企業(yè)財務(wù)管理體制ppt課件

1、第三章 企業(yè)財務(wù)管理體制,概述建立企業(yè)財務(wù)管理體制的基本原則和要求企業(yè)財務(wù)決策制度企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理制度 企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理制度 投資者的財務(wù)管理職責(zé) 經(jīng)營者的財務(wù)管理職責(zé),1,何謂企業(yè)財務(wù)管理體制,企業(yè)財務(wù)管理體制，是協(xié)調(diào)企業(yè)利益相關(guān)主體之間財務(wù)關(guān)系的基本規(guī)則和制度安排，是構(gòu)建企業(yè)財務(wù)管理制度的基礎(chǔ)和框架。企業(yè)財務(wù)管理體制的確定過程，是企業(yè)財權(quán)的分配調(diào)整過程，直接決定了財務(wù)管理機制、具體財務(wù)制度的構(gòu)建。,2,概述（一）,何謂企

2、業(yè)財務(wù)管理體制,主管財政機關(guān),投資者,經(jīng)營者,,,,,法律法規(guī)、規(guī)章、規(guī)范性文件,法律法規(guī)、規(guī)章、規(guī)范性文件,企業(yè)章程、協(xié)議、內(nèi)部財務(wù)制度,,宏觀財務(wù)管理體制,,微觀財務(wù)管理體制,3,概述（二）,企業(yè)宏觀財務(wù)管理體制的歷史演變及現(xiàn)狀財政與企業(yè)的利潤分配體制統(tǒng)收統(tǒng)支→利潤留成→利改稅→承包經(jīng)營→統(tǒng)一稅制國家對企業(yè)流動資金的管理體制財政主導(dǎo)→銀行主導(dǎo)→企業(yè)自主籌資發(fā)展趨勢及存在問題企業(yè)微觀財務(wù)管理體制模式的歷史演變單一的國營企

3、業(yè)模式多種所有制和治理結(jié)構(gòu)并存的過渡模式以公司制為主的現(xiàn)代企業(yè)模式,4,建立企業(yè)財務(wù)管理體制的基本原則和要求（一）,基本原則：資本權(quán)屬清晰（產(chǎn)權(quán)清晰）財務(wù)關(guān)系明確：國有企業(yè)，其他企業(yè)符合法人治理結(jié)構(gòu)要求：法定、職責(zé)明確、協(xié)調(diào)運作、有效制衡法人治理結(jié)構(gòu)是指明確劃分投資者如股東會(包括股東)、董事會(包括董事)和經(jīng)營者之間權(quán)力、責(zé)任和利益以及明確相互制衡關(guān)系的一整套制度安排。 《通則》的特殊考慮企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理級次的有效性

4、同一級次各單位權(quán)責(zé)是否能清楚界定財務(wù)目標(biāo)是否能分解到各級次單位，是否有利于成本歸集和利潤核算,5,建立企業(yè)財務(wù)管理體制的基本原則和要求（二）,是否符合企業(yè)生產(chǎn)流程或者商業(yè)模式財務(wù)信息管理是否符合成本-效益原則企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部財務(wù)管理體制類型：集權(quán)型、分權(quán)型、混合型《公司法》取消了累計對外投資總額不得超過凈資產(chǎn)50%的限定國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)的《關(guān)于推進(jìn)國有資本調(diào)整和國有企業(yè)重組的指導(dǎo)意見》（國辦發(fā)[2006]97號），國有大型

5、企業(yè)“原則上將管理層次控制在三級以內(nèi)”,6,企業(yè)財務(wù)決策制度（一）,財務(wù)決策制度的內(nèi)涵及其重要性財務(wù)決策，就是企業(yè)按照既定的財務(wù)目標(biāo)，通過對財務(wù)管理環(huán)境的分析，利用定性與定量的決策方法，從若干可行的備選方案中選擇最優(yōu)方案的過程。 ，是財務(wù)預(yù)測的延續(xù)，也是編制財務(wù)預(yù)算的依據(jù)，處于承上啟下的重要地位，貫穿財務(wù)管理的始終。 財務(wù)決策的規(guī)則、程序、權(quán)限和責(zé)任確保：決策者能科學(xué)、合理地決策；利益相關(guān)者能充分、真實地表達(dá)其意志財務(wù)決策的一般程

6、序提出財務(wù)決策需求確定牽頭部門 論證分析方案抉擇,7,企業(yè)財務(wù)決策制度（二）,財務(wù)決策常用方法定性方法：依靠個人經(jīng)營和綜合分析對比定量方法：確定型決策與非確定型決策定量方法一定比定性方法科學(xué)嗎？不一定職工（代表）大會在財務(wù)決策中的作用 法定應(yīng)由職工（代表）大會審議通過的財務(wù)事項 法定應(yīng)聽取職工或其相關(guān)組織意見的財務(wù)事項財務(wù)決策回避制度關(guān)聯(lián)交易中，投資者、經(jīng)營者個人利益與企業(yè)利益有沖突的情況，投資者、經(jīng)營者應(yīng)回避,

