德魯克八項基本管理技能

1、現(xiàn)代管理 八項基本管理技能,彼得·德魯克 ——現(xiàn)代管理之父,德魯克主要著作　1954年　《管理實踐》　首次提出“管理學(xué)”的概念，從而奠定其管理大師的地位。 1966年　《卓有成效的管理者》 該書成為高級管理者必讀的經(jīng)典之作。　1973年　《管理:任務(wù),責(zé)任,實踐》(這是一本給企業(yè)經(jīng)營者的系統(tǒng)化管理手冊，為學(xué)習(xí)管理學(xué)的學(xué)生提供的系統(tǒng)化教科書。,（190

2、9-2005）,目錄,管理的定義第一項技能 計劃第二項技能 行動與檢查第三項技能 授權(quán)第四項技能 指導(dǎo)第五項技能 擬訂績效期望第六項技能 傳達(dá)績效期望第七項技能 有效溝通第八項技能 培訓(xùn)員工,管理的定義,管理是指同別人在一起或通過別人使工作完成得既有效率又有效果的過程。 ——斯蒂芬·羅賓斯管理是一個過程，則要求管理要做到：持續(xù)

3、關(guān)注和持續(xù)改進(jìn) 1、持續(xù)關(guān)注：內(nèi)部效能和外部變化； 2、持續(xù)改進(jìn)：“今天我能在哪里改進(jìn)工作？”管理過程的三個階段： 1、招聘到合適的人； 2、給合適的人安排合適的工作； 3、激勵和領(lǐng)導(dǎo)他們?nèi)?chuàng)造工作成果。,管理的威力,舉例：戚繼光 鴛鴦陣 明朝中后期，日本倭寇時常侵犯中國東南沿海地區(qū)，殺傷擄掠，由于當(dāng)時明朝軍隊腐敗，明軍時常吃敗仗，日本倭寇幾千人就敗明軍幾萬甚至十

4、萬人，直到抗倭將領(lǐng) 戚繼光創(chuàng)造出“鴛鴦陣”才扭轉(zhuǎn)了屢戰(zhàn)屢勝的局面。當(dāng)時戚繼光認(rèn)為明軍已經(jīng)毫無戰(zhàn)斗力可言，于是在貧困百姓中重新招收了3000新兵，教以擊刺法。將這支隊伍訓(xùn)練成紀(jì)律嚴(yán)明，能征善戰(zhàn)的“戚家軍”，并以這三千人排練“鴛鴦陣”。 鴛鴦陣以11人為一陣，最前為隊長，次二人一執(zhí)長牌、一執(zhí)藤牌，再二人為手執(zhí)三米毛竹的狼筅手，接著是四名手執(zhí)長槍的長槍手，再跟進(jìn)的是使用短刀的短兵手，如長槍手未刺中敵人，短兵手即持短刀沖上前去劈殺

5、敵人。此陣運用靈活機動，正好抑制住了倭寇優(yōu)勢的發(fā)揮。戚繼光率領(lǐng)“戚家軍”，經(jīng)過“鴛鴦陣”法的演練后，在與倭寇的作戰(zhàn)中，每戰(zhàn)皆捷。,舉例：鴛鴦陣形,管理就是跟人有關(guān)的活動,德魯克說：“管理就是跟人有關(guān)的活動?！惫芾磉^程的三個階段： 1.招聘到合適的人 2.給合適的人安排合適的工作 3.激勵和領(lǐng)導(dǎo)他們?nèi)?chuàng)造成果管理者的管理業(yè)績和管理質(zhì)量決定組織的成敗,管理是一個過程,管理既是結(jié)果管理，又是過程管

6、理。管理是一個過程，要求管理者： 持續(xù)關(guān)注：關(guān)注內(nèi)部效能和外部變化 持續(xù)改進(jìn)：“今天我能在哪里改進(jìn)工作？”,管理,面臨的管理環(huán)境變化,管理的標(biāo)準(zhǔn),八項基本管理技能,計劃行動與檢查授權(quán)指導(dǎo)擬定績效期望傳達(dá)績效期望有效溝通培訓(xùn)員工,第一項技能 計劃,引 言 “并不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才有工作。管理者通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，明確了組織目標(biāo)后，必須進(jìn)行目標(biāo)分解”。

7、 --------彼得·德魯克,計劃是什么？,制定計劃有什么好處？,1.明確目標(biāo)2.安排和協(xié)調(diào)人力資源3.更充分地利用資源4.增強團隊的工作效能5.加強對任務(wù)的控制,為什么不愿意制定計劃？,1.計劃過于復(fù)雜,,2.計劃缺乏靈活性,3.制訂計劃浪費時間和精力,制定計劃的七個因素,1.目標(biāo)（即要求要達(dá)到什么樣的效果。目標(biāo)和想法的差異在“可行性”）2.時間（①有最后期限;②時

8、間進(jìn)度安排;③分期分批的具體要求/節(jié)點）3.地點（環(huán)境、設(shè)備）4.人選（ ①用人所長,誰是完成任務(wù)的最佳人選; ②組織的力量就是互補，通過績效發(fā)現(xiàn)員工的長處; ）5.程序（ ①完成任務(wù)的步驟；②應(yīng)對困難和不確定性; ）6.標(biāo)準(zhǔn)（是衡量工作的依據(jù)： ① 定性的、 ② 定量的）7.傳達(dá)（ ①說明計劃的好處② 員工參與過程③ 激發(fā)員工行為）,目標(biāo),什么是目標(biāo)？ 定義：目標(biāo)是個人、部門或整個組織所期望的成果。 相關(guān)：夢想、

