企業(yè)環(huán)境分析

1、企業(yè)環(huán)境分析,時(shí)邁企業(yè)管理研究中心·,什么是環(huán)境分析,兩種觀點(diǎn)企業(yè)的 外部或宏觀環(huán)境行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)條件企業(yè)的 內(nèi)部或微觀環(huán)境 企業(yè)承受力,企業(yè)能力,資源力量和弱點(diǎn),企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,目錄,一、企業(yè)外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)分析行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境企業(yè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法三、內(nèi)外環(huán)境綜合分析：SWOT模型,目錄,一、企業(yè)外部環(huán)境分析行業(yè)分析行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析

2、二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境企業(yè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法三、內(nèi)外環(huán)境綜合分析：SWOT模型,宏觀環(huán)境分析：PEST分析、環(huán)境不確定性分析,目的：宏觀戰(zhàn)略環(huán)境分析,通過分析，考察預(yù)測(cè)與某一行業(yè)和企業(yè)有重大關(guān)系的宏觀環(huán)境因素將發(fā)生怎樣的變化評(píng)價(jià)這些變化會(huì)給行業(yè)及企業(yè)帶來(lái)什么樣的影響，以便為企業(yè)制定戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)和提供依據(jù),,企業(yè)面臨的環(huán)境層次,企業(yè)組織內(nèi)部,產(chǎn)業(yè)環(huán)境,,政治力量,,技術(shù)力量,,經(jīng)濟(jì)力量,,社會(huì)力量

3、,宏觀環(huán)境,外部分析,主要外部環(huán)境影響（PEST）,政治和法律環(huán)境,法 律政 府法 規(guī),企業(yè),技術(shù)環(huán)境,技術(shù)變革速度產(chǎn)品壽命周期新技術(shù)構(gòu)想,經(jīng)濟(jì)環(huán)境,經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)貨幣與財(cái)政政策利率匯率消費(fèi)投資就業(yè),經(jīng)濟(jì)環(huán)境,人口地理分布教育職業(yè)和商業(yè)觀念生活方式社會(huì)價(jià)值自然資源生態(tài)保護(hù),,,,,,,,,Economic,Social,Political,Technology,PEST分析步驟,1、確定四類總體環(huán)境對(duì)本

4、企業(yè)影響較大的環(huán)境因素，每類應(yīng)控制在10個(gè)以內(nèi)以突出重點(diǎn)。2、  按各因素對(duì)企業(yè)影響程度打分，為企業(yè)提供機(jī)會(huì)打正分，對(duì)企業(yè)造成威脅因素打負(fù)分。3、  按各因素在全部因素中的重要性加權(quán)4、  2×3得出各因素的得分。全部因素得分之和就是某項(xiàng)決策所面臨環(huán)境的總分。企業(yè)可以事先確定一個(gè)可以接受的環(huán)境分，若4超過可接受環(huán)境分則說明該決策從外部環(huán)境內(nèi)看是可以接受的。,宏觀環(huán)境方法,間接調(diào)查法新聞媒

5、介文獻(xiàn)資料會(huì)議直接觀察法試驗(yàn)法,宏觀環(huán)境調(diào)查方法,宏觀環(huán)境預(yù)測(cè)方法（德爾菲法）,將預(yù)測(cè)內(nèi)容寫成含義十分明確的問題聘請(qǐng)專家，請(qǐng)他們提意見收集各位專家的意見，整理歸納重復(fù)征求意見，直到專家們都不愿改變自己的觀點(diǎn)為止,,,,,評(píng)估環(huán)境不確定性框架,簡(jiǎn)單與穩(wěn)定狀況,1、外部因素較少且性質(zhì)比較接近；2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較穩(wěn)定如：軟飲料罐裝廠、啤酒批發(fā)商、食品加工廠,復(fù)雜與穩(wěn)定狀況,1、外部因素較多且性質(zhì)差異大

