[學習]房地產(chǎn)多項目組織管控模式

1、房地產(chǎn)企業(yè)多項目組織管控模式,,,2,內(nèi)容,,多項目環(huán)境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容—管什么、管多深、如何管各種模式下的管理思路和操作實務,3,房地產(chǎn)企業(yè)多項目管控的管理困境：集權(quán)與分權(quán)的悖論,萬科2000年前采用戰(zhàn)略型總部，2000-2004年采用集權(quán)型專業(yè)總部，2004年以后開始新的一輪放權(quán)復地2003年起建立矩陣制專業(yè)總部，2006年開始建立總部—區(qū)域

2、—項目三級架構(gòu)，2007年4月開始醞釀進一步向區(qū)域放權(quán)世茂集團于２０07年下半年開始采用戰(zhàn)略型管控的區(qū)域公司制，業(yè)務管理重心下移到區(qū)域,,,,順馳2006年3月以前采用放權(quán)型的區(qū)域公司制，3月以后開始了大規(guī)模收權(quán)行動，改為兩級架構(gòu)協(xié)信集團2004年前采用事業(yè)部制，2004年以后開始建立專業(yè)型總部河南建業(yè)集團2007年初將原來的總部-大區(qū)-城市公司三級架構(gòu)改為兩級上海實業(yè)2005年開始大規(guī)模的重組，旗下多家地產(chǎn)企業(yè)開始了集權(quán)整合,

3、從分權(quán)到集權(quán),,從集權(quán)到分權(quán),為什么萬科、復地開始放權(quán)的時候順弛、上實卻開始了集權(quán)？投資型總部和專業(yè)型總部的困惑？,4,房地產(chǎn)企業(yè)多項目管控的管理困境：組織模式的困惑,中央政府與地方諸侯的關(guān)系？ 條與塊的管理？ 為什么矩陣制多項目管理模式在很多企業(yè)舉步為艱？ 為什么大部分項目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變？ 風險控制與有效激勵的平衡？,5,房地產(chǎn)企業(yè)多項目管控的管理困境：組織模式的困惑空心化與保姆

4、化的尷尬,案例:世茂集團的空心化與農(nóng)工商地產(chǎn)的保姆化　為什么戰(zhàn)略型總部容易“空心化”、而專業(yè)型總部容易“保姆化”？,6,內(nèi)容,,多項目環(huán)境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容—管什么、管多深、如何管各種模式下的管理思路和操作實務,7,通常集團（或總部）對下屬公司根據(jù)其管控深度和管理手段可分為投資管理型、戰(zhàn)略管控型和運營管控管理型三種,8,而組織架構(gòu)通常會分為三種類

5、型,,,,類 型,職能管理型,矩陣式管理型,,開發(fā),,,,設(shè)計,工程,銷售,,職責分工,,,,,開發(fā),設(shè)計,工程,銷售,,項目部,,,,,,項目部只負責施工現(xiàn)場管理部門,項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體,,優(yōu)點,對項目環(huán)境的反應較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積,員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓,,實施條件,項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低

6、公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作,項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求,,,項目管理型,,項目公司或項目部,,,,,開發(fā),設(shè)計,工程,銷售,,,,,項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責主體,項目執(zhí)行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展,跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準確更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度,,項目部,,,缺點,職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)

7、濟,對項目環(huán)境反應迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升,對項目環(huán)境反應靈敏，清晰的產(chǎn)品責任，容易達到客戶的滿意,,9,如考慮到集團和區(qū)域化等維度，則根據(jù)規(guī)模大小還可以細分如下五種形式,,10,職能制模式示例,,,,,總 經(jīng) 理,企劃部,材料設(shè)備部,工程管理部,財務部,行政人事部,營銷部,報建部,11,矩陣制模式示例,,項目經(jīng)理,工程主管,營銷主管,工地代表,材料,造價,策劃,廣告,銷售,財務,設(shè)計,12,總部+項目公司模式示例