9、理想通常是大目標(biāo)的另一稱呼。 區(qū)別：夢想虛幻、理想現(xiàn)實、目標(biāo)則更強調(diào)實踐。目標(biāo)的特點： 設(shè)定目標(biāo)應(yīng)符合SMART原則： 1、明確的、具體的（specific）； 2、可衡量的(measurable)； 3、可實現(xiàn)的(action-oriented)； 4、務(wù)實的(realistic)； 5、有時限的（time-related），其特點為： P——精確　　R——現(xiàn)實性　A——可實現(xiàn)性　　 M——可測

10、量性　K——知名性　U——被理解性,計劃的執(zhí)行,計劃的執(zhí)行,執(zhí)行的關(guān)鍵,執(zhí)行的關(guān)鍵,計劃執(zhí)行的有利工具：PDCA,計劃執(zhí)行的有利工具：PDCA,PDCA與計劃制定,結(jié)果的控制,第二項技能 行動與檢查,管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。

11、 --------彼得·德魯克,行動和檢查,科學(xué)全面做計劃。嚴(yán)格計劃控制過程。對已出現(xiàn)的“救火”問題。,行動和檢查,科學(xué)全面做計劃：1、將容易出現(xiàn)的問題，在計劃階段作出預(yù)見；2、分析原因，制定對策；3、嚴(yán)格信息管理，采取預(yù)防措施，防患于未然。,行動和檢查的要點,行動和檢查,嚴(yán)格計劃控制過程：1、明確計劃的控制點，設(shè)立控制檢查人；2、檢查計劃進(jìn)展情況，設(shè)立信息反饋表

12、；3、預(yù)防可能發(fā)生的問題，做好必要的應(yīng)急計劃。,,計劃,結(jié)果,,,控制點,控制點,,救火,行動和檢查,行動和檢查,對已出現(xiàn)的“救火”問題：1、及時處理；2、總結(jié)經(jīng)驗；3、把例外事件轉(zhuǎn)為常規(guī)的管理。,行動和檢查,與上司打交道的注意事項（注意順序）1、勝任自己本職工作；2、不要讓上司感到意外；（好的和不好的意外）3、適應(yīng)上司的風(fēng)格；（跟上上司的節(jié)奏）4、幫助上司創(chuàng)造績效；5、從操作層面幫助上司思考。,如何與上司打交道,行動

13、和檢查,完成任務(wù)的行動步驟：1、任務(wù)清單；2、任務(wù)分類：要事優(yōu)先；3、確定每項工作的優(yōu)先順序；4、每天更新。,行動和檢查,完成任務(wù)的行動步驟： 制定任務(wù)清單： ┉┉明確任務(wù)； ┉┉把任務(wù)分解為行動； ┉┉列出所有的行動；,行動和檢查,完成任務(wù)的行動步驟： 任務(wù)分類： 要事標(biāo)準(zhǔn)：①客觀標(biāo)準(zhǔn)；②做不可被別人代替的工 作。 ┉┉A類是目前優(yōu)先級的； ┉

14、┉B類是目前非優(yōu)先級的；,行動和檢查,完成任務(wù)的行動步驟： 確定每項工作的優(yōu)先順序： 重要性：重要與不重要； 緊急性：緊急與不緊急； 管理者的時間管理原則；,行動和檢查,“拼圖”游戲規(guī)則：1、人員分成兩組，每組5人；2、每組人員設(shè)置1名監(jiān)察員，2名計劃員，2名操作員；3、任務(wù)分配：監(jiān)察員到對方小組作監(jiān)察，2名計劃員做行動指揮，2名操作員做拼圖操作；4、要求：計劃員只能動口不能動手，操作員只能動手不能動口；5、限時

15、10分鐘。,行動和檢查,“拼圖”游戲總結(jié)：1、明確目標(biāo)；2、計劃員、操作員分工；3、訂立標(biāo)準(zhǔn)；4、操作員聽從指揮；5、計劃員應(yīng)及時給予激勵；6、檢查員監(jiān)管。,行動和檢查,檢查技巧：1、標(biāo)準(zhǔn)原則：以標(biāo)準(zhǔn)作為工作的依據(jù)；2、及時原則：安排工作及時檢查；3、反饋原則：把檢查與評估的結(jié)果反饋給員工；4、調(diào)整原則：檢查目的是控制工作和糾正工作中的偏離。,第三項技能 授權(quán),領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備道德、責(zé)任、勇氣。

16、 --------彼得·德魯克,授權(quán)的定義： 指主管將職權(quán)或職責(zé)授給某位部屬負(fù)擔(dān)，并責(zé)令其負(fù)責(zé)管理性或事務(wù)性工作。 授權(quán)是一門管理的藝術(shù)，充分合理的授權(quán)能使管理者們不必親力親為，從而把更多的時間和精力投入到企業(yè)發(fā)展上，以及如何引領(lǐng)下屬更好地運營企業(yè)。,授權(quán),授權(quán),授權(quán)的必要性：,授權(quán),◆什么是XY理論

17、 XY理論實質(zhì)上是XY假設(shè)，是由道格拉斯·麥克里戈在他著的《企業(yè)的人性面》一書中首次提出來的，故后人稱他為XY理論 。X理論：1．大多數(shù)人是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。2．大多數(shù)人都沒有什么雄心壯志，也不喜歡負(fù)什么責(zé)任，而寧可讓別人領(lǐng)導(dǎo)。3．大多數(shù)人的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)都是自相矛盾的，為了達(dá)到組織目標(biāo)必須靠外力嚴(yán)加管制。4．大多數(shù)人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受別人影響。 5．大多數(shù)人都是