7、8,企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理制度（一）,財務(wù)風(fēng)險的定義及風(fēng)險控制理念的提出企業(yè)因?qū)嶋H財務(wù)結(jié)果偏離預(yù)期蒙受損失的可能性《通則》第21、22、24、29、30、31、47條企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的來源籌資風(fēng)險投資風(fēng)險興盛一時的巨人集團(tuán)、河南紅高梁快餐連鎖就是因為這類投資風(fēng)險失控而走向衰敗的 現(xiàn)金流量風(fēng)險利率風(fēng)險匯率風(fēng)險,9,紅高粱模式,近日，“河南紅高粱快餐連鎖有限公司董事長喬贏被鄭州市金水區(qū)公安分局以非法集資涉嫌犯罪逮捕”的消息見諸報端。據(jù)

8、透露，喬贏案涉嫌金額高達(dá)4000多萬元，目前此案正在審理中。至此，這個曾被國內(nèi)200余家媒體連續(xù)報道，國外70多家媒體相繼轉(zhuǎn)載，美國三大有線電視網(wǎng)輪番“爆炒”，曾打算于2000年在世界各地開兩萬家連鎖店，與麥當(dāng)勞一決高下的中式快餐店美夢終于化為泡影?！　?“羊肉燴面”變成紅高粱模式　　看一看北京紅高粱” “曾經(jīng)的菜譜，與其他餐廳并沒有很大不同，很難想象喬贏當(dāng)初是如何在其中經(jīng)營自己“中國麥當(dāng)勞”的理想。不過，“紅高粱”確實紅極一時，1

9、995年4月25日在鄭州二七廣場“紅高粱”快餐登場亮相。開業(yè)后，這個不足100平方米的彈丸小店日營業(yè)額從2000元逐步上升，不久就沖破了萬元大關(guān)……7家分店從開始東借西湊的44萬元啟動資金滾動到500多萬元，時間只用了短短8個月，那時“200萬元對我來說是很輕松的事情”。錢滾滾而來，其膨脹速度超出了喬贏的心理預(yù)期。“山河一片紅”的大好形勢使得喬贏確信：自己摸索出了一個成功的模式。這是一個快速成功的經(jīng)典———在籌辦第一個快餐店時，喬贏白手

10、起家，全靠朋友相助。他在北京開店時，其資產(chǎn)表上的凈資產(chǎn)還是零?？墒?，他花費了極小的代價，造就了一個全世界都知道的品牌。這與花費數(shù)億元巨資取得中央電視臺為期一年標(biāo)王的大企業(yè)相比，“紅高粱”造勢的效率是前者的幾萬倍?！　〕晒淼锰?，喬贏的理想也迅速放大。就像當(dāng)年史玉柱的巨人大廈從原本設(shè)計的合理層高一直躥升到80層，喬贏此時認(rèn)定自己在7家店的成功可以在更大范圍內(nèi)復(fù)制下去。喬贏執(zhí)意來到北京，而且一安營扎寨就扎到了全北京房租最驚人的一個地方：

11、距麥當(dāng)勞王府井店22米的王府井入口處，日租金為每平方米近7美元。這個別人認(rèn)為是“自殺價”的價格，喬贏卻咬定是“廣告價”：“哪怕我一年虧100萬元，我占住了這個要地，相當(dāng)于做了一個1000萬元的廣告！”　　廣告效應(yīng)使得“紅高粱”一亮相北京即賓客盈門。那么高的房租，在北京的第一年仍然有利潤。喬贏由此更認(rèn)定這是個成功的事業(yè)，再加上滿腔的熱情，1997年一年的時間，“紅高粱”在全國20個城市鋪開了。但他沒有想到的是———人力跟不上，現(xiàn)金流緊張

12、，管理失控，種種問題接踵而來，喬贏疲于招架。重負(fù)之下，他趕緊找來研究連鎖的專家出謀劃策，得到的答案是：規(guī)模還不夠大，連鎖的規(guī)律就是要快速擴張，這樣才能降低成本，增加利潤。在一片“復(fù)制、復(fù)制、盡快復(fù)制”的催促聲中，喬贏的步子一步比一步邁得艱難。在8家店的時候，“是真賺錢呀”；在20家店的時候，他發(fā)現(xiàn)自己的利潤幾乎看不見了，原來賺的錢差不多又填進(jìn)去了；硬做到40家的時候，就背了一身債。,10,企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理制度（二）,財務(wù)風(fēng)險管理的基本內(nèi)

