風(fēng)險(xiǎn)理論

1、￥企業(yè)成長(zhǎng)、創(chuàng)業(yè)管理與風(fēng)險(xiǎn)投資（一）過(guò)去十年，創(chuàng)業(yè)成為了中國(guó)最顯著的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之一。與此相伴隨，風(fēng)險(xiǎn)投資在中國(guó)的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)中承擔(dān)了越來(lái)越重要的角色。由此，我們需要對(duì)“創(chuàng)業(yè)管理的內(nèi)在規(guī)律”和“創(chuàng)業(yè)管理與風(fēng)險(xiǎn)投資的關(guān)系”這兩大基本問(wèn)題進(jìn)行研究。一、創(chuàng)業(yè)管理的內(nèi)在規(guī)律1、企業(yè)成長(zhǎng)演進(jìn)的一般規(guī)律創(chuàng)業(yè)管理是企業(yè)成長(zhǎng)演進(jìn)過(guò)程中適用于創(chuàng)業(yè)期的一個(gè)階段性管理模式。故，研究創(chuàng)業(yè)管理，首先必須了解企業(yè)成長(zhǎng)演進(jìn)的一般規(guī)律。研究表明，企業(yè)成長(zhǎng)演進(jìn)的一般規(guī)律包含靜態(tài)

2、邏輯和動(dòng)態(tài)演進(jìn)兩個(gè)方面。從動(dòng)態(tài)演進(jìn)規(guī)律來(lái)看，企業(yè)的成長(zhǎng)一般都要經(jīng)歷一個(gè)從創(chuàng)業(yè)期到成長(zhǎng)期再到成熟期這樣一個(gè)過(guò)程，相應(yīng)地，其管理模式亦要經(jīng)歷從創(chuàng)業(yè)管理到半職業(yè)化管理，再到職業(yè)化管理的動(dòng)態(tài)演變（圖1）；從靜態(tài)邏輯來(lái)看，不管是創(chuàng)業(yè)管理模式還是半職業(yè)化管理模式，還是職業(yè)化管理模式，都要遵循“資源決定業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)決定組織控制和治理結(jié)構(gòu)，組織控制決定人力資源配置”這樣一個(gè)基本邏輯（圖2）。圖1企業(yè)有效成長(zhǎng)階梯模型企業(yè)資源是企業(yè)的特殊資產(chǎn)、技能以及能力的

3、總和，是最終決定企業(yè)業(yè)務(wù)范圍、組織控制與治理結(jié)構(gòu)以及人力資源配置的初始條件。企業(yè)中具備商業(yè)價(jià)值的資源按其性質(zhì)不同可以劃分為公共性資源和專(zhuān)業(yè)性資源兩種，前者的使用不具備排他性和競(jìng)爭(zhēng)性，而后者則相反。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的核心資源及其性質(zhì)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及階段性步驟的協(xié)調(diào)決定了企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍的寬窄，而業(yè)務(wù)范圍的寬窄又決定了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和控制體系，繼而決定了企業(yè)的整個(gè)治理結(jié)構(gòu)，而企業(yè)的控制體系和治理結(jié)構(gòu)又決定了企業(yè)的人力資源配置，這種資源、業(yè)務(wù)、

4、組織束既吸引不力，也承受不起高素質(zhì)員工的加盟。因此，與其機(jī)會(huì)主義業(yè)務(wù)傾向、高度集權(quán)的組織和控制體系相適應(yīng)，企業(yè)在人力資源配置上便表現(xiàn)出了一種“家族化”特點(diǎn)，血緣、地緣和哥們義氣成了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最好的紐帶，控制權(quán)激勵(lì)成了最廉價(jià)卻是最有效的激勵(lì)方式，而企業(yè)所有權(quán)格局事實(shí)上的模糊性則構(gòu)成了這一階段全部治理特征的穩(wěn)定基礎(chǔ)。顯然，創(chuàng)業(yè)管理的全部特征都沒(méi)有脫開(kāi)這一邏輯。這些特征所導(dǎo)致的“絕對(duì)低成本”恰好適應(yīng)了這個(gè)階段企業(yè)極度偏緊的“資源約束”，使得資源

