畢博集團治理模式

1、集團治理模式,2002年12月,© 2003 BearingPoint, Inc.,目錄,集團治理模式概述集團治理模式案例確定集團治理模式的方法,,© 2003 BearingPoint, Inc.,,,,,,,,業(yè)務單元A,業(yè)務單元B,業(yè)務單元C,各業(yè)務單元合計,,,,,集團總部的費用,集團總部的價值增加,集團總部的價值消耗,公司總體的價值,,,各業(yè)務單元的價值（凈現(xiàn)值/貼現(xiàn)現(xiàn)金流）,集團總部的影響,,,,

2、,集團總部必需確保 X>(Y+Z),X,Y,,,,,,,,Z,,,,選擇集團治理模式實際上是確定集團總部的角色。成功的集團總部應為整個集團帶來價值的提升,© 2003 BearingPoint, Inc.,公司總部應只集中從事對整個企業(yè)產生有效增值的業(yè)務。公司治理 - 公司總部的明確功能領導 - 這一功能隨著業(yè)務多元化程度的加深和變化的加快而顯得日益重要控制 - 對公司實施整體管理必須保留一些控制功能共享的服務

3、- 主要集中于具有規(guī)模效應（成本、經驗和專業(yè)知識）、要求關鍵量的或應保持一致性的項目。集團公司的關鍵挑戰(zhàn)是了解公司總部、各業(yè)務公司的正確角色和運作方式。根據公司整體業(yè)務的性質和這些業(yè)務間的內在聯(lián)系,因此，集團公司總部應側重于主要的增值活動,© 2003 BearingPoint, Inc.,,,集團總部可通過六個基本的職能來創(chuàng)造價值,© 2003 BearingPoint, Inc.,描述,例子,I.集團總部

4、的舉措II.對成員單位的管理III.對協(xié)同效應的管理IV.總部的共享職能和服務,,總部通過改變公司的業(yè)務組合來創(chuàng)造價值 總部鼓勵各業(yè)務部門的獨立發(fā)展 總部鼓勵各業(yè)務部門的協(xié)同效應的創(chuàng)造 總部提供功能上的領導/協(xié)調和有效成本的服務,買/賣業(yè)務內部創(chuàng)造新的業(yè)務通過投機創(chuàng)造新的業(yè)務通過整合或拆分重新定義業(yè)務批準或否決業(yè)務部門戰(zhàn)略規(guī)劃 設定績效考核指標并積極監(jiān)測 審批主要的資

5、產花費雇傭/解雇業(yè)務部門總裁/繼任人選 公司決策程序和架構 政策和指導方針內部交易價機制個人影響力提供職能上的專業(yè)技能提供更有效的服務開發(fā)和供給協(xié)助各業(yè)務管理層實施獨立的或關聯(lián) 服務,可以進一步把這六個方面整合為四類公司總部增加價值的途徑,,,,© 2003 BearingPoint, Inc.,集團總部扮演的角色與子公司業(yè)務的關鍵成功要素切合時，集團總部才能為整個公司帶來增值,,,,,是,否,類型/風格

6、戰(zhàn)略開發(fā)者戰(zhàn)略控制者財務控制者,管理重點 / 集團公司的能力業(yè)務組合管理業(yè)務單元的管理 / 運作協(xié)同性的創(chuàng)建,集團總部,,,集團公司擁有的技能及資源,子公司,,用來管理/改善子公司的的技能及資源,定義,公司中心管理,,定義,對于單個業(yè)務的關鍵成功要素,環(huán)境,,影響,行業(yè)（吸引力，機會）,,影響,來源：Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander,,－

7、集團總部與子公司的“切合度” －,集團公司主要能力與子公司需求之間的最佳切合,成功,失敗,© 2003 BearingPoint, Inc.,對于不同業(yè)務的子公司，集團總部應扮演不同的角色，才能達成這一“切合”,業(yè)務單元評估,,— 公司中心角色定義 —,人員管理,改進項目,跨業(yè)務的協(xié)作性,功能指導,共享服務,財務控制,戰(zhàn)略設計,戰(zhàn)略控制,運營者,,同一業(yè)務系統(tǒng),運營者,戰(zhàn)略控制,戰(zhàn)略設計,財務控制,運作層面,戰(zhàn)略計劃,戰(zhàn)略