18、為了滿足基本的生理需要和安全需要，所以他們將選擇那些在經(jīng)濟上獲利最大的事去做。6．人群大致分為兩類，多數(shù)人符合上述假設(shè)，少數(shù)人能克制自己，這部分人應(yīng)當(dāng)負(fù)起管理的責(zé)任。,授權(quán),Y理論：1、認(rèn)為一般人都是勤奮的，如果環(huán)境條件有利的話，人們工作起來就象游戲和休息一樣自然；2、控制和懲罰不是實現(xiàn)組織目標(biāo)的唯一方法，人們在執(zhí)行任務(wù)中能自我指導(dǎo)和自我控制；3、在正常情況下，人們一般不僅樂于接受任務(wù)，而且會主動尋求責(zé)任；4、人群中存

19、在著廣泛的高度的想象力、智謀和解決組織問題的創(chuàng)造性；5、人們工作中存在著極大的潛力；,授權(quán),授權(quán)的好處：（一）對領(lǐng)導(dǎo)1、有效地利用時間和精力，提高團隊效能和領(lǐng)導(dǎo)力；2、放在不可替代的事上。（二）對員工提高解決問題和決策的能力，更多的職業(yè)發(fā)展空間。（三）對組織最佳利用人力資源，提高組織的績效。,授權(quán),授權(quán)的優(yōu)點：1、授權(quán)的優(yōu)點 　　1)部屬可增加參與解決問題的動機及較大之工作滿足感。 　　2)授權(quán)可以減輕主管

20、之工作負(fù)擔(dān)。 　　3)主管可以從事重要性管理或例外管理。 　　4)授權(quán)可以訓(xùn)練部屬，使其具有獨擋一面之工作能力。 　　5)授權(quán)導(dǎo)致在組織中的競爭風(fēng)氣。 　　6)授權(quán)使部屬對達(dá)成任務(wù)負(fù)責(zé)，使主管免于鞭長莫及。 　　7)主管可以增加管理幅度，減少組織層次，增進(jìn)組織溝通效率。,授權(quán),授權(quán)的缺點：2、授權(quán)的缺點 　　1)授權(quán)通常需要密集且昂貴的管理訓(xùn)練。 　　2)需要較復(fù)雜的計劃及報告程序，使流向主管的信息增加，

21、而造成工作負(fù)擔(dān)。 　　3)認(rèn)為授權(quán)無異于將自己的權(quán)力及影響力削減，以后可能很難再收回來，結(jié)果 衍生出不少后遺癥。,不授權(quán)的原因：1、缺乏信任；（不信任下屬）2、領(lǐng)導(dǎo)者可以更好更快地完成任務(wù)；（問題：主管的角色沒有轉(zhuǎn)換。）德魯克說：“你替代了別人的有效?！?、不愿意冒授權(quán)的風(fēng)險；德魯克說：“信任是合理授權(quán)的前提，只有充分信任你的下屬才能得到好人才?！?、沒有合適的人選；5、不知道怎樣授權(quán)；6、缺乏自

22、信；7、權(quán)力欲。,授權(quán),如何進(jìn)行授權(quán)：1、確定對什么事進(jìn)行授權(quán)；（不可替代之事不能授權(quán)）2、確定對什么人進(jìn)行授權(quán)；3、解釋授權(quán)的項目；4、確定授權(quán)的程度；5、被授權(quán)人列計劃；6、確定控制的方法；7、授權(quán)之后的控制。（節(jié)點控制）,授權(quán),什么樣的任務(wù)可以授權(quán)：1、員工易上手的任務(wù)；2、領(lǐng)導(dǎo)者很熟悉的工作；（可控）3、目標(biāo)較為明確的工作。,授權(quán),什么樣的任務(wù)不宜授權(quán)：1、時間緊迫的任務(wù)；2、沒有人選的任務(wù)；3、風(fēng)險

23、太大的任務(wù)。（會付出過高的代價）德魯克說：“授權(quán)必須可控，而且在完成組織目標(biāo)的前提下才可談授權(quán)。”德魯克說：“授權(quán)授的是在行動權(quán)基礎(chǔ)上的授權(quán)?！?授權(quán),對什么人進(jìn)行授權(quán)：1、選人風(fēng)險；2、用人標(biāo)準(zhǔn)；3、核心標(biāo)準(zhǔn)。德魯克說：“對于監(jiān)督權(quán)、檢查權(quán)、行動權(quán)、決策權(quán)等不應(yīng)授予同一人?！?授權(quán),授權(quán)的程序：1、與部屬事前討論公司的目的、目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)及工作責(zé)任。 2、明確訂定部屬及組織中其它經(jīng)理人的工作責(zé)任，且不時地討論

24、及檢查控制。 3、規(guī)定部屬向上級報告的次數(shù)。 4、部屬若遇不能處理的問題時，應(yīng)請求上級給予協(xié)助。 5、獎勵與懲罰。,授權(quán),授權(quán)的程度：1、斬而不奏：導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)對組織失控；2、先斬后奏：最高程度的授權(quán)；3、先奏后斬：先報告，再做事；4、問斬：5、聽旨：聽指揮，授權(quán)程度低。,授權(quán),授權(quán)的七大原則：1、權(quán)力與職責(zé)相符合 權(quán)責(zé)對等2、授權(quán)要有層次 越級授權(quán)3、授權(quán)要給予適當(dāng)?shù)膮f(xié)助