6、；2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較緩慢如：大學(xué)、電器制造廠、化工公司和保險(xiǎn)公司,簡(jiǎn)單與不穩(wěn)定狀況,1、外部因素較少且性質(zhì)比較接近；2、因素變化頻繁且無(wú)預(yù)見性如：個(gè)人計(jì)算機(jī)公司、時(shí)裝公司、玩具制造廠,復(fù)雜與不穩(wěn)定狀況,1、外部因素較多且性質(zhì)相異；2、因素變化頻繁且無(wú)預(yù)見性如：電子公司、航空公司、電子通訊公司,簡(jiǎn)單,復(fù)雜,環(huán)境復(fù)雜程度,穩(wěn)定,不穩(wěn)定,環(huán)境變化,,不,確,定,性,對(duì)環(huán)境不確定性的處理,內(nèi)部戰(zhàn)略范

7、圍選擇緩沖與調(diào)整方法環(huán)境審視,外部戰(zhàn)略廣告宣傳合同方法招納方法聯(lián)合方法游說方法,目錄,一、企業(yè)外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境企業(yè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法三、內(nèi)外環(huán)境綜合分析：SWOT模型,行業(yè)分析：1、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析（波特五力競(jìng)爭(zhēng)模型）2、行業(yè)生命周期分析,產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析,替代品（來(lái)自其它行業(yè)）,關(guān)鍵要素的供應(yīng)者,消費(fèi)者,潛在的新進(jìn)入者

8、,企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng),,,波特五力競(jìng)爭(zhēng)模型,行業(yè)新加入者的威脅,進(jìn)入障礙——企業(yè)為進(jìn)入某一新行業(yè)所要克服可困難（風(fēng)險(xiǎn)）。退出障礙——迫使那些投資收益低、甚至虧損的企業(yè)仍然留在產(chǎn)業(yè)中從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各種因素。,進(jìn)入障礙結(jié)構(gòu)性障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)現(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的限制行為性障礙：限制進(jìn)入定價(jià)進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域,退出障礙固定資產(chǎn)的專用性程度退出成本內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系情感障礙政府與社會(huì)約束,,障礙與盈利性,低,高,低,高,退出障礙,進(jìn)入障礙

9、,替代產(chǎn)品的威脅,新技術(shù)的出現(xiàn)滿足現(xiàn)有需求的可替代產(chǎn)品消費(fèi)者行為的變化成本變化到替代品的選擇卡式帶還是CD機(jī)軟件飲料,購(gòu)買商的討價(jià)還價(jià)能力,購(gòu)買商集中、并大量購(gòu)買購(gòu)買產(chǎn)品占購(gòu)買商全部費(fèi)用中很大的比重從該行業(yè)購(gòu)買的產(chǎn)品屬標(biāo)準(zhǔn)化或無(wú)差別的產(chǎn)品購(gòu)買商的行業(yè)轉(zhuǎn)換成本低購(gòu)買商的利潤(rùn)低購(gòu)買商們有采用后向一體化對(duì)銷售者構(gòu)成威脅的傾向，寧愿自己生產(chǎn)產(chǎn)品購(gòu)買商掌握供應(yīng)商的充分信息,供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力,供應(yīng)者的集中程度供應(yīng)品的可

10、替代程度供應(yīng)商對(duì)企業(yè)所處行業(yè)構(gòu)成前向一體化的威脅信息掌握程度,供求：力量平衡,現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)程度,有眾多勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)者行業(yè)增長(zhǎng)緩慢行業(yè)具有非常高的固定成本或庫(kù)存成本行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別或沒有行業(yè)轉(zhuǎn)換成本行業(yè)種的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅提高競(jìng)爭(zhēng)者在戰(zhàn)略、目標(biāo)以及組織形勢(shì)等方面千差萬(wàn)別行業(yè)的生命周期對(duì)企業(yè)的影響行業(yè)的退出壁壘程度,企業(yè)視角：對(duì)策,行業(yè)生命周期分析,朝陽(yáng),夕陽(yáng),行業(yè)階段：特點(diǎn),,產(chǎn)品壽命周期各階段中的成功

11、關(guān)鍵因素,,目錄,一、企業(yè)外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)分析二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析三、內(nèi)外環(huán)境綜合分析：SWOT模型,行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析：1、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的衡量2、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng)3、產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析,1、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的衡量,市場(chǎng)結(jié)構(gòu)——市場(chǎng)中公司的數(shù)目和分布方法一：N公司集中度比例市場(chǎng)中N個(gè)最大的公司的市場(chǎng)占有率。通常用銷售收入來(lái)衡量。集中度曲線：由表示最大的1家、2家、3家……直到最大的n家企