8、,,,,公司總部,人力資源部,財務部,辦公室,ZZZZ項目公司,YYYY項目公司,XXX項目公司,13,集團總部＋區(qū)域公司（區(qū)域總部）＋項目公司（項目團隊）模式示例,,,說明： 表示總部直線管理表示總部各職能部門對子公司的職能部門的對口專業(yè)管理表示子公司對下屬職能部門的直線管理,區(qū)域,董事會,總經(jīng)理,董事會辦公室,工程管理部,市場營銷部,規(guī)劃設(shè)計部,財務管理部,企劃部,集團辦公室,人力資源部,物業(yè)管理部,審計法務部

9、,職工委員會,銷售經(jīng)營部,項目經(jīng)理部,采購管理部,工程部,項目發(fā)展部,設(shè)計部,成本管理部,法律室,總經(jīng)理辦公室,人力資源部,客戶服務中心,物業(yè)公司,財務管理部,資金管理部,項目A,項目B,,,,集團,14,事業(yè)部模式示例,,萬通實業(yè),計劃經(jīng)營中心,投資策劃中心,產(chǎn)品研究中心,項目A,項目B,…,項目C,,四大事業(yè)部,,將業(yè)務體系與組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化重整，分成四大事業(yè)部 住宅建設(shè)業(yè)務以北京區(qū)域為主，專注于以“新新家園”為核心產(chǎn)品的高檔住宅

10、物業(yè)的開發(fā) 商用物業(yè)業(yè)務專注于以“萬通中心”為核心產(chǎn)品的商用物業(yè)的開發(fā)和經(jīng)營 定制服務業(yè)務提供從尋找土地到設(shè)計、施工、財務安排直至交付使用等一系列量身定制式服務 土地經(jīng)營事業(yè)部專注于土地經(jīng)營業(yè)務，變過去傳統(tǒng)的存貨式的消極儲備土地的方式為經(jīng)營性的積極儲備方式,15,三種模式各有利弊和相應的適應條件—直線職能制,公司總部職能部門較多，強調(diào)總部各部門的專業(yè)性及對下屬項目的協(xié)調(diào)管理；項目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部；總部有多個副總經(jīng)理

11、和總經(jīng)理助理，工作協(xié)調(diào)成本高,直線職能制的模式中，項目經(jīng)理弱職能，隸屬于工程管理部門，高層副總充當項目協(xié)調(diào)者，管理層級清晰，由于符合中國文化特點，在少項目模式中廣為采用，但在多項目環(huán)境中時容易出現(xiàn)高層協(xié)調(diào)多，形成決策堆積,公司總經(jīng)理其實就是真正的項目經(jīng)理：案例--北辰置地總經(jīng)理與綠色家園項目經(jīng)理挑戰(zhàn)：你能同時擔任三個以上項目的項目經(jīng)理嗎？,16,項目公司制是相對放權(quán)的項目主導型項目運作模式，項目經(jīng)理權(quán)力較大，優(yōu)點是權(quán)責清晰，但是存在著

12、較大的項目執(zhí)行風險，一旦項目經(jīng)理的能力不足，將很可能導致項目的失敗最大的挑戰(zhàn)：過度授權(quán)下的能力風險和道德風險,總經(jīng)理,各副總,項目公司型組織結(jié)構(gòu)示意圖,項目管理模式,項目主導型項目管理模式總部的經(jīng)營部負責項目前期的策劃工作，當項目決策后公司任命項目經(jīng)理組建項目公司，項目經(jīng)理作為項目與公司之間的接口，全權(quán)負責項目管理工作,,實施條件,項目決策期公司必須全面把握客戶的需求和為產(chǎn)品的特性對項目經(jīng)理的要求很高，既要能夠把握客戶需求又要能夠