13、容原則風(fēng)險與收益均衡不相容職務(wù)分離財務(wù)風(fēng)險管理體制組織系統(tǒng);信息系統(tǒng)預(yù)警系統(tǒng);監(jiān)控系統(tǒng)財務(wù)風(fēng)險的識別與評估,11,企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理制度（三）,財務(wù)風(fēng)險管理策略規(guī)避：回避；中止或調(diào)整預(yù)防：通過制度、組織、決策、控制等提高風(fēng)險抵御能力.例如企業(yè)銷售產(chǎn)品形成的應(yīng)收賬款占流動資產(chǎn)比重較高的，應(yīng)對客戶信用進(jìn)行評級，確定其信用期限和信用額度，從而降低壞賬發(fā)生率 分散：多元化.企業(yè)通過多元化經(jīng)營、多方投資、多方籌資、外匯資產(chǎn)多元化

14、、吸引多方供應(yīng)商、爭取多方客戶等措施分散相應(yīng)風(fēng)險 轉(zhuǎn)移：保險、合同、金融衍生工具、轉(zhuǎn)包,12,財務(wù)決策回避制度猴王案例,關(guān)聯(lián)交易問題在上市公司中較為突出。例如，2005年ST猴王黯然退市，中小股東損失慘重，矛頭一致指向第一大股東猴王集團(tuán)。在很長一段時間里，猴王集團(tuán)和ST猴王的董事長、總經(jīng)理甚至黨委書記都是由同一個人擔(dān)任，兩家企業(yè)的人、財、物基本分不清，使得猴王集團(tuán)在從ST猴王取現(xiàn)、以ST猴王名義貸款、要求ST猴王為其提供擔(dān)保貸款等重大

15、財務(wù)事項上，都可以很容易地作出決策。據(jù)查，猴王集團(tuán)用這三種形式從ST猴王提走了近10億元資金。如果ST猴王對財務(wù)事項決策實行回避制度，大股東就很難進(jìn)行這方面的操縱。,13,企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理制度（一）,財務(wù)預(yù)算的內(nèi)涵是明確企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，對各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核和控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的財務(wù)目標(biāo)。 企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)短期目標(biāo)：利潤最大化.沒有考慮資金的時間價值，忽視風(fēng)險、

16、抑制技術(shù)改造和技術(shù)研發(fā)，損害相關(guān)主體的利益，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。長期目標(biāo)：企業(yè)價值最大化. “企業(yè)價值最大化”突出的特點是財務(wù)目標(biāo)的多元化，并在企業(yè)經(jīng)營過程中，充分協(xié)調(diào)各主體之間的財務(wù)關(guān)系。 指導(dǎo)文件： 財政部《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》（財企[2002]102號）,14,企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理制度（二）,預(yù)算管理的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)企業(yè)法定代表人財務(wù)預(yù)算委員會財務(wù)管理部門其他內(nèi)部職能部門,基層單位財務(wù)預(yù)算管理的一般流

17、程預(yù)算的編制下達(dá)目標(biāo)→編制上報→審查平衡→ 審議批準(zhǔn)→下達(dá)執(zhí)行,15,企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理制度（三）,- 預(yù)算的執(zhí)行與控制： 預(yù)算執(zhí)行體系，現(xiàn)金流量管理， 日常管理，執(zhí)行報告，財務(wù)信息預(yù)算的調(diào)整：條件，機制，程序，要求預(yù)算的分析與考核： 制度，方法，審計，報告，考核財務(wù)預(yù)算管理的重要作用反映各項活動的影響,資源統(tǒng)籌配置財務(wù)控制,績效評估,16,投資者的財務(wù)管理職責(zé)（

18、一）,基本管理事項決策權(quán)審議批準(zhǔn)內(nèi)部財務(wù)管理制度、財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)規(guī)劃和財務(wù)預(yù)算重大財務(wù)事項決策權(quán)籌資、投資、擔(dān)保、捐贈、重組、經(jīng)營者報酬、利潤分配等財務(wù)監(jiān)督內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督外部財務(wù)監(jiān)督對經(jīng)營者的財務(wù)考核,17,投資者的財務(wù)管理職責(zé)（二）,財務(wù)總監(jiān)的委派或推薦財務(wù)總監(jiān)的財務(wù)管理職責(zé)財務(wù)總監(jiān)的委派（推薦）及管理財務(wù)總監(jiān)與總會計師的區(qū)別履行職責(zé)方式公司制企業(yè)：股東（大）會、董事會全民所有制企業(yè)：廠長（經(jīng)理）辦公會外商投