25、 放任自流4、授權(quán)要注意節(jié)奏 速度不宜太快5、授權(quán)要避免逆授權(quán) 不放心下屬的工作6、授權(quán)不等于棄權(quán) 控制不當(dāng)7、授權(quán)不是授責(zé) 把責(zé)任交給下屬,,,,,,,,授權(quán),授權(quán)的要訣：問題不是要不要授權(quán)，問題是如何在正確的事情上對正確的人進(jìn)行正確的授權(quán)。,授權(quán),授權(quán)的風(fēng)險與控制： 道德風(fēng)險 能力風(fēng)險 過度授權(quán)風(fēng)險 經(jīng)營風(fēng)險,授權(quán),授權(quán)

26、行動指南1、充分授權(quán)，不僅要充分信任與寬容，而且要一絲不茍加以管控。2、管控并不是事事關(guān)心（這就等于沒有授權(quán)），而是抓住關(guān)鍵點，進(jìn)行監(jiān)督和追蹤。,授權(quán),一旦授權(quán)，就應(yīng)該充分信任，不過分干涉，允許部屬犯錯誤，給予他們鍛煉和成長的機會。當(dāng)企業(yè)組織不斷擴大，用人越來越多，內(nèi)部結(jié)構(gòu)越趨復(fù)雜時，所遭遇層出不窮的問題更是復(fù)雜。如果每件事情都期待社長和會長來作決策，那以經(jīng)營者有限的精力，是不足以應(yīng)付的，而且容易貽誤時機，漏失最佳的解決方法

27、。 為了解決這種弊端，我常要求各級領(lǐng)導(dǎo)人一定要充分授權(quán)，使每一階層的人都能夠本著企業(yè)整體的目標(biāo)和方針，不但能發(fā)揮智慧，自行在負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)上作決策，大膽地推動開展活動，而且要使這些活動都能有利所需。只有在面臨自己無法獨立解決的困難時，才向上級請求支援。　　不過，各級管理者在作決定之前，要謹(jǐn)慎地考慮，周詳?shù)乇P算，廣泛地征求別人意見，才能使自己的決定不致發(fā)生太大的錯誤。這也是必要的。因為，世上沒有一個全能的人，也不能保證所有的決定都絕對

28、正確，我們只能要求各位干部在作決定之前，先多方考慮，憑自己的經(jīng)驗智慧，參照客觀的形式，審慎而迅速地作出 “比較”合理、“比較”正確的決定，把犯錯誤的可能性減到最低。,--------摘自《松下幸之助管理日記》,第四項技能 指導(dǎo),學(xué)習(xí)重點員工不接受指導(dǎo)的原因給予指導(dǎo)的4C原則四種指導(dǎo)的方式給予指導(dǎo)的六個步驟,指導(dǎo)者即要訓(xùn)練員工的技術(shù)和能力，又要調(diào)整員工的個人狀態(tài)，在工作中指導(dǎo)下屬的最大缺點是—沒有計劃性。,指導(dǎo),指導(dǎo),為什

29、么員工不愿意接受指導(dǎo)？沒有理解領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)懷疑領(lǐng)導(dǎo)的判斷與個人利益不一致（價值觀） 指南： 引導(dǎo)下屬獨立思考，解除你的擔(dān)憂。將問題拋給下屬，讓他給出答案。,指導(dǎo),指導(dǎo)的形式書面指導(dǎo)口頭指導(dǎo)書面、口頭指導(dǎo)相結(jié)合實際操作注：因材施教,指導(dǎo),解決成見的方法不用管它、只管發(fā)展，關(guān)注績效,指導(dǎo),指導(dǎo)的4C原則清楚 明確 完整 慎重思考 ,指導(dǎo),清楚（

30、clear）盡量不使用不理解的術(shù)語用淺顯易懂的語言交流準(zhǔn)確詳盡講明自己的觀點,指導(dǎo),明確（concise）盡量提供明確的信息盡量提供簡潔的信息,指導(dǎo),完整（complete）必須提供關(guān)鍵的信息盡量提供全面的信息,指導(dǎo),慎重考慮（considerate）考慮員工的實際情況如何給予適合個人的指導(dǎo)采用何種合適的方法,指導(dǎo),指導(dǎo),如何指導(dǎo)員工有效管理時間為員工樹立有效管理時間的榜樣確定工作任務(wù)的截止日期確保你的員工設(shè)定

31、了任務(wù)的優(yōu)先順序讓每個員工檢查他當(dāng)前的時間管理情況指出員工浪費時間的行為適當(dāng)授權(quán)，不要讓每個人都來找你做最后決定盡量很少開會并保證會議的效率表揚有效進(jìn)行時間管理的員工向員工們征求關(guān)于時間管理的好建議,指導(dǎo),指導(dǎo)的六個步驟思考如何給予指導(dǎo)進(jìn)行指導(dǎo) (指導(dǎo)者不要成為部下的天花板）取得反饋隨時為員工提供幫助跟進(jìn)認(rèn)可員工的績效,指導(dǎo),反饋時的三個特征： ① 要描述，不要判斷 ② 側(cè)重表現(xiàn)，而非

32、性格 ③ 要具體，不要籠統(tǒng)（量化）反饋的兩種類型： ①積極的反饋（正面指導(dǎo)反饋 參與式管理） ②建議的反饋（三明治原則） a.先講優(yōu)點 b.指出問題 c.對未來抱以希望,,指導(dǎo),反饋時應(yīng)注意：使反饋與個人或組織績效目標(biāo)相聯(lián)系反饋