12、業(yè)的產(chǎn)出占市場(chǎng)總產(chǎn)出的累積份額的點(diǎn)所組成的曲線。,集中度曲線,,,,,100,50,累計(jì)的市場(chǎng)份額,4,,,8,廠商數(shù)量,,,,A,B,C,,,A的集中度高于B和C ，B和C之間沒有比較明確的結(jié)論。,赫芬達(dá)爾指數(shù)（Herfindahl index）,含義：市場(chǎng)中所有公司市場(chǎng)份額的平方和。計(jì)算赫芬達(dá)爾指數(shù)時(shí)，一般只考慮市場(chǎng)占有率大于10%的企業(yè)。在其他條件不變的情況下，集中度曲線向上越陡峭，集中度指數(shù)的值越大。赫芬達(dá)爾指數(shù)比N公

13、司集中度比例提供更多的信息。,2、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)與競(jìng)爭(zhēng),,完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng),市場(chǎng)上有無(wú)數(shù)的買者和賣者同一產(chǎn)業(yè)中每一個(gè)廠商生產(chǎn)的產(chǎn)品是完全無(wú)差異的廠商進(jìn)入或退出一個(gè)產(chǎn)業(yè)是完全自由的市場(chǎng)上的每一個(gè)買者和賣者都掌握與自己經(jīng)濟(jì)決策有關(guān)的商品和市場(chǎng)的完全信息。 企業(yè)只能按邊際成本定價(jià)，沒有任何經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。,壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng),一個(gè)市場(chǎng)中有許多廠商生產(chǎn)和銷售有差別的同種產(chǎn)品?？v向差異（Verticai Differentiation）：所有消費(fèi)者對(duì)所

14、提及的大多數(shù)特性組合是一致的或偏好次序是一致的。橫向差異（Horizontal Differentiation）：由于人們的偏好不同，對(duì)于某些特性，最優(yōu)選擇（給定價(jià)格相同）與特定消費(fèi)者有關(guān)。產(chǎn)品差異化允許企業(yè)對(duì)這些固定客戶享有某些市場(chǎng)權(quán)力，即價(jià)格超過邊際成本。,寡頭壟斷市場(chǎng),含義：少數(shù)幾家廠商控制整個(gè)市場(chǎng)的產(chǎn)品和銷售的市場(chǎng)組織形式。傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)不能很好地揭示寡頭壟斷市場(chǎng)上定產(chǎn)定價(jià)行為的本質(zhì)，因它認(rèn)為廠商個(gè)人的決策，就是在給定價(jià)

15、格參數(shù)和收入條件下，最大化自己的效用。而隨著博弈論的推廣和運(yùn)用，決策主體的行為發(fā)生直接相互作用條件下的決策以及這種決策的均衡問題日益受到廣泛的重視，博弈論對(duì)寡頭壟斷市場(chǎng)的定產(chǎn)定價(jià)行為研究的兩個(gè)基礎(chǔ)模型：庫(kù)諾特產(chǎn)量競(jìng)爭(zhēng)模型、伯川德價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)模型。,庫(kù)諾特產(chǎn)量競(jìng)爭(zhēng)模型,只考慮兩個(gè)廠家的市場(chǎng)，分別為廠家1和廠家2，他們生產(chǎn)相同的商品，所以他們的索價(jià)一樣，每個(gè)廠商關(guān)鍵的戰(zhàn)略是怎樣確定其生產(chǎn)數(shù)量Q1和Q2，他們是在“市場(chǎng)出清”的條件下定價(jià)，消費(fèi)

