員工去留誰說了算

1、員工去留誰說了算技術(shù)部經(jīng)理上午給人力資源經(jīng)理王莉萍打了一個招呼：對部門內(nèi)的一位員工小梁非常不滿，表示技術(shù)部不想再留這樣的一名員工了?！坝捎谛×菏枪緝?nèi)服務(wù)了3年之久的技術(shù)人員，公司向來比較關(guān)切，HR便向技術(shù)部經(jīng)理了解因何不滿時，他的回答是：他的技術(shù)能力不足，不能很好地承擔(dān)部門主管交代的工作！”王莉萍說，“問題是已經(jīng)服務(wù)了3年這么長的時間，技能能力不足顯然不足以成為理由?！盚R私下找小梁了解過后，得到的消息是，小梁個性較強(qiáng)，在開發(fā)模塊上與

2、技術(shù)部經(jīng)理有不同意見時往往會非常直率地提出來爭論甚至口角沖突，。部門經(jīng)理據(jù)此認(rèn)為小梁不夠尊重他，提出讓他離開技術(shù)部的要求?！拔覀円苍噲D調(diào)解過，但都沒有效果。”王莉萍對此非?？鄲?，“部門經(jīng)理的對策是不給他分配開發(fā)工作，對小梁提出輪調(diào)到其他部門的解決方案也由于他堅(jiān)持不肯離開技術(shù)部，說就要爭一口氣而沒有結(jié)果?！边@使王莉萍犯難了：繼續(xù)讓這種矛盾僵持下去，小梁的績效考核結(jié)果必定很難看，最后肯定會以績效不佳為由辭退他，但不肯善罷甘休的小梁肯定也會尋

3、求勞動仲裁；解決嘛，雙方都不肯妥協(xié)。讓一個員工是否繼續(xù)留在所在部門工作的權(quán)力，是在業(yè)務(wù)部門還是人力資源部？如何解決這個困境？從技術(shù)部經(jīng)理的角度來看，這位經(jīng)理在決策權(quán)力運(yùn)用方面過于簡單，他期望下屬直接接受、執(zhí)行他下達(dá)的命令，而富于技巧的管理者是將權(quán)力轉(zhuǎn)為影響力，化有形為無形。經(jīng)理的角色應(yīng)該是通過交流、討論、輔導(dǎo)等適當(dāng)?shù)姆椒?，將團(tuán)隊(duì)成員的思路與意見歸納為團(tuán)隊(duì)共同認(rèn)同的方案。此外，這個下屬與上司的直接沖突在組織的層面還可能存在深層次的原因：如

4、員工的技術(shù)能力水平為是否僅取決于部門經(jīng)理的主觀評價？部門經(jīng)理依據(jù)什么對下屬員工進(jìn)行崗位的調(diào)整(不給小梁分配開發(fā)工作)？公司的技術(shù)創(chuàng)新有那些文化與制度層面的保障？從本案例來看，人力資源經(jīng)理王莉萍顯然并沒有意識到這些問題。要有效解決目前所面臨的困境，王莉萍可在上述角色分析及制度因素的基礎(chǔ)上，采取下述五個步驟：一、人力資源經(jīng)理與技術(shù)部經(jīng)理進(jìn)行正式面談。從作為一個經(jīng)理人員的職責(zé)、角色分析出發(fā)，對技術(shù)部經(jīng)理個人的管理方式、存在問題進(jìn)行溝通，建議技

5、術(shù)部經(jīng)理改變工作方式，正確認(rèn)識經(jīng)理人員的職責(zé)與角色，在部門內(nèi)部形成開放、互相尊重的技術(shù)創(chuàng)新環(huán)境。在這個過程中，委婉地提醒：感情用事的方式來管理員工是不妥的，經(jīng)理人員在管理的責(zé)任、權(quán)限也是有一定限度的。人力資源部擁有員工的申訴管理權(quán)限，除非有清晰的績效數(shù)據(jù)說明員工的確存在能力不足的問題，否則不能隨意開除員工。同時也要說明，這種粗暴的管理方式會對部門內(nèi)部的員工帶來極其嚴(yán)重的影響，會對自己以后的管理工作埋下不利因素。二、與員工小梁進(jìn)行正式面談

6、。提醒小梁作為普通員工，要注意與他人溝通交流中存在的問題，改變溝通方式，吸取他人的意見與觀點(diǎn)。三、建立定期的溝通回饋機(jī)制。如每周定期分別與雙方進(jìn)行單獨(dú)的非正式面談，了解雙方對沖突的自我理解程度。如果發(fā)現(xiàn)彼此仍然存在心結(jié)，則需要通過進(jìn)一步的溝通或是團(tuán)隊(duì)活動促使二人的和解。四、在公司的中層經(jīng)理人員范圍內(nèi)，以技術(shù)部上述的案例發(fā)起一個討論。討論經(jīng)理人員的職責(zé)與角色，如何構(gòu)建技術(shù)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，如何進(jìn)行有效溝通與輔導(dǎo)員工，提升部門業(yè)績。五、對公司的績效