13、領(lǐng)導項目公司實現(xiàn)產(chǎn)品的要求,,總部職能部門,項目經(jīng)理,項目公司,開發(fā)部,技術(shù)部,市場部,工程管理部,實施風險,雖然這種項目管理模式，能夠適應不斷變化的環(huán)境，及時決策，但項目執(zhí)行的風險很高，一旦項目經(jīng)理的能力不足，將很可能導致項目的失敗,,未來發(fā)展方向,大部分項目管理型公司都在朝矩陣式管理模式轉(zhuǎn)變。,,典型案例：早年的天津順馳,三種模式各有利弊和相應的適應條件—項目公司制,17,矩陣制是一種折中的模式，資源的有效利用、

14、有效管控是矩陣制的優(yōu)點，雙重領(lǐng)導、項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的職權(quán)平衡以及專業(yè)能力建設(shè)與效率之間的矛盾等是矩陣制模式的根本缺陷,總經(jīng)理,營銷策劃部,人事行政部,財務資金部,發(fā)展管理部,設(shè)計管理部,合約管理部,投資管理部,客服物業(yè)部,關(guān)鍵是明確合理的規(guī)定總部職能部門和項目部的職權(quán)和流程,,,,,,三種模式各有利弊和相應的適應條件—矩陣制,本地同城多項目的地產(chǎn)公司多采用矩陣制結(jié)構(gòu)，如萬科、龍湖、中海、復地的區(qū)域（城市）公司、南京銀城、陽光100

15、等,18,戰(zhàn)略型集團總部的很容易出現(xiàn)空心化,總部為戰(zhàn)略管控中心，具體業(yè)務包括：運用系統(tǒng)管控手段和方式，通過對全集團運營事前、事中、事后的管控實現(xiàn)對集團區(qū)域/項目末端環(huán)節(jié)的實時監(jiān)控。,區(qū)域為運作管控中心，具體業(yè)務包括：對項目KPI達成情況進行全程、全方位的業(yè)務監(jiān)控對所轄項目運營管理進行過程監(jiān)控，對日常工作進行業(yè)務指導；在授權(quán)范圍內(nèi)對項目進行費用審批；對授權(quán)范圍內(nèi)的項目重大工作進行決策；合理整合及分配區(qū)域內(nèi)共享資源等；,項目公司是執(zhí)

16、行一線機構(gòu)，具體業(yè)務包括： 項目公司負責嚴格執(zhí)行各項工作目標及計劃，一線管理項目的進度、品質(zhì)及成本目標控制、安全等。,戰(zhàn)略管控,運作管控,19,組織機構(gòu)案例,20,上實地產(chǎn)組織架構(gòu)—成功轉(zhuǎn)型,21,上實城發(fā)概況介紹,上海上實城市發(fā)展投資有限公司（簡稱上實城 發(fā)），2005年底與其他公司都被整合到了上實地產(chǎn)集團，而上實地產(chǎn)集團的組織架構(gòu)整個移植了上實城發(fā)的組織架構(gòu)上實地產(chǎn)是上海實業(yè)（集團）有限公司屬下以房地產(chǎn)為主業(yè)的

17、大型企業(yè)集團，集中了上實集團內(nèi)部與房地產(chǎn)業(yè)相關(guān)的多個企業(yè)體系和綜合資源，形成了重要的內(nèi)部集成效果,22,－實線表示業(yè)務管理；---虛線表示業(yè)務指導項目公司的銷售部和財務部，分別是總部營銷部和財務部派駐機構(gòu)，業(yè)務管理歸總部部門,,2005年前上實城發(fā)采用操作管控模式，總部定位為戰(zhàn)略管理、品牌管理、人才管理、財務管理、資本運作投資管理和業(yè)務運營中心，對所有項目的整體業(yè)績負責；項目公司定位為開發(fā)的任務中心，對項目的進度、質(zhì)量、安全和建安成本

