人力資源實踐力作

1、人力資源實踐力作人力資源實踐力作一、一、項目實施背景：項目實施背景：xx硬質合金刀具股份有限公司是株洲硬質合金廠于2001年以xx硬質合金廠為第一大股東投資新建的股份有限公司，以生產切削刀具為主、兼營鎢鈷鉬鉭鈮等硬質合金的冶煉加工、貿易與科研開發(fā)。株洲硬質合金廠是國家“一五“期間建設的156項重點工程之一，在硬質合金行業(yè)中世界排名第五，中國排名第一，居行業(yè)領先地位，產品國內市場占有率達30%，但由于技術水平相對世界水平落后，國際市場占有

2、率比較低。為增強企業(yè)競爭實力，總公司投資3億多人民幣開發(fā)鉆石工業(yè)園，成立湖南鉆石切削刀具股份有限公司，并積極準備公司股票上市而募集發(fā)展資金。為提高新技術開發(fā)水平和速度，積極推動產品打入國際市場，參與國際市場競爭.，新公司及時導入現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系，建立先進的“選才、育才、用才、激才、留才“機制，使公司管理水平與國際水平接軌。二、二、項目實施的指導思想與整體思路：項目實施的指導思想與整體思路：xx硬質合金刀具股份有限公司碩旺人力資源

3、項目自2001年9月11日正式啟動，歷經三個月的咨詢服務與軟件實施，現(xiàn)已圓滿完成。該項目在實施過程中充分貫徹了碩旺顧問組與xx硬質合金刀具股份有限公司決策層領導共同達成的“以研發(fā)為龍頭、以市場為導向、以質量為保障、以人才為根本“的人力資源管理指導思想。在知識經濟時代，人力資源是一切資源的根本資源，是決定企業(yè)生存，持續(xù)成長和發(fā)展的戰(zhàn)略性資源。在此指導思想指引下，碩旺顧問組設計出xx硬質合金刀具股份有限公司的人力資源項目實施整體思路為：“S

4、TEP1、2、3、4、5、6“：S：1）系統(tǒng)化（Systematism）2）規(guī)范化（Stardization）3）速度化（Speediness）T：1）由上而下，以身作則（ToplevelManagement）2）全員參與管理（TotalstaffManagement）E：1）高效率（過程）（Efficient）2）高效益（結果）（Effective）P：高利潤（Profit）1、一大原則：追求管理利潤最大化（KPI）2、兩大機制：1）

5、激勵機制；2）約束機制3、三大重點：1）職務職能（Position）；2）薪酬福利（Payment）；3）績效考核（Perfmance）4、四大體系：1）價值創(chuàng)造體系（招聘、培訓）2）價值評價體系（考評、考勤）3）價值分配體系（薪酬、福利）4）價值認同體系（升遷、獎懲）5、五力出擊：企業(yè)持續(xù)成長與發(fā)展的五股力量：1）推動力：（培訓與開發(fā)）2）牽引力：（管理與控制）3）競爭力：（創(chuàng)新與改革）業(yè)園設計的績效管理的特點如下：1.以業(yè)績（KPI

6、）為導向：績效管理的主要目的是不斷進行工作改善，提高公司和員工績效，因此，我們主要采用KPI（關鍵業(yè)績指標）的考核模式，重點考核員工為公司所創(chuàng)造價值的大小，采用月度或季度考核。2.以能力、態(tài)度考核為保障：責任目標要轉化成業(yè)績成果，必須通過能力的有效發(fā)揮及良好的工作態(tài)度去實現(xiàn)，通過能力、態(tài)度考核可以及時發(fā)現(xiàn)員工的缺點與不足，以便于適時進行培訓與調整。因此，我們以此項考核作為對業(yè)績考核的補充及八相模式運用的依據(jù)。此項考核周期不需要太頻繁，一

7、般人員季度考核，研發(fā)、銷售人員及經理以上人員年度考核。3.建立了分層、分類、分階段的全方位考評體系：徹底打破了傳統(tǒng)的千篇一律的單一化、片面化的考評模式。針對不同層級、不同類別的人員采取考評內容及側重點不同的考評方式?？荚u階段分月度、季度、年度三種不同階段進行。4.建立了各部門KPI指標體系：明確了各部門的關鍵績效指標及其計算方式，考核結果能客觀公正地反映員工的工作績效。5.建立了考核結果運用與反饋機制：傳統(tǒng)考核只是作為主管單方面評獎金的

8、依據(jù)，未能有效地與晉升、降職、調薪、培訓等結合起來。碩旺考評體系引入了績效考核結果的八相模式應用，并隨企業(yè)管理體系的完善逐步過渡到二十七相模式應用。而且績效考核結果直接與薪酬（浮動工資）掛鉤，使考核真正起到激勵與鞭策作用。6.建立了績效溝通與績效輔導機制：傳統(tǒng)考核作為一種單純的結果核查，未能將價值評價與績效管理及工作改善有效地結合起來。碩旺考評體系引入了國際先進的績效溝通與績效輔導機制，將指導、教育與培訓下屬的過程貫穿于考評過程，實現(xiàn)了

9、由結果考核到過程管理的過程循環(huán)。7.建立了3600考核機制：傳統(tǒng)考核采用上級考下級的單向考核模式，亦未能將目標責任考核、能力態(tài)度考核與獎懲評議有機結合起來，碩旺考評體系實行量化的、3600全方位的綜合考核機制，消除了傳統(tǒng)考核的寬容傾向、過分集中傾向、以偏概全傾向等主觀性，使考核結果客觀、公正。8.建立了開源節(jié)流的績效管理機制：一方面，以業(yè)績目標為導向的考核體系建立在創(chuàng)造價值的基礎之上，當組織與員工績效目標未能達成時，直接影響員工的大部分

10、收入，而且公司價值的實現(xiàn)遠遠大于人工成本的支出；另一方面，考評獎金來源于工資成本及年終利潤分紅，未增加公司的管理費用。所以起到了開源節(jié)流的作用。（四）、以員工激勵為導向的價值分配體系企業(yè)留住人才的最主要因素是分配合理、個人利益有保障，并能從企業(yè)的激勵機制中獲得持續(xù)的滿足與成就感。因此，合理的價值分配體系是企業(yè)持續(xù)成長和發(fā)展的內在推動力。我們碩旺顧問組為鉆石工業(yè)園設計的薪酬福利體系的特點如下：1、以員工激勵為導向，以按勞分配為原則，以績效

11、考核為重點，以創(chuàng)造價值為依據(jù)，向員工工作業(yè)績和能力表現(xiàn)傾斜。2、依據(jù)同行業(yè)及區(qū)域工資水平，走中上路線。針對不同層次員工依據(jù)不同區(qū)域標準，即高層員工依據(jù)全國范圍內工資水平，走中上路線；中層員工依據(jù)湖南省范圍內工資水平，走中上路線；基層員工依據(jù)xx市范圍內工資水平，走中上路線。3、實行崗位工資制，主要采用以崗位（職務）薪酬結構為基礎的績效薪資體系，貫徹了工資與崗位、職務、目標責任掛鉤的易崗易薪原則。4、貫徹了以崗位職責與任職資格為依據(jù)、工作