it外包成功的合作法則

1、IT外包成功的合作法則外包成功的合作法則（2006年3月23日）為了確保戰(zhàn)略IT外包合作成功，客戶(hù)需要切記兩個(gè)要素：做出規(guī)劃以與服務(wù)提供商協(xié)作，而非對(duì)其進(jìn)行控制；基于持久、獨(dú)具特色的因素而非表面因素來(lái)確定合作伙伴選擇標(biāo)準(zhǔn)。傳統(tǒng)上，人們普遍認(rèn)為IT外包良好的實(shí)踐方法就是提出一項(xiàng)跨越多年的計(jì)劃，其中只需要簡(jiǎn)單地說(shuō)明外包雙方一致贊成的可交付成果和指標(biāo)就行了。如果服務(wù)提供商達(dá)到或超過(guò)規(guī)定的指標(biāo)，那么就認(rèn)為該服務(wù)提供商的服務(wù)優(yōu)異。然而現(xiàn)在，這種方

2、法不再能滿(mǎn)足要求。因?yàn)殪o態(tài)的條款和條件已經(jīng)無(wú)法支持動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)和不斷變化的各種需求，這也是客戶(hù)幾乎無(wú)法獲得其外包協(xié)議所注明的業(yè)務(wù)價(jià)值或競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的原因。另一方面，外包服務(wù)提供商也不得不在設(shè)法保證利潤(rùn)的同時(shí)，還要盡力滿(mǎn)足不斷變化的業(yè)務(wù)和績(jī)效目標(biāo)的需要。許多外包關(guān)系的破裂可歸于三種原因：第一，最初的外包方法處于戰(zhàn)術(shù)而非戰(zhàn)略層面；第二，工作范圍沒(méi)有明確定義或定義得很糟糕；第三，合同管理是按照互不信任而非合作方式開(kāi)展。盡管客戶(hù)的最初目標(biāo)在本質(zhì)上具有

3、戰(zhàn)略意義，如希望通過(guò)外包降低風(fēng)險(xiǎn)或獲取增值功能，但是所有外包協(xié)議談判都存在的問(wèn)題之一是成本主導(dǎo)了整個(gè)談判過(guò)程；另一個(gè)相關(guān)的問(wèn)題是客戶(hù)往往把兩個(gè)自相矛盾的目標(biāo)強(qiáng)加給服務(wù)提供商。例如，客戶(hù)可能既希望降低IT運(yùn)營(yíng)成本又希望使用最新技術(shù)，而如果外包合同期限太短，那么這兩種目標(biāo)就互相排斥，因?yàn)闊o(wú)法避免的是，為了應(yīng)對(duì)隨后遇到的困難而采取的日常緊急措施的優(yōu)先級(jí)將超越最初提高IT價(jià)值的目標(biāo)。對(duì)于尋求增值戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)來(lái)說(shuō)，定義業(yè)務(wù)“價(jià)值”的具體標(biāo)準(zhǔn)

4、也非常困難。如果客戶(hù)只是認(rèn)為某家外包服務(wù)提供商在理解和提供IT價(jià)值方面處于領(lǐng)先地位，就與其簽訂一份協(xié)議是非常錯(cuò)誤的。另外，某些客戶(hù)善于根據(jù)共同的意圖聲明簽訂合同來(lái)抓住提高IT價(jià)值的機(jī)會(huì)，卻不善于說(shuō)明具體的工作需求。除此以外，有些客戶(hù)往往放棄自己的職責(zé)，讓服務(wù)提供商完全承擔(dān)所有負(fù)擔(dān)。最好的情況下也就是分配不適當(dāng)?shù)膬?nèi)部資源來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目控制和廠(chǎng)商管理；而在極端的情況下，客戶(hù)甚至認(rèn)為外包的IT職能已經(jīng)不再是自己需要關(guān)心的問(wèn)題了。這樣，客戶(hù)和外包公

5、司之間的關(guān)系可能很快退化成一種敵對(duì)關(guān)系，這種關(guān)系使客戶(hù)以損失服務(wù)提供商的利的利益為代價(jià)來(lái)追求自身利益，從而導(dǎo)致一種無(wú)法調(diào)和的“得失”關(guān)系。合作機(jī)制的關(guān)鍵：適應(yīng)變化外包合作關(guān)系新合作模式的重點(diǎn)是看重IT創(chuàng)造新機(jī)會(huì)和提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的作用，而不僅僅是一種降低成本的方法。成功外包關(guān)系的最終實(shí)現(xiàn)要依靠服務(wù)商不斷創(chuàng)新來(lái)幫助客戶(hù)達(dá)到其目標(biāo)的能力?？蛻?hù)和外包公司合作的第一守則是：不惜任何代價(jià)避免靜態(tài)關(guān)系。如果戰(zhàn)略目標(biāo)因?yàn)闃I(yè)務(wù)或環(huán)境因素改變后，這時(shí)因?yàn)闆](méi)有

6、達(dá)到協(xié)議指標(biāo)而去懲罰外包供應(yīng)商就變得毫無(wú)意義。按照當(dāng)今業(yè)務(wù)和技術(shù)的發(fā)展速度，現(xiàn)在的基本需求在6個(gè)月后可能就變得無(wú)關(guān)緊要。因此，外包的關(guān)鍵是創(chuàng)建適應(yīng)變化的合作關(guān)系機(jī)制?？蛻?hù)需要從一開(kāi)始就建立業(yè)務(wù)價(jià)值的共同基調(diào)，其過(guò)程通常涉及定義、確認(rèn)和創(chuàng)建服務(wù)提供商應(yīng)該滿(mǎn)足的具體指標(biāo)。這不是隨便的練習(xí)，而是需要花費(fèi)大量的時(shí)間并得到富有多種學(xué)科知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)人員的過(guò)硬幫助。如果內(nèi)部沒(méi)有富有經(jīng)驗(yàn)的人員，那么外部咨詢(xún)顧問(wèn)就成為一種非常有價(jià)值的投資。在建立優(yōu)先

7、等級(jí)時(shí)，切記兩個(gè)主要的目標(biāo)：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（既有正面的又有負(fù)面的）和成本節(jié)省。指導(dǎo)委員會(huì)可以由客戶(hù)自己的金融、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和IT人員以及負(fù)責(zé)測(cè)試結(jié)果和流程的外包合作伙伴的代表組成。理想的情況是每隔6個(gè)月重復(fù)一次這樣的流程。通過(guò)定期重新評(píng)估IT業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素和權(quán)衡優(yōu)先級(jí)、效益和成本，客戶(hù)和客戶(hù)的外包合作伙伴將能夠共同把IT映射到不斷發(fā)展的業(yè)務(wù)需求上。這種觀(guān)點(diǎn)并非是突然對(duì)優(yōu)先級(jí)或方向進(jìn)行大規(guī)模的變化，而是為適應(yīng)變化的需要提供高效、互惠的框架。協(xié)作的合作