18、負責,23,為在總部形成專業(yè)能力，上實城發(fā)采用總部直接管理項目部的操作型管控模式,－實線表示業(yè)務管理；---虛線表示業(yè)務指導項目公司的銷售部和財務部，分別是總部營銷部和財務部派駐機構(gòu)，業(yè)務管理歸總部部門,,,定位為開發(fā)的任務中心，對項目的進度、質(zhì)量、安全和建安成本負責,定位為戰(zhàn)略管理、品牌管理、人才管理、財務管理、資本運作投資管理和業(yè)務運營中心，對所有項目的整體業(yè)績負責,,,24,上海農(nóng)工商地產(chǎn)組織架構(gòu)—住宅為主的國企,25,農(nóng)工商地

19、產(chǎn)的地產(chǎn)項目集中在長江三角洲目前，農(nóng)房集團已經(jīng)在全國的多個區(qū)域開發(fā)，目前同時開發(fā)的項目達到23個，而且公司計劃至2010年土地滾動儲備量達到3000 畝以上。,26,2006年，為上市準備，上海農(nóng)工商地產(chǎn)集團整合了旗下四家公司，注冊了“農(nóng)工商地產(chǎn)”，形成了目前的集團組織架構(gòu)。,法務部,監(jiān)察室,投資經(jīng)營部,改制辦公室,項目管理部,總師室,審計部,運營管理部,財務部,戰(zhàn)略研究室,集團辦公室,總經(jīng)理,人力資源部,安全生產(chǎn)辦公室,企業(yè)文化部

20、,團委,工會,27,中房集團組織架構(gòu)—純投機型,28,中房集團直屬項目公司管理,項目公司董事會,總經(jīng)理,工程部,報批報建施工前期工作進度管理質(zhì)量管理 安全文明管理工程采購（含供應商管理）技術(shù)管理（設(shè)計管理）資料管理項目后評估,合同預算部,營銷部,財務部,綜合部,成本管理工程類合同管理,產(chǎn)品定位營銷策劃廣告宣傳銷售管理客戶服務,資金管理會計事務,計劃管理人力資源管理行政工作董事會秘書處職責檔案和資料管理

21、法律風險防范制度制定與管理公共關(guān)系,,工程總監(jiān),營銷總監(jiān),財務總監(jiān),虛擬：實際上由集團投資管理部和集團高管履行職責原因：特殊的歷史背景,29,最大的弊端：無法聚焦品牌與資源優(yōu)勢,30,世茂集團—跨區(qū)域、多業(yè)態(tài)、集權(quán)管理,31,示例,32,世茂集團組織架構(gòu)設(shè)置,董事長,世源采購,投資發(fā)展部,技術(shù)、設(shè)計部,人力資源部,酒店投資管理,審計部,,成本管理部,運營管理部,營銷公司,財務部,公共事務部,總經(jīng)理,物業(yè)部,IT部,行政采購部,法

22、務部,客服部,,產(chǎn)品線,,管理線,,支持服務線,示例,33,藍光集團—本地經(jīng)營、適度集權(quán)管理,34,2006年初藍光集團組織結(jié)構(gòu),董事會,總裁,創(chuàng)意規(guī)劃中心,營銷CRM中心,經(jīng)營成本中心,技術(shù)監(jiān)督中心,事業(yè)一部,事業(yè)二部,人力資源中心,監(jiān)察審計中心,戰(zhàn)略管理中心,綜合管理中心,財務資金中心,,,,,,,,,,,,,,,,研發(fā)能力,嘉寶物業(yè)

23、管理公司,,管理能力,,資源整合能力,服務能力,35,組織轉(zhuǎn)型的案例,36,內(nèi)容,,多項目環(huán)境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容—管什么、管多深、如何管各種模式下的管理思路和操作實務,37,組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)型規(guī)律,強調(diào)專業(yè)化管理和資源集約管理的集權(quán)階段,基于業(yè)務成熟度提高，過渡到“總部+區(qū)域中心+城市公司”的三級管理模式,初創(chuàng)階段,適應管理幅度和競爭區(qū)域，強調(diào)多利潤中心