16、者愿意購(gòu)買的產(chǎn)量為假設(shè)兩廠家的總成本函數(shù)分別為： 市場(chǎng)的需求函數(shù)為：庫(kù)諾特均衡產(chǎn)出 和 ，和均衡價(jià)格 應(yīng)滿足下列條件：（1） 是市場(chǎng)出清時(shí)的價(jià)格，（2） 是在廠家2預(yù)測(cè)廠家1的產(chǎn)出水平為 時(shí)，它的利潤(rùn)最大化時(shí)的產(chǎn)出。（3） 是在廠家1預(yù)測(cè)廠家2的產(chǎn)出水平為 時(shí)，它的利潤(rùn)最大化時(shí)的產(chǎn)出。,庫(kù)諾特產(chǎn)量競(jìng)爭(zhēng)模型,廠家1猜

17、測(cè)廠家2產(chǎn)量為 時(shí)，確定自己的利潤(rùn)最大化產(chǎn)出為 廠商1的利潤(rùn)表示為： 若滿足利潤(rùn)最大化，廠家2猜測(cè)廠家1產(chǎn)量為 時(shí)，確定自己的利潤(rùn)最大化產(chǎn)出為 廠商2的利潤(rùn)表示為： 若滿足利潤(rùn)最大化，聯(lián)立求解得：均衡價(jià)格是￥40，每個(gè)廠家的均衡利潤(rùn)是￥900行業(yè)利潤(rùn)最大化時(shí)產(chǎn)出為45，價(jià)格為￥55，利潤(rùn)￥2025寡頭壟斷市場(chǎng)特征：追求自身利益最大化并不會(huì)給整個(gè)集團(tuán)帶來(lái)利潤(rùn)最大化。,庫(kù)諾特

18、產(chǎn)量競(jìng)爭(zhēng)模型,行業(yè)利潤(rùn)最大化時(shí)產(chǎn)出為45，價(jià)格為￥55，利潤(rùn)￥2025寡頭壟斷市場(chǎng)特征：追求自身利益最大化并不會(huì)給整個(gè)集團(tuán)帶來(lái)利潤(rùn)最大化。,庫(kù)諾特產(chǎn)量競(jìng)爭(zhēng)模型,,,,,,,,,45,45,,曲線 是廠家1的反應(yīng)函數(shù)，表示對(duì)廠家2的任一產(chǎn)出水平 ，廠家1的利潤(rùn)最大化產(chǎn)出,伯川德價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)模型,含義：每個(gè)廠家在給定其他廠家價(jià)格選擇的情況下，決定自己利潤(rùn)最大化時(shí)的價(jià)格。條件：假設(shè)

19、 需求為：均衡產(chǎn)出： 解釋：若廠家1認(rèn)為廠家2的定價(jià)是$40，那么他不會(huì)定同樣的價(jià)格，而是稍低，如$39，就會(huì)占領(lǐng)全部市場(chǎng)，結(jié)果為： 廠家1的利潤(rùn)為$1769，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于價(jià)格為$40時(shí)的利潤(rùn)水平$900 當(dāng)然廠家2也同樣會(huì)索低價(jià)于廠家1，只要兩家的定價(jià)超過邊際成本，其中任何一個(gè)廠家都有動(dòng)機(jī)通過比另外的一個(gè)廠家稍微低的定價(jià)來(lái)壟斷市場(chǎng)。因?yàn)閺S家的產(chǎn)品時(shí)完全

20、替代的，兩個(gè)廠家間的競(jìng)爭(zhēng)足以使得均衡解與完全競(jìng)爭(zhēng)情況下的結(jié)果一致。,產(chǎn)品存在水平差異時(shí)的伯川德價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)模型,當(dāng)廠商的產(chǎn)品有水平差異時(shí)，廠家并不會(huì)損失所有的業(yè)務(wù)?？紤]在市場(chǎng)中的兩個(gè)廠商，他們的需求函數(shù)分別為： 假設(shè)每一個(gè)廠商具有相同的成本結(jié)構(gòu)，邊際成本為每單位$10廠家1的反映函數(shù)：在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定價(jià)作出預(yù)測(cè)的情況下，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化時(shí)的最優(yōu)定價(jià)。同理廠家2的反應(yīng)函數(shù)求解得伯川德競(jìng)爭(zhēng)模型的均衡價(jià)格：兩個(gè)均衡

