向阿里巴巴學習價值觀和業(yè)績各占50%的考核標準

1、價值觀值觀和業(yè)績業(yè)績各占各占50%的考核的考核標準管理者和員工看問題的角度是不同的。管理者經(jīng)常覺得員工還沒有盡力，但員工則認為自己干的活與公司給的報酬不成正比，雙方對工作效果的主觀認識截然相反。這時候，就需要一個客觀的標準來衡量員工的成績。然而，設計考核標準恰恰是績效管理最核心，也最令人力資源部門頭痛的部分。我們在上一小節(jié)提到，制定考核標準要注意保持數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本的綜合平衡，注意把考核目標數(shù)據(jù)化、細分化、流程化，注意把考核過程與

2、考核結果結合起來，還要注意考核體系設計的全面性和可操作性。這些只是對普遍情況的泛泛而談，具體到每一個企業(yè)時，還得結合其業(yè)務類型、組織結構、文化特征來討論。在這個方面，阿里巴巴也經(jīng)歷過一段摸索期，幾次調(diào)試績效管理方向后，才發(fā)展成現(xiàn)在的制度。過去的阿里巴巴和許多知名企業(yè)都采用了KPI（指關鍵績效指標考核）型考核制度，以業(yè)績結果為導向。到了2008年時，已經(jīng)成立了9年的阿里巴巴依然奉行KPI至上的績效管理理念，但馬云察覺到了一絲隱患。他在一次

3、內(nèi)部講話中指出：“我現(xiàn)在看到我們這家小公司有了一些大公司的弊病，比如出現(xiàn)了浪費，出現(xiàn)了官僚作風和形式主義。我們的KPI文化越來越強盛，一切以KPI為主，缺乏了協(xié)調(diào)性。我們希望以結果為導向，但是過多地所以，馬云說：“我們公司的考核制度是價值觀占50%，業(yè)績占50%，這種方式在中國是獨特的。我們要堅持走下去，如果有一天我們成功了，這套東西就會被很多企業(yè)學去，這樣，我們的DNA就會傳到別的機體里，我們的靈魂就會延續(xù)下去?！卑⒗锇桶偷膬r值觀并不

4、只是馬云在演講中的口號，而是體現(xiàn)在公司的每一個角落?！罢\信中國”四個巨大的紅字被擺在B2B公司在圍墻邊上。阿里巴巴董事局前副主席、阿里巴巴榮譽合伙人陸兆禧的淘寶辦公室里掛著一幅“寧可淘不到寶，也不可丟誠信”的題字（武俠小說家金庸親筆所書）。更重要的是，根據(jù)價值觀和業(yè)績各占50%的績效管理原則，阿里巴巴在KPI體系之外還創(chuàng)造了一套價值觀考評體系。阿里巴巴的價值觀行為準則評分標準包括CustomerFirst（客戶第一）、Teamwk（團隊

5、合作）、Teach&Learn（教學相長）、Quality（質(zhì)量）、Simplicity（簡單）、Passion（激情）、Open（開放）、Innovation（創(chuàng)新）、Focus（專注）九個方面，每項內(nèi)容由低到高分為5個等級，最高分是5分。每個進入阿里巴巴的員工都會聽到兩個案例。一個是某位業(yè)務員以無法兌現(xiàn)的承諾誘導山東某個房地產(chǎn)商發(fā)展為中國供應商，結果是阿里巴巴高層決定把多達6位數(shù)的錢全數(shù)退還給客戶，并處罰了該員工。另一個是阿里巴巴廣