24、的授權(quán)階段,“總部”與“項目”不分或者松散型的“總部+項目公司”模式,總部,項目公司,項目公司,項目公司,集團職能部門專業(yè)管理相對細化、集權(quán)度較高，以強價值鏈管控型為主,,,,總 部,項目公司/項目部,價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制、逐步形成區(qū)域中心,,,,總 部,城市公司/項目公司,項目部,總部,職能部門,職能部門,職能部門,成熟公司,項目公司,項目公司,,,,,,,,,,,,,,,,,,逐步由總部分別管理過渡到核心成熟公司代管其他成熟公司,

25、總部弱價值鏈管控、區(qū)域中心為業(yè)務管理中心,總部,職能部門,職能部門,職能部門,,,或,38,,,企業(yè)戰(zhàn)略,,業(yè)務戰(zhàn)略,使命,,,,商業(yè)模式 核心能力 增長階梯,,,,,,戰(zhàn)略支撐體系,,人力資源體系,,,,,,,,闡述企業(yè)為什么而存在并發(fā)展，以指導戰(zhàn)略和組織的發(fā)展,向全體員工描述的振奮人心的發(fā)展藍圖基于對未來發(fā)展方向的判斷和論斷，總結(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃在分析內(nèi)外部因素基礎(chǔ)上，設(shè)計公司的商業(yè)模式選擇、需要培育的核心能力和增長階梯,,,遠景,

26、組織與管控體系,為發(fā)展戰(zhàn)略實施而奠定的管理支撐基礎(chǔ),,產(chǎn)品 技術(shù) 營銷,,,選擇業(yè)務與業(yè)務組合后對每個具體業(yè)務進行規(guī)劃，如產(chǎn)品選擇、技術(shù)研發(fā)方向、營銷策略等,流程體系,公司的管理體系是一個完整的系統(tǒng)，戰(zhàn)略決定方向，支撐體系決定執(zhí)行能力,,企業(yè)文化和價值觀,39,利潤收入,區(qū)域,產(chǎn)品,價值鏈,資金資源,人力資源,核心能力,銷售收入,我們將要重點發(fā)展哪些區(qū)域？,我們專注于哪類產(chǎn)品，產(chǎn)品線如何規(guī)劃？,我們重

27、點關(guān)注價值鏈哪些環(huán)節(jié) ？,能否獲得充足的資金保障，主要的融資渠道是什么？,以專業(yè)化發(fā)展配置為導向，還是基于項目需要配置為導向？,我們需要培養(yǎng)什么樣的核心能力，我們的核心競爭力是什么？,我們對銷售收入的增長預期是多少？,我們對利潤收入增長的預期是多少？,戰(zhàn)略決定組織，因此，確定組織管控模式前請回答以下八個有關(guān)戰(zhàn)略的問題,40,萬科的策略：客戶細分、工廠化開發(fā)、住宅品類標準化、在集團一致性管理基礎(chǔ)上的授權(quán)管理、多渠道融資,41,碧桂園的策略

28、：提升產(chǎn)品性價比、上下游垂直一體化、高度集權(quán)管理、產(chǎn)品同一且高度標準化、上市融資、通過推動城市化進程強化政府關(guān)系,42,產(chǎn)品,區(qū)域,應進入哪一類城市？大城市？中小城市？進入一個城市后，是扎根發(fā)展還是“打一槍換一個地方”在重點關(guān)注哪些城市？目標城市的選擇標準是什么？…,產(chǎn)品專攻商業(yè)地產(chǎn)？還是多元化？主要面向何種收入的家庭人群或目標客戶？（如何細分目標客戶群？）檔次是低檔還是中高檔？產(chǎn)品是規(guī)?；◤椭疲┻€是個性化…,價值鏈,開