33、的時機可影響反饋接收者的行為,指導(dǎo),給予指導(dǎo)的六個步驟：1、思考如何給予指導(dǎo)；2、進(jìn)行指導(dǎo)（指導(dǎo)者不要成為部下的天花板）；3、取得反饋；4、隨時為員工提供幫助；5、跟進(jìn)；6、認(rèn)可員工績效。,指導(dǎo),給予指導(dǎo)的六個步驟：反饋的三個特征：要描述，不要判斷；側(cè)重表現(xiàn)，而非性格；要具體，不要籠統(tǒng)。（量化，數(shù)字化）,指導(dǎo),給予指導(dǎo)的六個步驟：反饋的兩種類型：一、積極的反饋 正面指導(dǎo)反饋 參與式管理

34、正面激勵二、建設(shè)性反饋 三文治原則1、先說優(yōu)點2、指出問題3、對未來抱有希望,,,,,指導(dǎo),給予指導(dǎo)的六個步驟：反饋應(yīng)注意：1、使反饋與個人或組織績效相聯(lián)系2、要留意反饋的時機（贊揚當(dāng)眾，批評私下）3、可影響反饋接收者的行為,時間管理,時間管理,時間管理,,,,,討論：時間有何特性？,時間管理,,,,,時間管理,,,,,時間管理,,,,,,,,,時間管理,,時間管理,,時間管理,,時間管理,,指導(dǎo),指導(dǎo)：指導(dǎo)者即

35、要訓(xùn)練員工的技術(shù)和能力，又要調(diào)整員工的個人狀態(tài)，在工作中指導(dǎo)下屬的最大缺點是—沒有計劃性。為什么員工不愿意接受指導(dǎo)？沒有理解領(lǐng)導(dǎo)者的指導(dǎo)懷疑領(lǐng)導(dǎo)的判斷與個人利益不一致（價值觀）指導(dǎo)的形式：書面指導(dǎo)口頭指導(dǎo)書面、口頭指導(dǎo)相結(jié)合實際操作,指導(dǎo),指導(dǎo)的4C原則：清楚 明確 完整 慎重思考如何指導(dǎo)員工有效管理時間：為員工樹立有效管理時間的榜樣；確定工作任務(wù)的截止日期；確保你的員工設(shè)定了任務(wù)的優(yōu)先順序；讓每個員工檢查他

36、當(dāng)前的時間管理情況；指出員工浪費時間的行為；適當(dāng)授權(quán)，不要讓每個人都來找你做最后決定；盡量很少開會并保證會議的效率；表揚有效進(jìn)行時間管理的員工；向員工們征求關(guān)于時間管理的好建議。,時間管理,什么是時間管理時間管理是有效地運用時間，降低變動性。 時間管理的目的：決定該做些什么；決定什么事情不應(yīng)該做。 時間管理最重要的功能：是透過事先的規(guī)劃，做為一種提醒與指引。,時間管理,區(qū)分緊急事務(wù)與重要事務(wù) 緊急事務(wù)：短期 重

37、要事務(wù)：長期 令重要事務(wù)變得緊急——高效的開始,時間管理,時間管理——華為成功之寶界定“時間管理”的兩大誤區(qū) 誤區(qū)一：工作缺乏計劃 　 A.沒有考慮工作的可并行性，結(jié)果使并行的工作以串行的形式進(jìn)行； B.沒有考慮工作的后續(xù)性，結(jié)果工作做了一半，就發(fā)現(xiàn)有外部因素限制只能擱置； C.沒有考慮對工作方法的選擇，結(jié)果長期用低效率高耗時的方法工作。 　誤區(qū)二：不會適時說“不” 　 A.時間管理當(dāng)中最有用的詞是‘不’。

38、 接到別人的委托，不要急于說“是”而是分析一下自己能不能如期按質(zhì)地完成工作。如果不能，那要具體與委托人協(xié)調(diào)，在必要時刻，要敢于說“不”。,時間管理,“時間管理”的四大法寶 　法寶一：以SMART為導(dǎo)向的“華為”目標(biāo)原則 　SMART標(biāo)準(zhǔn) 具體性（Specific） 指目標(biāo)必須是清晰的，可產(chǎn)生行為導(dǎo)向的。 可衡量性（Measurable）

39、 指目標(biāo)必須用指標(biāo)量化表達(dá)。 可行性（Attainable） A.目標(biāo)應(yīng)該有能力范圍內(nèi)； B. 目標(biāo)應(yīng)該有一定難度。 相關(guān)性（Relevant）

40、 指與現(xiàn)實生活相關(guān)，而不是簡單的“白日夢”。 及時性（Time-based） A.目標(biāo)必須確定完成的日期 B.設(shè)立多個小時間段上的“時間里程碑”（節(jié)點），以便進(jìn)行工作進(jìn)度的監(jiān)控。,時間管理,法寶二：關(guān)注第二象限的華為四象限原則 　　根據(jù)重要性和緊迫性，將所有的事件分成4類，

41、見表：,,時間管理,,,時間管理,法寶二：關(guān)注第二象限的華為四象限原則 A.防患于未然B.發(fā)展新機會C.長期的工作規(guī)劃D.有效的休閑E.建立人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò),時間管理,“打擾是第一時間大盜”。日本專業(yè)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)指出：“人們一般每８分鐘會收到１次打擾，每小時大約７次，或者說每天５０～６０次。平均每次打擾大約是５分鐘，總共每天大約４小時，也就是約５０％。其中８０％（約３小時）的打擾是沒有意義或者極少有價值的。同時人被打擾后重拾原來

