人力資源管理師二級簡答題重點

1、組織結(jié)構(gòu)設計的程序組織結(jié)構(gòu)設計的程序(5(5步)1分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。2根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。3為各個部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設置。4將各個部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。5根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序（企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序（3步）步）1、組織結(jié)構(gòu)診斷2、實施結(jié)構(gòu)變革3、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會從以下幾方面表現(xiàn)企

2、業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會從以下幾方面表現(xiàn)出來：出來：1、各部門問經(jīng)常出現(xiàn)沖突。2、存在過多的委員會3、高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)解者。4、組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序（簡答制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序（簡答5步）步）1調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。2了解企業(yè)人力資源狀況，為供求預測做好準備。3采用定性和定量相結(jié)合，以

3、定量為主的各種科學方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。4提出調(diào)整供大于求或供小于求的措施，綜合平衡人力資源供需。5人員規(guī)劃的評價與修正。人力資源需求預測的步驟（簡答人力資源需求預測的步驟（簡答4步）步）1、準備階段2、預測階段3、編制人員需求計劃企業(yè)進行需求預測的步驟企業(yè)進行需求預測的步驟（簡答簡答6步)1根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務編制和人員配置2進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求；3將上述結(jié)果與部門管

4、理者進行討論，修正并得出統(tǒng)計結(jié)果4()對預測期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生的離職的人員(可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)得到)進行統(tǒng)計，得出統(tǒng)計結(jié)果(為未來的人員流失狀況)；5()根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計結(jié)果(為未來人力資源需求量)；6將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預測。企業(yè)人員供給預測的步驟企業(yè)人員供給預測的步驟

5、（6步）步）1對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀。2分析企業(yè)的職務調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例。3向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況。4將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預測。5分析影響外部人力資源供給的各種因素(主要是地域性因素和全國性因素)，并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預測。6將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預測?！锕芾砣藛T

6、接替模型管理人員接替模型[綜合分析]企業(yè)通過分析可作出決策，對提升受阻人員應做好以下工作：1、進行一次“一對一”的面談，鼓勵他們繼續(xù)努力工作和學習，全面提高自身素質(zhì)2、為他們提供更加寬松的發(fā)展空間，為他們提供更多的培訓或深造的機會3、給他們壓“重擔”，適當擴大他們的工作范圍，讓其承擔更多更重要的責任4、提高他們的薪資等級等企業(yè)人力資源供不應求企業(yè)人力資源供不應求[綜合題綜合題]當預測企業(yè)的人力資源在未來可能發(fā)生短缺時，要根據(jù)具體情況選擇

7、不同方案以避免短缺現(xiàn)象的發(fā)生。1將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位（內(nèi)部調(diào)整）。2如果高技術人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。（培訓或外部招聘）3如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)《勞動法》等有關法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施。4提高企業(yè)資本技術有機構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。5制定聘用非全

8、日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。6制定聘用全日制臨時用工計劃。但最為有效的方法是通過科學的激勵機制，以及培訓提高員工生產(chǎn)業(yè)務技能，改進工藝設計等方式，來調(diào)動員工積極性，提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求。解決企業(yè)人力資源過剩的常用方法有：（企業(yè)人解決企業(yè)人力資源過剩的常用方法有：（企業(yè)人力資源供大于求簡答力資源供大于求簡答7條）條）1永久性辭退2合并和關閉某些臃腫的機構(gòu)。[合并精簡]3鼓勵提前退休4加強培訓工作，提高

9、員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓計劃，使員工始終有一部分在接受培訓，為企業(yè)擴大再生產(chǎn)準備人力資本。5加強培訓工作，鼓勵部分員工自謀職業(yè)，同時，可撥出部分資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。6減少員工的工作時間，隨之降低工資水平7任務分解企業(yè)員工素質(zhì)測評的具體實施企業(yè)員工素質(zhì)測評的具體實施1、準備階段2、實施階段3、測評結(jié)果調(diào)整4、綜合分析測評結(jié)果準備階段步驟準備階段步驟1收集資料2組織測評小組3測評方案的制定、選擇合理的測評方法實施階段步驟實施階段步驟是整

10、個測評過程的核心1測評前的動員2測評時間和環(huán)境的選擇3測評操作程序企業(yè)員工測評實施主要參考流程企業(yè)員工測評實施主要參考流程案例分析案例分析1、組建招聘團隊2、員工初步篩選3、設計測評標準4、選擇測評工具10擁有培訓熱情和教學愿望。管理技能開發(fā)的基本模式管理技能開發(fā)的基本模式(簡答簡答)1、在職開發(fā)2、替補訓練3、短期學習4、輪流任職計劃5、決策模擬訓練6、決策競賽7、角色扮演8、敏感性訓練9、跨文化管理訓練培訓效果評估的基本步驟：培訓效

11、果評估的基本步驟：[簡答簡答6步]1、作出培訓評估的決定2、制定培訓評估的計劃3、收集整理和分析數(shù)據(jù)4、培訓項目成本收益分析5、撰寫培訓評估報告6、及時反饋評估結(jié)果制定培訓評估的計劃（簡答制定培訓評估的計劃（簡答6步）步）1、選擇培訓的評估人員2、選定培訓評估的對象3、建立培訓評估數(shù)據(jù)庫4、選擇培訓評估的形式5、選擇培訓評估的方法6、確定方案及測試工具培訓成果的層級體系（簡答培訓成果的層級體系（簡答4個層次，個層次，5個成果）個成果）劃