29、發(fā)？經(jīng)營？還是兼顧？進入產(chǎn)業(yè)鏈的哪些環(huán)節(jié)？…,業(yè)務戰(zhàn)略是區(qū)域、產(chǎn)品和價值鏈的選擇，對管控模式的影響尤其深遠,43,理想和現(xiàn)實的差距—內(nèi)部能力和環(huán)境的制約對管控模式的制約,股權(quán)結(jié)構(gòu)對管控模式的影響？--法人治理結(jié)構(gòu)的要求管理基礎(chǔ)與管控模式的關(guān)系？ （預算計劃系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、業(yè)務流程等）人力資源現(xiàn)狀與管控模式？ （能力與信任）,44,總結(jié)：管控模式影響因素分析,45,內(nèi)容,,多項目環(huán)境下的管理困惑集團管理的三種模

30、式和五種組織機構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容—管什么、管多深、如何管各種模式下的管理思路和操作實務,46,●管控模式應是一個以戰(zhàn)略為導向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng),什么是管控模式-管控模式理論模型,47,良好的管理模式既可以有效防范風險，同時又具有好的激勵作用，激勵項目管理團隊努力實現(xiàn)項目價值最大化，從而實現(xiàn)公司價值的最大化,制度上杜絕或減少漏洞，降低項目犯錯的

31、成本管理漏洞少資金安全性高管著當?shù)亍叭恕⒇?、物”的項目團隊領(lǐng)導人“犯錯誤”的機會少,制度上激勵項目團隊領(lǐng)導人維護公司利益，努力做好項目項目團隊分享項目收益，將總部、項目和其個人的利益集合起來，增大犯錯成本，減少犯錯的欲念,防范風險,激勵團隊,減少管控的風險，激勵項目管理團隊努力實現(xiàn)項目價值最大化，從而實現(xiàn)公司價值的最大化,好的管理模式,,48,有效管控的基礎(chǔ)是組織、流程、運營平臺、人員與文化共同作用的結(jié)果,,,,,企業(yè)戰(zhàn)略,業(yè)務

32、流程,信息技術(shù),組織結(jié)構(gòu),人員,運營體系,業(yè)務戰(zhàn)略,文化,管控/支撐體系,運作體系,49,組織模式必須清晰的回答以下問題,總部/項目部（公司）定位,集分權(quán)設(shè)計,組織和職能設(shè)計,運作模式,總部定位？項目公司（部）定位？項目公司為施工組織主體還是經(jīng)營主體？是成本中心還是一個責任與利潤中心？公司運作應該是以任務型驅(qū)動項目部還是以項目為龍頭驅(qū)動職能部門？矩陣制運作還是職能型運作還是項目型運作？各決策和運作的權(quán)限如何分配？授權(quán)體系？組織

33、架構(gòu)如何設(shè)計？是采用兩層結(jié)構(gòu)還是采用三層的區(qū)域中心結(jié)構(gòu)？各關(guān)鍵的業(yè)務流程和管理流程如何設(shè)計？有哪些重要的監(jiān)控和管理體系？如何考核和激勵項目公司?……,業(yè)務流程,監(jiān)控體系,50,集團管控的核心是管什么、管多深和如何管，其中管什么和管多深相對容易界定，而如何管則取決于管理的基礎(chǔ)平臺,51,組織管控設(shè)計的原則：思路-基于定位清晰的原則,,思路,,原則,定位清晰原則價值鏈匹配原則,,對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響,總公司與下屬公司的定位

34、？　總公司的管控重點？,討論：利潤中心還是成本中心？,52,組織管控設(shè)計的原則：基于價值鏈的原則,,思路,,原則,定位清晰原則價值鏈匹配原則,,對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響,總公司與下屬公司的定位？　總公司的管控重點？,53,例：管控重點,投資策劃,土地獲取,項目策劃,銷售管理,售后服務,建筑設(shè)計,采購管理,產(chǎn)品實現(xiàn)過程,工程管理,物業(yè)管理,,,,,,,總部定位,管控深度,管控內(nèi)容,決策、技術(shù)支持,監(jiān)控,支持、服