42、的思路平均需要３分鐘，總共每天大約就是２．５小時。”根據(jù)以上的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，可以發(fā)現(xiàn)，每天因打擾而產(chǎn)生的時間損失約為５．５小時，按８小時工作制算，這占了工作時間的６８．７％。,時間管理,法寶三：趕跑時間第一大盜的韻律原則 　　 A. 保持自己的韻律 對于無意義的打擾電話要學(xué)會禮貌的掛斷，要多用干擾性不 強的溝通方式（如：Email） 要適當(dāng)?shù)呐c上司溝通減少來自上司地打擾等 B.要與別人的韻律相協(xié)調(diào) 不

43、要唐突地拜訪對方，了解對方的行為習(xí)慣等。,時間管理,法寶四：執(zhí)著于流程優(yōu)化的華為精簡原則 　　著名的時間管理理論——崔西定律： “任何工作的因難度與其執(zhí)行步驟的數(shù)目平方成正比”。 減少工作步聚例：完成一件工作有3個執(zhí)行步驟，則此工作的困難度是9，而完成另一工作有5個步驟，由此工作的困難度是25，所以必須要簡化工作流程?！?　　無論對于1部門的工作流量，還是7部門的工作流量，華為要求員工們做到“能省就省”，并編制“分析

44、工作流程的網(wǎng)絡(luò)圖”，每一次去掉一個多余的環(huán)節(jié)，就少了一個工作延誤的可能，這意味著大量時間被節(jié)省了。 　　啟示： 時間管理是企業(yè)提高員工整體素質(zhì)的最有效法寶,時間管理,時間管理—華為成功之寶,界定“時間管理”的兩大誤區(qū) 誤區(qū)一：工作缺乏計劃 （并行/串行；工作后續(xù)性；工作方法的選擇）誤區(qū)二：學(xué)會適時說“不”　法寶一：以SMART為導(dǎo)向的“華為”目標(biāo)原則具體性、可衡量性、可行性、相關(guān)性、及時性法寶二：關(guān)

45、注第二象限的華為四象限原則,時間管理—華為成功之寶,法寶三：趕跑時間第一大盜的韻律原則A. 保持自己的韻律B.要與別人的韻律相協(xié)調(diào)法寶四：執(zhí)著于流程優(yōu)化的華為精簡原則著名的時間管理理論——崔西定律：“任何工作的因難度與其執(zhí)行步驟的數(shù)目平方成正比”?！獪p少工作步聚啟示：時間管理是企業(yè)提高員工整體素質(zhì)的最有效法寶,時間管理,時間是一項限制因素。任何生產(chǎn)程序的產(chǎn)出量，都會受到最稀有資源的制約。 最稀有的資源

46、就是時間。,,時間的供給，絲毫沒有彈性；時間也完全沒有替代品；時間是工作中必備的一個條件。,,時間管理,有效的管理者與其他人最大的區(qū)別，就是他們非常珍惜自己的時間。 如果要管理好自己的時間，首先應(yīng)該了解自己的時間實際上是怎么耗用的。,,時間管理,時間管理的三個方法與步驟 1.記錄時間 ：了解自己的時間是怎么耗用的 2.管理時間 ：診斷自己的時間，提高有效性，清除浪費時間的活動

47、 3.統(tǒng)一安排時間有效管理者與其它人的區(qū)別：非常珍惜自己的時間 時間是一個限制因素、金錢反而不是限制因素,時間管理,時間對管理者的壓力（一） 組織本身的需要：在組織中的地位越高，組織對他的時間需求越大； 有效性要求管理者相當(dāng)多的整塊時間；一個管理者真想影響他人，那么至少需要一個小時以上；（被告知者需要：了解期望，貢獻(xiàn)是什么，原因是什么，工作情況，必須有足夠的了解。）“管理幅度”的原因，組織規(guī)模越大

48、，管理者掌握的時間越小。（案例：中國人民解放軍“三三制”帶兵模式。）,時間管理,交流的要點（如何影響他人？） 領(lǐng)導(dǎo)對你的工作應(yīng)該了解什么 你對組織的看法 你覺得還有哪些開拓的機會 你覺得我們還有哪些危機 你希望從我這里知道些什么,時間管理,時間對管理者的壓力（二）處理人事問題的需要：對人事問題決定太快，很容易鑄成錯誤凡想在人事方面做出最佳決策，總得花費幾個小時進(jìn)行不間斷的考慮用人原則：大致

49、符合要求,時間管理,時間對管理者的壓力（三）創(chuàng)新和變革的需要管理者工作時間越來越長，這種趨勢日益加??；生活水平之所以提高是以不斷創(chuàng)新和變革的經(jīng)濟為前提的；創(chuàng)新和變革形成了管理者時間的過度要求。,時間管理,診斷自己的時間：提高管理者有效性（一）記錄時間耗用的實質(zhì)/際情況： A. 當(dāng)時立即記錄，不能事后憑記憶補記； B. 以連續(xù)三四個星期為一時段，每天記錄； C. 必須持之以恒才能避免

50、再回到浪費的狀態(tài)上去。,時間管理,診斷自己的時間：提高管理者有效性（二）做系統(tǒng)的時間管理： A.首先要找出什么事根本不必做 逐項問：這件事如果不做，后果如何？ 標(biāo) 準(zhǔn)：對組織有無貢獻(xiàn)？對本人有無貢獻(xiàn) B.時間記錄上的哪些活動可以由別人代替而不影響效果