12、分培訓成果四個基本層級：第一層次是反應評估；第二層次是學習評估；第三層次是行為評估；第四層次是結(jié)果評估。五種培訓成果的評估：(一)認知成果學習評估(二)技能成果行為評估(三)情感成果反應評估(四)績效成果結(jié)果評估(五)投資回報率結(jié)果評估培訓效果的定量評估方法（簡答培訓效果的定量評估方法（簡答8個）個）1、問卷調(diào)查法2、訪談法3、觀察法4、座談法5、內(nèi)省法6、筆試法7、操作性測驗8、行為觀察法問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法問卷調(diào)查的步驟如下：（簡答

13、）問卷調(diào)查的步驟如下：（簡答）1明確你要通過問卷調(diào)查了解什么信息。2設計問卷：(1)問卷的順序(2)問卷的表達方式訪談法訪談法的具體步驟如下：（簡答訪談法訪談法的具體步驟如下：（簡答5步）步）1明確你要采集的信息。2設計訪談方案。訪談方案是評估人員在訪談中要提問問題的清單，與調(diào)查問卷的設計類似。3測試訪談方案。在訪談實施前進行依次測試，可以對訪談方案進行修改和完善，還可以提高訪談者的訪談技能。4全面實施。5進行資料分析，編寫調(diào)查信息報告

14、。評估報告的撰寫：（簡答）評估報告的撰寫：（簡答）1、導言2、概述實施過程3、闡明評估結(jié)果4、解釋、評論評估結(jié)果和提供參考5、附錄（評估時所用的表格等）6、提要合成考評法的含義和特點合成考評法的含義和特點(簡答簡答)合成考評法是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人進行考評的一種方法。它有以下幾個特點：1它所考評的是一個團隊而不是某個員工2考評的側(cè)重點具有雙重性，既考慮到崗位職責和本崗位的現(xiàn)實任務，又注重對團隊員工個人

15、潛能的分析與開發(fā)。3表格現(xiàn)實簡單便于填寫說明。4考評量表采用了三個評定等級，即極好、滿意和不滿意。綜合型績效考評方法（簡答綜合型績效考評方法（簡答4個）個）1、圖解式評價量表法2、合成考評法3、日清日結(jié)法4、評價中心技術評價中評價中心技術★（簡答心技術★（簡答6個）個）1實務作業(yè)或稱套餐式練習，以檢驗其決策能力、分析判斷能力、授權(quán)技巧以及應變能力等。2自主式小組討論3個人測驗4面談評價5管理游戲6個人報告績效考評指標體系的設計方法（簡答

16、績效考評指標體系的設計方法（簡答6個）個）1、要素圖示法2、問卷調(diào)查法3、個案研究法4、面談法5、經(jīng)驗總結(jié)法6、頭腦風暴法績效考評指標體系的設計程序（簡答績效考評指標體系的設計程序（簡答4步）步）1工作分析(崗位分析)2理論驗證3進行指標調(diào)查，確定指標體系4進行必要的修改和調(diào)整績效考評標準的設計原績效考評標準的設計原則★（簡答）則★（簡答）1、定量準確的原則2、先進合理的原則3、突出特點的原則4、簡潔扼要的原則關鍵績效指標和標準體系關鍵

17、績效指標和標準體系KPIKPI具有以下幾個基本特點：具有以下幾個基本特點：1能夠集中體現(xiàn)團隊與員工個人的工作產(chǎn)出，即所創(chuàng)造的價值；2采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率；3明確界定關鍵性工作產(chǎn)出即增值指標的權(quán)重；4能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現(xiàn)，以便在實際表現(xiàn)與關鍵績效指標標準之間進行對比分析。選擇關鍵績效指標的原則選擇關鍵績效指標的原則1、整體性2、增值性3、可測性4、可控性5、關聯(lián)性提取關鍵績效指標的方法提取關鍵績效指標的方

18、法1、目標分解法2、關鍵分析法3、標桿基準法提取關鍵績效指標的程序和步驟（簡答提取關鍵績效指標的程序和步驟（簡答5步）步）1、利用客戶關系圖分析工作產(chǎn)出2、提取和設定績效考評的指標3、根據(jù)提取的關鍵指標設定考評標準4、審核關鍵績效指標和標準5、修改和完善關鍵績效指標和標準平衡計分法包括的幾個層面（簡答）平衡計分法包括的幾個層面（簡答）四個層面：財務管理、客戶管理、內(nèi)部管理、學習和發(fā)展審核關鍵績效指標的要點包括審核關鍵績效指標的要點包括(

19、簡答簡答)1工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品。2多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結(jié)果是否具有可靠性和準確性。3關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80％以上的工作目標。4關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性。5關鍵績效指標的考評標準是否預留出可以超越的空間。設定設定KPIKPI時常見的問題與解決方法（綜合或簡答）時常見的問題與解決方法（綜合或簡答）見書257頁表4161、工作產(chǎn)出項目過多2、績效指標不夠全面3、對指標的跟蹤和監(jiān)