《管理學(xué)》案例題題庫

1、1管理學(xué)案例分析題庫管理學(xué)案例分析題庫案例分析案例分析1銥星計(jì)劃的失敗。據(jù)報(bào)道：“1999年臺(tái)灣大地震時(shí)，普通手機(jī)通信中斷，是銥星系統(tǒng)及時(shí)向外界發(fā)布了信息；在科索沃戰(zhàn)爭中，難民和軍方都依賴過它；在我國極地科學(xué)考察中，銥星手機(jī)也是功不可沒……”在美國科技產(chǎn)業(yè)頗有影響的《大眾科學(xué)》，曾在1998年12月號(hào)刊登一篇年度100項(xiàng)最佳科技成果的文章，描述了獲得電子科技大獎(jiǎng)的“銥星電話系統(tǒng)”；銥星手機(jī)也曾被數(shù)百名中國院士評(píng)為“1998年世界十大科技

2、成就之一?！彼羞@些，都記錄了銥星系統(tǒng)所創(chuàng)造的科技神話，以及人類對(duì)不受時(shí)空限制自由通話的熱切向往。然而，這一切都在2000年的3月18日終結(jié)了——這一天，背負(fù)著40多億美元的債務(wù)，銥星公司在希冀資產(chǎn)重組擺脫危機(jī)未果后，最終宣布破產(chǎn)。銥星故事起源于摩托羅拉公司一名員工的大膽暢想。十幾年前，工程師巴里﹒伯蒂格計(jì)劃到加勒比島嶼度假，卻遭到妻子的反對(duì)，理由是加勒比太偏遠(yuǎn)，無法聯(lián)絡(luò)。如果有一臺(tái)在世界任何地方任何時(shí)候都能夠通話的手機(jī)，該有多好！巴里

3、的大膽想法得到了摩托羅拉公司管理層的贊賞。1991年，以元素周期表上排列第77位的金屬“銥”來命名，摩托羅拉公司正式?jīng)Q定建立由77顆低軌道衛(wèi)星組成的移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)（后來衛(wèi)星的數(shù)量減少到了66顆）。1997年6月，銥星公司股票在納斯達(dá)克上市，股票價(jià)格從飛行時(shí)的每股20美元快速上升到1999年5月份的70美元。1998年1月，這個(gè)耗資巨大的系統(tǒng)開始運(yùn)營，同年11月該系統(tǒng)投入商業(yè)服務(wù)。然而，此時(shí)等待銥星的卻不是鮮花和掌聲，而是各種危機(jī)的紛至沓來

4、和市場的殘酷無情。整個(gè)銥星系統(tǒng)耗資達(dá)50多億美元，除了摩托羅拉等公司提供的投資和發(fā)行股票籌集的資金外，銥星公司還舉借了約30億美元的債務(wù)。由于前期準(zhǔn)備不足就匆忙開始市場開拓，手機(jī)價(jià)格（3000美元）和通話費(fèi)（國際話費(fèi)平均每分鐘7美元）又居高不下，因此，在開業(yè)后的10個(gè)月內(nèi)，銥星公司的客戶只達(dá)到兩萬家，其中一部分還是贈(zèng)送的手機(jī)，盈虧平衡點(diǎn)需要65萬個(gè)用戶——這意味著巨額虧損。此外，還有沉重的利息負(fù)擔(dān)，到1999年8月，銥星已不堪重負(fù)，只好

5、宣布破產(chǎn)保護(hù)，其股票價(jià)格應(yīng)聲跌到每股3.06美元，納斯達(dá)克股市最終停止了銥星股票的交易。在銥星公司宣布破產(chǎn)保護(hù)的兩個(gè)月后，摩托羅拉公司提高了對(duì)銥星系統(tǒng)的儲(chǔ)備資金，隨后又注入了2000萬美元的投資，但卻回天無術(shù)。2000年2月中旬，傳出了銥星公司的最大股東DDI決定關(guān)閉銥星的消息，原先準(zhǔn)備注資的Eagleriver投資公司也宣布停止資金援助。在系統(tǒng)設(shè)計(jì)方面，銥星采用的是衛(wèi)星間星際鏈路技術(shù)，這項(xiàng)先進(jìn)技術(shù)賦予了該系統(tǒng)不依賴地面網(wǎng)直接通信的優(yōu)勢

