中外合資一體化工程項目管理模式實踐分析

1、項目管理技術(shù)PROJECTMANAGEMENTTECHNOLOGY2008年11月第6卷第11期中外合資一體化工程項目管理模式實踐分析周敦友(南京揚子石化有限公司地產(chǎn)處，江蘇南京210048)摘要：通過中外合資大型石油化工項目的一體化工程項目管理模式的實踐，總結(jié)了實施一體化工程項目管理模式的優(yōu)點和缺點，分析了選擇一體化工程項目管理模式的條件，為社會上類似項目的管理提供一定的參考。關(guān)鍵詞：中外合資；一體化工程項目管理模式；實踐分析0引言隨

2、著建設(shè)規(guī)模和復(fù)雜程度的提高，對于大型工業(yè)聯(lián)合裝置項目，特別是此類的中外合資項目，建設(shè)的項目管理模式已由過去的業(yè)主管理、專業(yè)管理承包商管理，逐步演變成由業(yè)主和項目管理承包商(PMC)共同組成的一體化項目管理組(IntegratedManagementTeam，IMT)來組織整個項目的建設(shè)管理，這種管理模式在工程實踐中的應(yīng)用，顯示出了獨特的優(yōu)點，同時，也存在一定的問題，需要改進(jìn)。本文結(jié)合中外合資大型石油化工項目建設(shè)管理實踐，對一體化工程項目

3、管理模式的優(yōu)缺點進(jìn)行分析，總結(jié)其適用的條件。1工程案例11項H簡介某中外合資石油石化項目A，投資26億美元(中外股比各50％)，整個項目由八個工藝裝置，一個合成氣裝置、一個電廠以及相關(guān)的基礎(chǔ)設(shè)施、界區(qū)外和公用工程構(gòu)成，化工裝置采用外方專利。建設(shè)期為4年，項目建設(shè)的進(jìn)度計劃分為三個主要階段：第一階段為項目規(guī)劃，第二階段為基礎(chǔ)工程設(shè)計，第三階段為項目執(zhí)行。12項目管理模式選擇背景按照項目可研分析，項目建設(shè)管理在高峰時期管理人員應(yīng)為400人左

4、右，而合資外方很難派出與之相適應(yīng)的項目管理人員。但是如果中方項目管理人員過多，將會導(dǎo)致外方的管理理念得不到貫徹，并失去對項目管理的控制權(quán)；如果委托給專業(yè)管理承包商管理，又會產(chǎn)生中方不同意，以及專利技術(shù)的實施問題。通過合資雙方的多輪談判，項目管理最終采用一體化工程項目管理模式，即由合資雙方和項目管理承包商共同組成一體化項目管理組，項目由項目管理承包商驅(qū)動，項目管理由業(yè)主支持，項目的運作模式確定為IMTEPC(圖1)，為減少工程項目管理成本

5、，公用工程部分為業(yè)主自己管理。選擇一體化工程項目管理模式，也是想利用項目管理承包商的管理優(yōu)勢，提高項目的運作效率。圖1項目運作模式萬方數(shù)據(jù)周敦友：中外合資一體化工程項目管理模式實踐分析2008年第6卷第11期進(jìn)行更新，該估算最終得到董事會的批準(zhǔn)。批準(zhǔn)的估算f=LJFSR的估算低7％左右。第三階段。2004年7月進(jìn)入第三階段，IMT核心組的絕大部分人員遷移到施工現(xiàn)場，各EPC項目組人員進(jìn)駐EPC承包商工程執(zhí)行中心開展工程初期活動和境外采購

6、，然后遷到中方設(shè)計院辦公室進(jìn)行絕大部分的詳細(xì)設(shè)計。絕大多數(shù)EPC承包商在將工程設(shè)計轉(zhuǎn)移到中國方面都遇到了困難，結(jié)果是向中國設(shè)計院辦公室委派的境外人員比預(yù)期的要多得多。需要特別關(guān)注的是項目設(shè)計系統(tǒng)模型制作，以及境外和境內(nèi)設(shè)備采購。幾乎所有承包商在該項工作上都花了非常多的時間，影響了模型和設(shè)計圖的進(jìn)展，結(jié)果是模型審查期大大延長，許多設(shè)備的現(xiàn)場交付延期。由于中國設(shè)計院缺少經(jīng)驗和供應(yīng)商的數(shù)據(jù)提供不及時，項目設(shè)計系統(tǒng)模型方面出現(xiàn)一些問題，導(dǎo)致了施