21、價(jià)格都超過了邊際成本，表明產(chǎn)品差異性減輕了競(jìng)爭(zhēng)。,,產(chǎn)品存在水平差異時(shí)的伯川德價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)模型,,,,,,$45,$38.67,$54.67,$25,廠商2的反應(yīng)函數(shù),廠商1的反應(yīng)函數(shù),,廠商1的反應(yīng)函數(shù)表明對(duì)于廠商2的任何價(jià)格它的利潤(rùn)最大化價(jià)格。,完全壟斷,含義：整個(gè)市場(chǎng)上只有唯一的一個(gè)廠商的市場(chǎng)組織。 “壟斷力量就是能夠無(wú)約束地進(jìn)行活動(dòng)的能力?！薄磯艛嘟?jīng)濟(jì)學(xué)家弗蘭克· 費(fèi)雪條件：（1）市場(chǎng)上只有唯一的一個(gè)廠商

22、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品（2）該廠商生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品沒有任何相近的替代品（3）其他任何廠商進(jìn)入該市場(chǎng)都極為困難或不可能事實(shí)上，只要廠商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全部市場(chǎng)份額不超過30%～ 40%，廠商就有了壟斷力量。以上兩模型條件為例，壟斷利潤(rùn)為 對(duì)壟斷的不同認(rèn)識(shí)：反壟斷、不應(yīng)反壟斷 哈羅德· 德姆塞茨（Demsetz,H.)——高價(jià)位和高利潤(rùn)并不必然地證明政府阻止壟斷和阻止壟斷形成的努力是合理的。,產(chǎn)業(yè) 戰(zhàn)略

23、群體分析,戰(zhàn)略集團(tuán)一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)這種分析方法介于行業(yè)分析和企業(yè)分析之間目的：尋找出戰(zhàn)略集團(tuán)的共性，把握行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的方向和實(shí)質(zhì)戰(zhàn)略集團(tuán)分析的作用了解集團(tuán)間的競(jìng)爭(zhēng)狀況了解集團(tuán)間的“移動(dòng)障礙”了解戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的著眼點(diǎn)預(yù)測(cè)市場(chǎng)變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì),產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析,用于識(shí)別戰(zhàn)略群體的特征有：,1、產(chǎn)品差異化程度2、各地區(qū)交叉的程度3、細(xì)分市場(chǎng)的數(shù)目4、所使用的分銷渠道5

24、、品牌的數(shù)量6、營(yíng)銷力度7、縱向一體化程度8、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量9、技術(shù)領(lǐng)先程度,10、研究開發(fā)能力11、成本定位12、能力的利用率13、價(jià)格水平14、裝備水平15、所有者結(jié)構(gòu)（獨(dú)立公司或母公司的關(guān)系）16、與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系17、組織的規(guī)?！~克爾· 波特《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》,戰(zhàn)略群體分析：step1,確定變量，勾畫戰(zhàn)略集團(tuán),,,地區(qū)覆蓋程度%,100,營(yíng)銷力度（營(yíng)銷成本/銷售額）,15,8

25、0年代的食品行業(yè),C3,B2,A1,A3,0,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略群體分析：step2,,,地區(qū)覆蓋程度%,100,營(yíng)銷力度（營(yíng)銷成本/銷售額）,15,劃分區(qū)域，明確移動(dòng)障礙,80年代的食品行業(yè),C3低成本生產(chǎn)；專有方法；零售商轉(zhuǎn)移成本低；本地的知識(shí)和制度,,,,A3制造過程相關(guān)知識(shí)；品牌的忠實(shí)性；本地知識(shí)；營(yíng)銷能力,B2生產(chǎn)成本低；技術(shù)先進(jìn)；專有方面法律知識(shí)；零售商轉(zhuǎn)移成本高,,A1顧客品牌認(rèn)定；

26、專有的方法知識(shí)；研究開發(fā)能力；合適的經(jīng)濟(jì)規(guī)模；營(yíng)銷和組織能力,,0,戰(zhàn)略群體分析：step3,,,地區(qū)覆蓋程度%,100,營(yíng)銷力度（營(yíng)銷成本/銷售額）,15,戰(zhàn)略區(qū)間分析,80年代的食品行業(yè),C3國(guó)家性自有品牌供應(yīng)商,C2地區(qū)性自有標(biāo)志供應(yīng)商,C1跨歐洲自有品牌供應(yīng)商,B3國(guó)內(nèi)較小品牌——,A3國(guó)內(nèi)主要品牌——,B2地區(qū)性品牌——,A2地區(qū)主要品牌——,A1跨國(guó)著名品牌——,B1跨歐洲品牌—