6、，但同時(shí)帶來了系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)大、成本高等問題。在對(duì)銥星悲劇的反省中，不少人認(rèn)為，銥星隕落的真正原因，是在市場和技術(shù)的雙向坐標(biāo)中，銥星系統(tǒng)過多偏向技術(shù)，而忽略了市場的適用性。銥星，無論是一個(gè)充滿浪漫色彩的童話，還是一個(gè)好看但不現(xiàn)實(shí)的花瓶，全球衛(wèi)星通信歷史中終會(huì)留下這個(gè)名字。仔細(xì)閱讀以上材料，回答下列問題：1.銥星計(jì)劃失敗的原因是什么？2.銥星計(jì)劃失敗對(duì)管理決策的啟示。3案例分析案例分析5分公司經(jīng)理最近聽到了有關(guān)目標(biāo)管理的講座。多虧了這次授課，使

7、他越發(fā)熱衷于目標(biāo)管理。他決定要引進(jìn)這一個(gè)概念。他希望在下次幕僚會(huì)上能有所進(jìn)展。他重新估計(jì)這種制度在理論在理論上的發(fā)展，列舉將這一理論應(yīng)用到本公司的優(yōu)點(diǎn)，并要求他的下屬考慮加以接受。并非如一般所想的那么容易，第二次會(huì)議上提出了幾個(gè)疑問。財(cái)務(wù)經(jīng)理想知道，“有沒有指令本部在下一年度的目標(biāo)？”分公司經(jīng)理回答說：“不，我沒有，我在等待公司告訴我，他們對(duì)我們期待什么，但是他們似乎對(duì)這事不甚了解”?！澳敲?，分公司該怎么做？”制造經(jīng)理詢問著，他寧可希望

8、沒有指示可做。分公司經(jīng)理說：“我想列舉我結(jié)本公司的期望，對(duì)此沒什么神秘。我希望銷售額達(dá)到3000美元；稅后利潤占銷售額的8%，投資回收率15%，一個(gè)不斷發(fā)展的規(guī)劃于6月30日生效；隨后，我將列舉未來的管理人員應(yīng)具備的具體素質(zhì)；今年年底將完成我們的XL型產(chǎn)品的研制工作；雇員流動(dòng)率將穩(wěn)定在5%。”幕僚們對(duì)他們的上司如此明確而且自信地考慮這些可考慮的目標(biāo)大吃一驚，他們對(duì)上司希望實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的誠意也感到驚奇。“下個(gè)月我要求你們每一個(gè)人把這些目標(biāo)

9、轉(zhuǎn)換成你們各自部門的可考核的目標(biāo)，當(dāng)然，對(duì)于財(cái)務(wù)、營銷、生產(chǎn)、工程以有行政等部門的目標(biāo)會(huì)有所不同。無論如何，你們要提出你們的目標(biāo)，我希望這些目標(biāo)匯集起來就意味著分公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。”問題：1、你認(rèn)為分公司經(jīng)理真正理解了“目標(biāo)管理“嗎？2、真正的目標(biāo)管理是怎樣的？3、目標(biāo)管理的具體過程是怎樣的？分析參考：分公司經(jīng)理沒有真正理解目標(biāo)管理管理的確含義目標(biāo)管理是將企業(yè)任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。是管理員工親自參加目標(biāo)制定，在工作中實(shí)行自我控制。目標(biāo)管理的過程

10、：建立目標(biāo)，明確組織作用，執(zhí)行目標(biāo)評(píng)價(jià)獎(jiǎng)懲制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。案例分析案例分析6保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后到一家大型的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的芝加哥辦公處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會(huì)發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個(gè)新的辦事處。其工作最主要的是審計(jì)，這要求有關(guān)人員具有高程度的判斷力和自我控制力。他主張

11、工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵(lì)下屬人員參與決策制定。對(duì)長期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個(gè)人都很了解，但實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的辦法卻是相當(dāng)不明確的。辦事處發(fā)展得很迅速。到1988年，專業(yè)人員達(dá)到了30名。保羅被認(rèn)為是以為很成功的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。保羅在1989年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營合伙人。他采取了幫助他在紐約工作時(shí)取得顯著成效的同種富有進(jìn)取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員，并制定了短期的和長期的客戶開發(fā)計(jì)劃。職員人數(shù)增加的相當(dāng)快，為的