35、務,強管控：風險和收益,中管控：基于能力平衡,弱管控：基于能力平衡,全過程參與：項目論證（新項目發(fā)展管理、項目可行性研究方法、發(fā)展規(guī)劃、重點區(qū)域、重點地塊項目決策）關(guān)鍵節(jié)點決策：項目策劃（產(chǎn)品建議書指引、市場客戶產(chǎn)品定位技術(shù)分析方法、產(chǎn)品定位聽證決策）；設(shè)計管理（設(shè)計輸入標準的要求、產(chǎn)品技術(shù)（工程）標準制定、設(shè)計輸出標準、圖紙檢查指引,控制輸入要求、輸出標準、評價標準和最終決策,關(guān)鍵過程監(jiān)控： 采購管理：戰(zhàn)略采購供應商確定、戰(zhàn)

36、略采購協(xié)議的批準、戰(zhàn)略采購價格確定（必要時）、采購的備案和監(jiān)控（監(jiān)控） 工程管理：工程進度的監(jiān)控（信息報表監(jiān)控）、工程質(zhì)量檢查指引、工程質(zhì)量監(jiān)控（定期質(zhì)量巡查、報表監(jiān)控）、目標成本監(jiān)控（限定范圍、事前確定、事中預警監(jiān)控、事后評估監(jiān)控）、目標成本審批、成本考核指引、成本考核、工程專項審計,關(guān)鍵過程： 營銷管理：銷售管理指引、營銷技術(shù)支持、營銷策劃方案的備案、營銷價格的聽證 客戶關(guān)系管理：客戶關(guān)系管理技術(shù)支持、客戶滿意

37、度調(diào)查分析、客戶投訴監(jiān)控,,,54,組織管控設(shè)計的原則：基于設(shè)計方法上的原則,55,組織管控設(shè)計的原則：基于設(shè)計方法上的原則,56,組織管控設(shè)計的原則：基于設(shè)計方法上的原則,57,組織管控設(shè)計的原則：基于設(shè)計方法上的原則,58,無論采用哪種模式，都要清晰的界定權(quán)責,地質(zhì)研究,方案設(shè)計,概念設(shè)計,施工圖設(shè)計,關(guān)鍵職能,項目研究,產(chǎn)品策劃,設(shè)計管理,工程建設(shè),銷售管理,客戶關(guān)系,物業(yè)管理,,,景觀設(shè)計,,,,,,,裝修設(shè)計,,,,,,,,,

38、,,,,建設(shè)配合,59,建立科學的集分權(quán)體系,案例：某公司的三級決策體系,示例,60,例：授權(quán)體系,合同分類,授權(quán)體系,61,在理清權(quán)責的同時設(shè)計和優(yōu)化流程體系—流程設(shè)計原則,,原則四,,原則三,,原則二,,原則一,,原則五,與管理模式、組織架構(gòu)相適應,在業(yè)務全程中貫穿滿足客戶需求的思想，迅速把握客戶的需求并立即作出反應。,精簡高效流暢，消除未增值環(huán)節(jié),結(jié)合公司組織結(jié)構(gòu)和人力資源現(xiàn)狀,流程可控，便于識別關(guān)鍵因素，便于考核激勵,62,在

39、理清權(quán)責的同時設(shè)計和優(yōu)化流程體系—關(guān)鍵的管理流程和制度,63,在理清權(quán)責的同時設(shè)計和優(yōu)化流程體系—核心業(yè)務流程框架,64,建立可操作的業(yè)務流程體系,流程圖,操作指引工作要求,各步驟時間要求,65,以及進行精細化設(shè)計的操作表單,規(guī)范和卓越的流程體系是進行有效的績效管理的基礎(chǔ) 確保責任清晰有效收集關(guān)鍵的管理信息和數(shù)據(jù),在一張單上明確提出部門和類型,和銷售對接，避免在銷售承諾上引發(fā)投訴,通過在一張單上對比施工前后，便于事后跟蹤，形成閉環(huán),