27、—,0,4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo) 經(jīng)營(yíng)單位的目標(biāo)、母公司與經(jīng)營(yíng)單位的目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的假設(shè) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己的假設(shè) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力 核心能力、增長(zhǎng)能力、快速反擊能力、適應(yīng)變化的能力、持久力,外部因素評(píng)價(jià)矩陣（EFE）,EFE（External Factor Evaluation Matrix)幫助戰(zhàn)略家歸納和評(píng)價(jià)外部環(huán)境信息。步驟

28、： 1、列出外部分析過程中確認(rèn)的關(guān)鍵外部因 素，分為機(jī)會(huì)和威脅2、給每個(gè)因素賦予權(quán)重（0～1）3、按企業(yè)現(xiàn)狀對(duì)每個(gè)因素評(píng)分（1 ～4分）4、求出每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)：分值×權(quán)重5、將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù),EFE實(shí)例,,評(píng)分說明：4—很好，3—超過平均水平，2—平均水平，1—很差,競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣（CPM）,CPM（Competitive Profile Matrix):確定企業(yè)主要競(jìng)

29、爭(zhēng)者相對(duì)于企業(yè) 的戰(zhàn)略地位，分析主要競(jìng)爭(zhēng)者的主要優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)。,目錄,一、企業(yè)外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)分析行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法三、內(nèi)外環(huán)境綜合分析：SWOT模型,企業(yè)內(nèi)部環(huán)境：職能分析,職能領(lǐng)域能力分析,,跨職能的綜合能力分析,,目錄,一、企業(yè)外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)分析行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法

30、三、內(nèi)外環(huán)境綜合分析：SWOT模型,企業(yè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力分析：資源與能力,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和價(jià)值創(chuàng)造,五種競(jìng)爭(zhēng)力模型的前提是：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是公司盈利的重要決定因素競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：賺取比同行更高利潤(rùn)的能力David Besanko 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)框架,公司的價(jià)值創(chuàng)造,創(chuàng)造價(jià)值的構(gòu)成,B——每一單位的商品對(duì)消費(fèi)者而言的價(jià)值P——代表商品的貨幣價(jià)值C——商品成本,從價(jià)值角度看待競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),創(chuàng)造的價(jià)值高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，則在保證生產(chǎn)者剩余（企業(yè)利潤(rùn)）的同時(shí)，能提供更多

31、的消費(fèi)者剩余，從而增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的兩類途徑第一類：通過更低的成本（C），達(dá)到相同或者更低的B，來(lái)獲得成本優(yōu)勢(shì)第二類：通過相同或更高的成本（C），達(dá)到更高的B，來(lái)獲得產(chǎn)品的差異優(yōu)勢(shì)注意：價(jià)值創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)的應(yīng)用程度，依賴于市場(chǎng)細(xì)分的規(guī)模和處于同一細(xì)分市場(chǎng)中消費(fèi)者對(duì)替代產(chǎn)品的選擇敏感程度，即交叉價(jià)格彈性,資源,資源——企業(yè)用以為顧客提供有價(jià)值的產(chǎn)品與服務(wù)的生產(chǎn)要素。MEI——19世紀(jì)企業(yè)和國(guó)家經(jīng)濟(jì)

32、發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源主要依賴于原材料（Material），20世紀(jì)主要來(lái)源于能源動(dòng)力（Energy），21世紀(jì)主要來(lái)源于以信息為載體的知識(shí)（Information）。,企業(yè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力分析,含義：企業(yè)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并能獲得較大利潤(rùn)的能力特征：稀缺性難以模仿性 實(shí)體獨(dú)特性、路徑鎖定性、因果模糊性、規(guī)模威懾性持久性獲利性替代性優(yōu)越性,企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力分析,獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力：使企業(yè)獲得超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并獲得較大利潤(rùn)的能力獨(dú)