51、 a.我的工作由別人來做 授權(quán)的兩個錯誤 b .最閑散的經(jīng)理就是最好的經(jīng)理,,時間管理,診斷自己的時間：提高管理者有效性（二）做系統(tǒng)的時間管理：C.管理者在浪費別人的時間方法： 去問你的下屬；即使處理的都是頗有成效的工作，處理方式的不適當(dāng)都可能造成別人時

52、間的浪費；人總有一種傾向，高估自已地位的重要性，許多事非躬親不可。,時間管理,消除浪費時間活動：找出由于缺乏制度或遠(yuǎn)見而產(chǎn)生時間浪費的因素； 重復(fù)出現(xiàn)的危機說明組織制度有問題，專家的解決危機的方法就是把危機變成標(biāo)準(zhǔn)化，讓普通員工可執(zhí)行。 人員過多也常造成時間浪費；標(biāo)準(zhǔn)：一個高管不得不將工作時間的1/10處理人際關(guān)系問題，那么這個單位的人就過多了。組織不健全（表現(xiàn)就是會議過多）；補充：靠集會來商議是組織缺陷的一種補救措施

53、。參加會議的時間占總時間的1/4以上，那一定是一個浪費時間的不健全組織。信息功能不健全，或者表達(dá)方式不當(dāng)。,時間管理,統(tǒng)一安排可以自由支配的時間：會談的原則 A.充分準(zhǔn)備 B.每次以一個主題為限 C.每次限定時間集中時間（整塊時間） 建議：以90分為一單元 a.估計自己可掌握的時間有多少 時間如何用

54、 b.一旦發(fā)現(xiàn)自己的時間被侵噬，重新定義/記錄,,時間管理,集中的方法倒在其次，重要的是時間如何用法：1、估計自己有多少自由時間可支配，真正是他自己的時間，然后保留出相當(dāng)分量的一段連續(xù)性的整塊時間來。2、一旦發(fā)現(xiàn)你整塊時間被蠶食，立刻分析時間記錄，重新過濾次要的工作。3、時間管理不能一勞永逸。4、對一些重要的活動定下完成期限。5、時間管理做不好，那就不可能管理好其他方面。6、認(rèn)識你的時間，這是通向貢獻(xiàn)和有效性之路。,

55、第五項技能 擬定績效期望,擬定績效期望的兩個方面 A.制定職位說明書 B.制定績效目標(biāo),制定職位說明書的四個原則,強調(diào)責(zé)任 簡單明了 切合實際 定期檢查,職位說明書的基本內(nèi)容,職位概況（職務(wù)名稱、所屬部門、職務(wù)等級等）職責(zé)總述（職位設(shè)置的目的）職責(zé)及任務(wù)權(quán)力范圍所需資格條件職業(yè)發(fā)展道路績效標(biāo)準(zhǔn)工作時間工作環(huán)境和條件其他事項,如何制定有效的績效目標(biāo),以職位說明書為基礎(chǔ)以公司和部

56、門的績效目標(biāo)為依據(jù)協(xié)助員工自己確定的績效目標(biāo)確定員工的目標(biāo)是否給公司帶來回報協(xié)商確定員工的績效目標(biāo)幫助員工制定達(dá)成績效目標(biāo)的工作計劃,績效就是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。,制定績效目標(biāo)的原則,層層分解原則壓力傳遞原則協(xié)商確定原則伙伴關(guān)系原則,員工績效目標(biāo)的來源,公司戰(zhàn)略 公司目標(biāo)部門目標(biāo)個人職責(zé),“干什么？如何干？誰來干？何時完成？達(dá)到何種程

57、度？”,策略的最終目標(biāo)就是創(chuàng)造市場與創(chuàng)造顧客，策略是一項工具，是達(dá)成目標(biāo)的工具。,策略的三個部分,高管的價值取向 終極的動態(tài)目標(biāo)愿景、使用、理念、信念環(huán)境的機會與威協(xié)企業(yè)的優(yōu)劣勢 公司的使命：指公司存在于社會的唯一理由， 即公司有什么價值可言？公司對社會有何貢獻(xiàn)？ 使命是代表善意，策略是推土機,定位目標(biāo)應(yīng)避免使用的詞匯,足夠的 正當(dāng)?shù)?幾乎沒有

58、 最小 大約 最大 盡可能快 最好,定位目標(biāo)應(yīng)使用精確的詞匯,10% 7月1日下午2：00 1：50不少于10次 每隔5天/每月,例如：,清晰具體的表述,“在明年1月1日前，盡量減少當(dāng)前經(jīng)營所需的固定成本?！薄霸诓辉黾淤M用的前提下，于11月15日前男用手表的銷售增加8%?！?案例：

59、美國郵政署的績效目標(biāo),顧客服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)： “作為國家績效評價組的組成部分，國家郵政署的顧客服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)包括： ----您的一類文件將在3天內(nèi)送達(dá)美國的任何地方： ----本地郵件隔夜送達(dá)： ----您在郵政局接受服務(wù)的時間不會超過5分鐘； ----您可以撥打電話，24小時均可獲得郵政信息?！眹亦]政署根據(jù)這些標(biāo)準(zhǔn)衡量業(yè)績，設(shè)定了一長串“百分百滿意”的目標(biāo)，并制定了顧客滿意指數(shù)。 同時，該機構(gòu)還雇員