40、,,,66,建立切實可行的運營監(jiān)控平臺-某集團多項目運營監(jiān)控體系,67,建立切實可行的運營監(jiān)控平臺-目標成本控制體系,目標成本體系,動態(tài)成本控制體系,后評估體系,成本責任和考核體系,成本業(yè)務流程,管理控制體系,數(shù)據(jù)庫和知識管理,思考：授權(quán)的基礎(chǔ)在哪里？,68,輔以科學的績效管理和激勵機制,69,內(nèi)容,,多項目環(huán)境下的管理困惑集團管理的三種模式和五種組織機構(gòu)類型基于戰(zhàn)略和能力平衡的管控模式選擇管控模式的核心內(nèi)容—管什么、管多深、如何

41、管各種模式下的管理思路和操作實務,70,本地同城少項目適合采用直線職能制，職能制的核心是權(quán)責的合理和流程的清晰,,,行政總監(jiān),營銷總監(jiān),總經(jīng)理,設(shè)計總監(jiān),設(shè)計管理部,市場部,前期拓展部,人事行政部,管理控制系統(tǒng),工程總監(jiān),財務總監(jiān),財務管理部,材料設(shè)備部,銷售部,總經(jīng)理助理,成本控制部,工程管理部,,招投標,戰(zhàn)略品牌,人力資源,預決算,全成本,計劃管理,企業(yè)管理,行政后勤,銷售客服,會計,出納,審計,高層,部門,主要職能,報批報建,項

42、目拓展,營銷策劃,市場調(diào)查,71,本地同城多項目或標準化程度高宜采用弱矩陣制，強化專業(yè)管理，弱矩陣制的關(guān)鍵在于合理的機制和強有力的計劃體系,總經(jīng)理,營銷策劃部,人事行政部,財務資金部,發(fā)展管理部,設(shè)計管理部,合約管理部,投資管理部,客服物業(yè)部,關(guān)鍵是明確合理的規(guī)定總部職能部門和項目部的職權(quán)和流程,,,,,,72,異地多項目或業(yè)態(tài)差異較大時宜采用強矩陣或項目公司制，強化核心環(huán)節(jié)的管理，并盡量減少總部和項目之間的流程長度,法務部,監(jiān)察室,投

43、資經(jīng)營部,改制辦公室,項目管理部,總師室,運營管理部,財務部,戰(zhàn)略研究室,集團辦公室,總經(jīng)理,人力資源部,安全生產(chǎn)辦公室,企業(yè)文化部,團委,工會,項目公司,項目公司,項目公司,項目公司,項目公司,73,戰(zhàn)略型總部要避免總部空心化或保姆化,管理控制體系,管理控制,運營監(jiān)控,創(chuàng)新研究,服務指導,權(quán)限控制流程審批預算計劃體系—目標成本管理體系審計監(jiān)察,關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵信息的監(jiān)控制度流程執(zhí)行的監(jiān)控,城市與投資研究模型；（投資部門）客戶研

44、究（營銷部門）商業(yè)與營銷模式研究（營銷部門）創(chuàng)新產(chǎn)品研究（產(chǎn)品設(shè)計部門）,產(chǎn)品標準化與運營的標準化知識管理體系,74,總結(jié)—管理無定式，但一定是有邏輯的！,,,不存在最優(yōu)的組織模式組織模式可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導水平和內(nèi)部核心能力的變化而需要改變,存在選擇組織模式的標準選擇組織模式基于組織所期望的行為模式，而這些行為則基于組織既定的戰(zhàn)略的方向,75,管理也是核心競爭力的來源。房地產(chǎn)行業(yè)高速成長期中以特定資源為基礎(chǔ)的競爭已經(jīng)悄然轉(zhuǎn)