33、特競(jìng)爭(zhēng)能力的來(lái)源：企業(yè)所具有的資源（有形、無(wú)形）&企業(yè)的能力資源?能力的條件：必須是獨(dú)特和有價(jià)值的能力來(lái)自——組織結(jié)構(gòu)和控制系統(tǒng)區(qū)別資源與能力一個(gè)企業(yè)可能具有獨(dú)特而有價(jià)值的資源，但除非這個(gè)企業(yè)具有使這些資源有效發(fā)揮作用的能力，否則資源就不能創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并使這些優(yōu)勢(shì)維持下去一個(gè)企業(yè)只要具有了競(jìng)爭(zhēng)者所不具備的能力，它就可能不需要具有獨(dú)特而有價(jià)值的資源同樣可以建立起自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)框架,資源企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)

34、 的投入,能力對(duì)一組資源的 整和,競(jìng)爭(zhēng)能力一種戰(zhàn)略能力,一般的資源與能力非戰(zhàn)略性的資 源與能力,是否滿足持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)？,,,,,,整合,是,否,目錄,一、企業(yè)外部環(huán)境分析二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境企業(yè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力分析三、內(nèi)外環(huán)境綜合分析：SWOT模型,企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析方法：1、經(jīng)驗(yàn)曲線2、價(jià)值鏈分析,1、經(jīng)驗(yàn)效益分析,經(jīng)驗(yàn)效益：企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，

35、隨著生產(chǎn)積累數(shù)量的增加，單位成本下降。經(jīng)驗(yàn)指到目前為止的累計(jì)產(chǎn)量或服務(wù)量學(xué)習(xí)率：經(jīng)驗(yàn)番一翻時(shí)，產(chǎn)品成本降到原單位成本的比率。,數(shù)學(xué)公式：Cq=Cn(q/n)-bq-現(xiàn)時(shí)的經(jīng)驗(yàn)n-以前某時(shí)的經(jīng)驗(yàn)Cq-第q個(gè)產(chǎn)品的單位成本Cn-第n個(gè)產(chǎn)品的單位成本b-常數(shù)，取決于學(xué)習(xí)率,經(jīng)驗(yàn)效益的來(lái)源,20世紀(jì)60年代，美國(guó)Boston Consulting Group（BCG）來(lái)源勞動(dòng)效率的提高勞動(dòng)分工與重新設(shè)計(jì)工作方法新的生產(chǎn)工

36、藝生產(chǎn)設(shè)備效率的提高產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品的重新設(shè)計(jì)有效的利用資源,,常數(shù)b取決于學(xué)習(xí)率x，不同的學(xué)習(xí)率對(duì)應(yīng)不同的常數(shù),,,經(jīng)驗(yàn)曲線的線性化方程Cq=Cn(q/n)-b ? lgCq=lgCn—b(lgq — lgn),單位成本,經(jīng)驗(yàn),經(jīng)驗(yàn)曲線的戰(zhàn)略意義,處于擁有經(jīng)驗(yàn)效益產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，可以采用以此為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略擁有價(jià)格主動(dòng)權(quán)和成本主動(dòng)權(quán)相同的成本起點(diǎn)和學(xué)習(xí)率相同的學(xué)習(xí)率加快學(xué)習(xí)過程,基于經(jīng)驗(yàn)效益的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,

37、內(nèi)向型戰(zhàn)略：成本—價(jià)格戰(zhàn)略以產(chǎn)品性能、質(zhì)量、款式、技術(shù)等非價(jià)格因素能被市場(chǎng)所接受為前提，假定競(jìng)爭(zhēng)來(lái)自于產(chǎn)品價(jià)格關(guān)鍵因素：獲得較高的市場(chǎng)占有率較高的市場(chǎng)占有率?較高的經(jīng)驗(yàn)水平?較低的成本優(yōu)勢(shì)?較高的投資收益率以經(jīng)驗(yàn)效益為基礎(chǔ)的趁本效率戰(zhàn)略，需要時(shí)刻注意顧客、市場(chǎng)需求的變化，兼顧有效性和靈活性。,2、價(jià)值鏈分析,價(jià)值鏈分析最早由Michael E. Porter教授提出價(jià)值鏈的微觀定義：是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)從開始到結(jié)束的一組連續(xù)的過程。