60、人獎金。,案例：績效期望不同的沖突,M公司是一家從事建材貿(mào)易的企業(yè)，11月底總經(jīng)理A和銷售部經(jīng)理B有一次談話：A：我們兩家最大供貨商縮短了給公司的信用周期，公司流動資金非常緊張，到今年11月底，公司的收款率才68%，比去年同期的收款率還低10%。這樣不行啊，看來你的工作還要努力！B：總經(jīng)理，我們的收款率是沒有去年的高，但您知道，今年的銷售是很難上升的。另外，今年的整體行情不如去年，我打聽了一下，我以前的同事C擔(dān)任銷售部經(jīng)理的T公司現(xiàn)

61、在的回款率還不到60%。討論：問題出在哪里？如果你是A，該怎么辦？,策略的三個層級,最高層級：公司的整體策略 長期與根本的問題 機會是什么？其次層級：事業(yè)策略 選擇與拋棄第三層級：功能性策略 行銷 創(chuàng)新

62、 例子、ZARA根據(jù)員工搜集的顧客意見進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計、麥當(dāng)勞24小時營業(yè)店 構(gòu)思往上訴 權(quán)力向下拋,,創(chuàng)造顧客、滿足顧客,經(jīng)典三問,第一問：我們的事業(yè)是什么？ 重點只有一個 顧客 滿足顧客需求 由顧客定義企業(yè) 需要什么 顧客 想什么

63、 相信什么 期望什么 高管必須協(xié)助第一線員工得到答案而不是猜測,,,我們的事業(yè)是什么？,首先問：誰是購買者，誰是真正的使用者？其次問：他們（消費者）在哪里？ 在什么場合出現(xiàn)、什么團體、年齡、喜愛、嗜好、消費行為、區(qū)域、收入、性別等？第三問：顧客購買的是什么？ 購買理由是什么、因為身份、地位、虛榮心？ 例子、漢王電子

64、書的墨水印刷效果,我們的事業(yè)是什么？,第四問：他們?nèi)绾尾拍塬@得此資訊？ 如：專業(yè)雜志、電視、電臺、廣告牌、網(wǎng)站第五問：通過何種渠道購買？ 如：網(wǎng)購 、商店、直銷、代理商、購物中心？,我們的事業(yè)是什么？,第六問：顧客未獲滿足的地方是什么？ 創(chuàng)新由此而來 第七問：顧客認(rèn)定的價值是什么？ 價格是價值的其中一項

65、 例子、美國通用汽車公司凱迪拉克汽車事業(yè)部的掌門人德雷斯沃曾經(jīng) 說過，凱迪拉克汽車是同鉆石和貂皮大衣在競爭。凱迪拉克汽車買主購買的不是一種“運輸工具”而是“地位”。,我們的事業(yè)將是什么？,不管今天是如何的成功，遲早也會變得過時而不恰當(dāng)。要觀察環(huán)境中有哪些變化及可能的影響，可能造成對業(yè)務(wù)特性、目標(biāo)及使命的重大影響。由此，引起如企業(yè)再造、轉(zhuǎn)型及系統(tǒng)化的拋棄等等。 （1）抓住時機為第一；（例子：柯達(dá)在數(shù)碼相機出現(xiàn)時沒

66、抓住時機） （2）考量人口結(jié)構(gòu)和人口動態(tài)的趨勢變化；（例子：泰康保險推出老年社區(qū)項目） （3）自問：顧客未獲得滿足的需求是什么？有哪些？（例子：當(dāng)當(dāng)網(wǎng)為顧客節(jié)省購物時間）,我們的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么？,轉(zhuǎn)型、再造都無法持久，不斷地創(chuàng)新才行要嚴(yán)苛的自我檢視，大膽地自我革命提醒自己，我是誰？我將是誰？我究竟是誰？自問：我們是否在從事正確的事業(yè)？還是我們應(yīng)該改變我們的事業(yè)？,績效目標(biāo)的SMART原則,S：具體的M：可以評

67、估的A：可以實現(xiàn)的R：合情合理的T：有時間期限的不要設(shè)立無意義、不明確、不數(shù)字化的目標(biāo)！,第六項技能 傳達(dá)績效期望,本單元學(xué)習(xí)目的運用績效目標(biāo)傳達(dá)期望如何幫助沒有達(dá)到績效目標(biāo)的員工,第六項技能 傳達(dá)績效期望,傳達(dá)績效期望的原則:績效期望不僅是書寫或講授,而是激勵員工工作態(tài)度和積極性的有效手段分析自己要傳達(dá)的內(nèi)容和傳達(dá)方式傳達(dá)的方法要能夠影響員工的工作態(tài)度和積極性不要寬容不合標(biāo)準(zhǔn)的績效(會降低整體團隊的工作效

68、率),傳達(dá)績效期望,在傳達(dá)過程中堅持“完美主義”是否最好？不用自己的標(biāo)準(zhǔn)代替組織的標(biāo)準(zhǔn)整體的完美、合適才是真正的完美,傳達(dá)績效期望,表揚與批評員工的藝術(shù)：表揚員工：真誠的、具體的、及時的、鼓舞的 、獎勵措施、強化積極行為批評員工：尊重的、具體的、及時的、鼓勵的、懲罰措施、矯正不當(dāng)行為 表揚與批評是為了提高激勵 核心是：發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)勢！,傳達(dá)績效期望,表揚方式：表揚是風(fēng)向標(biāo)，指向于組織認(rèn)可的價值觀表