源操作指導，人力資源目前工作主要是憑經(jīng)驗和慣例處理；?公司未形成一個標準的任職資格體系，人員晉升及職業(yè)規(guī)劃內(nèi)容較單一；?公司未建立良好的干部聘用及輪換機制，導致

7、諸侯割據(jù)的形成；?總部和各分公司在組織結(jié)構(gòu)設計、人員編制、職位職責劃分及任職要求方面未形成統(tǒng)一標準，導致人力資源與崗位不匹配和人員編制失控狀態(tài)；?公司未建立基于戰(zhàn)略的目標分解和中高層干部述職制度，同時財務預算體系相對比較薄弱；人員、儲備干部、需要集中招聘人員（如應屆學生）招聘售人員的招聘工作試用期考核負責直接招聘人員的試用期考核負責總部派出人員、分公司直屬人員的試用期考核聘用手續(xù)負責辦理總部及派出人員的聘用手續(xù)辦理負責分公司直屬人員聘用

8、手續(xù)辦理員工調(diào)動負責公司總部人員的調(diào)收手續(xù)辦理負責總部派出人員的調(diào)動令、督察調(diào)動執(zhí)行情況負責管理總部派出人員的調(diào)動手續(xù)辦理，負責分公司直屬人員內(nèi)部調(diào)動及公司間調(diào)動手續(xù)辦理員工離職負責總部及派出人員的離職手續(xù)辦理負責總部派出人員及分公司直屬人員的離職手續(xù)辦理培訓規(guī)劃與計劃根據(jù)公司崗位規(guī)劃和人員現(xiàn)狀設計中高層領導培訓、店長培訓、業(yè)務員培訓、新員工入職培訓、各業(yè)務線培訓，制定年度培訓計劃根據(jù)本公司現(xiàn)狀及公司及培訓規(guī)劃和課程方案設計培訓計劃，組

9、織培訓需求調(diào)查、評估培訓課程開發(fā)統(tǒng)一組織課程開發(fā)，包括課程包、講義、教材、案例庫、教學教法參與課程開發(fā)，提出修訂意見，根據(jù)本公司情況組織二次課程開發(fā)講師隊伍建設規(guī)劃講師任職資格體系，規(guī)劃、選拔、培訓、考核內(nèi)部講師選拔合格人員參與講師隊伍，組織參加認證、培訓培訓管理培訓組織與評估負責組織總部級（中高層領導培訓、店長培訓、總部新員工入職培訓、各業(yè)務線培訓）培訓選派員工參與總部組織的培訓，組織本公司新員工入職、店員培訓HR模塊項目總部負責分公

10、司負責績效管理流程及制度組織設計公司績效管理流程及實施細則，并發(fā)布執(zhí)行負責推進、指導各業(yè)務部門進行績效考評KPI指標設計組織設計公司一級KPI體系，部門二級KPI體系，職位三級KPI體系根據(jù)分公司業(yè)務特點確定KPI標桿項目值和權重目標管理組織分解總部、各分公司總經(jīng)理目標并進行量化組織分解分公司各業(yè)務職能部門及各門店、銷售人員目標績效考核組織公司總部、分公司總經(jīng)理年度、季度、月度績效考評組織分公司業(yè)務只能部門及各門店、銷售人員季度、月度績

11、效考評績效管理中高層述職組織公司總監(jiān)以上、分公司總經(jīng)理、分公司各業(yè)務單元負責人述職組織各門店店長、分公司各業(yè)務單元負責人述職薪酬制度負責設計全集團薪酬管理制度提供符合本地區(qū)建議職位評估組織進行全公司職位評估配合總部對本公司內(nèi)部職位進行評估門店銷售人員提成政策提供原則和方法，制定統(tǒng)一的規(guī)則和方法，調(diào)查競爭對手薪酬政策根據(jù)本地區(qū)情況設計提成比例和方法薪酬管理工資表設計制作總部工資表，審核各分公司工資表制作本公司工資表，經(jīng)公司總部審核后批準執(zhí)