7、工延期和相當(dāng)量的現(xiàn)場返工。EPC施工承包商與其他承包商共同碰到的另一個問題是，中國承包商不習(xí)慣于多個工種平行工作。相反，他們希望在開始安裝管道(該項工作也延遲了，這是因為他們想先完成管道預(yù)制工作)前努力完成絕大部分鋼結(jié)構(gòu)和設(shè)備的安裝工作，在開始電氣工作前完成管道工作等。這樣做的部分原因是中國公認(rèn)的習(xí)慣做法，還有就是受合同商務(wù)條款中單位費率的影響。因此，他們不得不最大化地使用起重機，并盡量減少人員的交叉和干擾。EPC承包商的工作一旦落后于

8、進(jìn)度計劃，就會更加限制他們?yōu)橼s上進(jìn)度而在多個工作面同時開展的工作。施工承包商難以保持生產(chǎn)率的另外一個因素是EPC合同中規(guī)定的安全和質(zhì)量要求。IMT在整個項目中嚴(yán)格貫徹執(zhí)行這些要求，比施工承包商以前經(jīng)歷的要嚴(yán)格得多。IMT有非常全面的計劃和規(guī)程，幫助EPC承包商及其施工承包商理解和執(zhí)行這些要求。在EPC合同投標(biāo)澄清會議上就介紹了這些要求，開始了該項工作。然后要求每個EPC和施工承包商工人通過安全和質(zhì)量培訓(xùn)，以獲得進(jìn)出現(xiàn)場的通行證。接受該培

9、訓(xùn)的累計人次最后超過100000。IMT還開設(shè)了強制性“高空安全作業(yè)”培訓(xùn)課，實施“零容忍”政策。實踐證明IMT的安全計劃總體來看是很有效的，下面的統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以為證。項目共消耗了7000萬個工時，每20萬個工時的損失工時事故率比美國建筑行業(yè)平均值好140倍，每20萬個工時的可記錄事故率比美國建筑行業(yè)的平均值好44倍。除了進(jìn)場培訓(xùn)外，IMT質(zhì)量保證組也有許多幫助EPC和施工承包商理解和關(guān)注質(zhì)量要求的方案。截至2005年年底，EPC承包商的

10、工作落后于進(jìn)度計劃達(dá)到了這樣的程度，即不采取非常措施，幾乎不可能趕上進(jìn)度。業(yè)主開始對承包商實施獎勵方案，幫助他們趕工。這些獎勵方案包括與承包商分擔(dān)一些費用(如空運費和其他活動費)，以及對達(dá)到里程碑和生產(chǎn)率的獎勵。但是，這些措施總體來看不太有效。另一個問題是移交。盡管每個裝置都分解成在相當(dāng)長的時間內(nèi)按順序完成的“移交批次”，但沒有能力系統(tǒng)地完工。在許多情況下，大多數(shù)批次不得不在最后一起移交，這樣就增加了業(yè)主試車組的負(fù)擔(dān)，因為他們沒有足夠的

11、資源來應(yīng)付這一情況。然而，一旦最后移交業(yè)主，各區(qū)域的試車一般都比較順利。臨近2006年年底，除電廠外，所有EPC項目仍在進(jìn)行預(yù)試車。雖然幾乎所有區(qū)域都基本“機械竣工”，合同實體竣工日期都滑落到2007年第1季度，有的掉到第2季度。聯(lián)合裝置最后不得不等到2007年第2季度開車。雖然實體竣工目標(biāo)方面沒有達(dá)到預(yù)期的進(jìn)度，但整個項目所花的費用有很大順差。開始時控制預(yù)算比原JFSR估算低7％，最終的費用則估計略低干控制預(yù)算。項目累計簽發(fā)的多個偏差

12、通知、項目節(jié)省的錢、業(yè)主發(fā)起的承包商獎勵費用、外匯匯率差、增加備件費用以及生產(chǎn)代表和業(yè)主小組的費用與不可預(yù)見費相差只有約l900萬美元，即不到原總費用的08％，這些與范圍變更和其他估算誤差／改進(jìn)有關(guān)。14項目管理實施效果評價一體化工程項目管理的效果，最終反映在項目的運作結(jié)果上。大型石油化工項目的運作結(jié)果體現(xiàn)在聯(lián)合裝置的投料試車安全、平穩(wěn)，按計劃產(chǎn)出合格產(chǎn)品，在項目生命周期內(nèi)，盡快達(dá)到項目的設(shè)計生產(chǎn)能力，即從項目啟動到聯(lián)合裝置生產(chǎn)達(dá)標(biāo)，綜