38、這些活動(dòng)共同對(duì)顧客具有價(jià)值（顧客可能是最終的外部顧客，或者是內(nèi)部的價(jià)值鏈?zhǔn)褂谜撸?。由價(jià)值活動(dòng)和邊際利潤(rùn)兩部分組成企業(yè)就是一組價(jià)值鏈！！,典型的公司價(jià)值鏈,行業(yè)的價(jià)值鏈體系,上游價(jià)值鏈,公司價(jià)值鏈,下游價(jià)值鏈,公司內(nèi)部的活動(dòng)、成本和利潤(rùn)空間,資源使用與控制的價(jià)值鏈分析,價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系是組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉確認(rèn)支持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性活動(dòng)明確價(jià)值鏈內(nèi)各種活動(dòng)之間的聯(lián)系明確價(jià)值系統(tǒng)內(nèi)各項(xiàng)活動(dòng)之間的聯(lián)系,內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（IFE）

39、,IFE（Internal Factor Evaluation Matrix)幫助戰(zhàn)略家歸納和評(píng)價(jià)內(nèi)部環(huán)境信息。步驟： 1、列出內(nèi)部分析過程中確認(rèn)的外部因素 2、給每個(gè)因素賦予權(quán)重（0～1） 3、按企業(yè)現(xiàn)狀對(duì)每個(gè)因素評(píng)分（1 ～4分） 4、求出每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)：分值×權(quán)重 5、將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù),IFE實(shí)例,,評(píng)分說明：4—重要優(yōu)勢(shì)，3—次要優(yōu)勢(shì)，2—次要弱點(diǎn)，1—重要弱點(diǎn),

40、目錄,一、企業(yè)外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)分析行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境企業(yè)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法,三、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境綜合分析：SWOT模型,戰(zhàn)略匹配：S W O T 模型,企業(yè)內(nèi)部資源,企業(yè)外部環(huán)境,SWOT 分析的關(guān)注點(diǎn),有力的戰(zhàn)略有利的金融環(huán)境有利的品牌形象和美譽(yù)被廣泛認(rèn)可的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位專利技術(shù)成本優(yōu)勢(shì)強(qiáng)勢(shì)廣告產(chǎn)品創(chuàng)新技能優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)優(yōu)秀產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)略聯(lián)盟與

41、并購(gòu),沒有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向陳舊的設(shè)備超額負(fù)債與恐怖的資產(chǎn)負(fù)債表超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高額成本Higher缺少關(guān)鍵技能和資格能力利潤(rùn)的損失部分內(nèi)在的運(yùn)作困境落后R&D能力過分狹窄的產(chǎn)品組合市場(chǎng)規(guī)劃能力的缺乏,服務(wù)獨(dú)特的客戶群體新的地理區(qū)域的擴(kuò)張產(chǎn)品組合的擴(kuò)張核心技能向產(chǎn)品組合的轉(zhuǎn)化垂直整合的戰(zhàn)略形式分享競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)資源競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的支持戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購(gòu)帶來(lái)的超額覆蓋新技術(shù)開發(fā)通路品牌形

42、象拓展的通路,強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入替代品引起的銷售下降市場(chǎng)增長(zhǎng)的減緩交換率和貿(mào)易政策的不利轉(zhuǎn)換由新規(guī)則引起的成本增加商業(yè)周期的影響客戶和供應(yīng)商的杠桿作用的加強(qiáng)消費(fèi)者購(gòu)買需求的下降人口與環(huán)境的變化,SWOT分析程序,,,環(huán)境掃描找出機(jī)會(huì)與威脅,,評(píng)價(jià)企業(yè)的長(zhǎng)處與短處,,將企業(yè)的長(zhǎng)處與短處與外部的機(jī)會(huì)與威脅進(jìn)行交叉分析,,開發(fā)一種能夠?qū)⑵髽I(yè)資源與環(huán)境機(jī)會(huì)相匹配的戰(zhàn)略構(gòu)想,,,這個(gè)構(gòu)想能夠建立企業(yè)的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎？,開