5、、業(yè)務(wù)、組織控制和人力資源配置實(shí)現(xiàn)了高度統(tǒng)一，從而確保了創(chuàng)業(yè)的成功。這就是創(chuàng)業(yè)管理的內(nèi)在規(guī)律。從創(chuàng)業(yè)管理這一內(nèi)在規(guī)律出發(fā)，我們將創(chuàng)業(yè)管理模式的基本特征概括如下：一切以業(yè)務(wù)中心，銷(xiāo)售是中心的中心“機(jī)會(huì)主義”業(yè)務(wù)路線創(chuàng)業(yè)者一管到底的“派活制”集權(quán)管理模式和明確的責(zé)權(quán)利體系以血緣、地緣或哥們義氣為紐帶的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和控制權(quán)激勵(lì)感性決策和快進(jìn)快出的競(jìng)爭(zhēng)策略有限資源的相對(duì)集中使用創(chuàng)業(yè)管理的這一內(nèi)在規(guī)律及其所折射出的基本特征與適用于成熟期的職業(yè)化管理模

6、式完全不同。同樣依據(jù)企業(yè)成長(zhǎng)演進(jìn)的靜態(tài)邏輯，企業(yè)進(jìn)入到成熟階段后，通常會(huì)積累一定的核心資源，而且這種核心資源一般以品牌、管理經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等公共性資源居多，企業(yè)總的資源約束也相對(duì)偏松一些。在這樣一種資源條件下，資源的共享或轉(zhuǎn)移通常會(huì)導(dǎo)致企業(yè)形成多個(gè)業(yè)務(wù)單元，這種多單元的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)要求企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)和控制體系上向相對(duì)分權(quán)的多層級(jí)結(jié)構(gòu)方向發(fā)展，企業(yè)的高層管理者往往通過(guò)逐級(jí)授權(quán)和制衡來(lái)達(dá)成其管理目標(biāo)，這種分權(quán)體系發(fā)展到一定程度，甚至連所有權(quán)和經(jīng)

7、營(yíng)權(quán)都發(fā)生分離。這種分權(quán)和制衡的組織和控制體系一方面對(duì)各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員自然就提出了職業(yè)化的要求，另一方面也導(dǎo)致了企業(yè)崗位職責(zé)的界定及制度化、程序化決策模式的形成。而職業(yè)化管理團(tuán)隊(duì)一方面對(duì)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制提出了一攬子要求，以滿足其更高的需求層次，另一方面受聲譽(yù)機(jī)制和分權(quán)制衡決策模式的制約，在總的資源約束相對(duì)偏松的情況下，使企業(yè)避開(kāi)了高不確定性領(lǐng)域，從而以相對(duì)高的投入在不確定性相對(duì)低的領(lǐng)域獲取規(guī)模收入和利潤(rùn)，并依靠這種規(guī)模和資源建立起針對(duì)市場(chǎng)

8、新進(jìn)入者的種種“門(mén)檻”，最終以“相對(duì)低成本”取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同樣實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資源、業(yè)務(wù)、組織控制和人力資源配置的高度統(tǒng)一。由此我們得出本文第一個(gè)重要結(jié)論：對(duì)于處于創(chuàng)業(yè)階段的小企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想創(chuàng)業(yè)成功，必須采用創(chuàng)業(yè)管理模式，而不能照搬成熟企業(yè)的職業(yè)化管理模式。也正是站在這個(gè)角度說(shuō)，作為創(chuàng)業(yè)者，一定要警惕一些經(jīng)典MBA教條的誤導(dǎo)。比如，試圖通過(guò)崗位職責(zé)界定和授權(quán)分工模式來(lái)管理創(chuàng)業(yè)企業(yè)通常會(huì)得不償失，而責(zé)權(quán)利簡(jiǎn)單明了、總經(jīng)理一管到底的“派活制”卻使