8、指導,財務方面,單獨,共享技能,共享業(yè)務系統(tǒng),干預控制的決定因素,相互作用/ 整合的程度,決策制定的重要性/ 風險/時間跨度機構成熟度業(yè)務表現(xiàn)行業(yè)動態(tài),業(yè)務組合組織架構協(xié)同績效規(guī)模,,,,,,© 2003 BearingPoint, Inc.,,,把低估的業(yè)務放入投資組合，然后扭虧為盈 只在例外的時候干預確保達到目標 在適當的時間和價格出售業(yè)務制定和發(fā)展戰(zhàn)略框架，讓各個業(yè)務在此框架內發(fā)展主要是檢查業(yè)務進展并

9、建議進一步的行動 承擔高級職能以支持業(yè)務部門 參與協(xié)調各部門關系，獲得協(xié)同效應 倡導并領導大部分投資和改進項目 每月檢查財務和運營指標，做關鍵的決定,財務控制戰(zhàn)略設計戰(zhàn)略控制運營者,,,,,描述 (例子),角色,— 總部角色模型 —,主要有四種總部的角色在組織中起著重要的作用,© 2003 BearingPoint, Inc.,,四種不同的集團總部角色在創(chuàng)造價值的方法上內涵也不盡相同,©

10、; 2003 BearingPoint, Inc.,目錄,集團治理模式概述集團治理模式案例確定集團治理模式的方法,,© 2003 BearingPoint, Inc.,財務控制型案例－Thermo Electron的組織架構,ThermoElectron,Thermo Trex,Thermedics,Thermo Trek,ThermoTtrraech,Thermo Fibertek,ThermoEcotek,

11、ThermoSpectra,Metrika,ThermoQuest,ThermoOptek,Thermo 電力,ThermoBio,ThermoEurotech,ThermoCardio,ThermoVoltek,ThermedicsDetection,ThermoSentron,TrexMedical,ThermoLase,ThermoRemediation,ThermoFibergen,ThermoLy

12、te,,,公司,業(yè)務集團,業(yè)務單元,© 2003 BearingPoint, Inc.,財務控制型案例－Thermo Electron各組織的關鍵角色和責任,提供小公司無法獲取的資本渠道為想找“大型合作伙伴”的客戶提供了保證協(xié)調不同分支機構之間的交流（例如，專業(yè)研討會，崗位輪換）保持Thermo Electron的文化特性,以向外部市場分拆為原則,某些集團系根據所有權結構組成的非正式的協(xié)調機制促進了知識共享崗位輪換促

13、進了協(xié)調單元主管參與其他單元的董事會以增進協(xié)調,根據章程有高度的自治性，并為自己的業(yè)績負責獨立的董事會負責公司的戰(zhàn)略由于公司上市，具有高透明度和高能動性多層分拆：從大公司中派生出小型業(yè)務,由激勵機制推動的合作（例如，由個人及集團業(yè)績決定的獎金）及多重角色（如總裁/首席執(zhí)行官參與其他公司的董事會）,在業(yè)務單元與核公司總部間沒有業(yè)務群結構,,,,,角色及責任,評注,公司,業(yè)務集團,業(yè)務單元,,© 2003 BearingP

14、oint, Inc.,戰(zhàn)略設計型案例－HP的組織架構,,,公司,業(yè)務集團,業(yè)務單元,董事長總裁首席執(zhí)行官,總部職能部門,金融咨詢內部審計地區(qū)運營會計公司發(fā)展信息技術,人力資源財務稅務房地產HP實驗室,商務計算,噴墨打印機產品,激光打印機產品,個人系統(tǒng),商業(yè)系統(tǒng),互聯(lián)網企業(yè)網絡服務,企業(yè)庫存解決方案,高能系統(tǒng),網絡及應用系統(tǒng),通訊行業(yè),內部軟件,企業(yè)會計,系統(tǒng)與技術,Verifone,噴墨打印機技術,家用解決方案,

15、辦公室解決方案,CPG運營,全球消費者銷售與營銷,個人激光打印機,商用激光打印機,打印文件解決方案服務,應用和掃描儀,商業(yè)渠道,信息存儲,商用PC組織,家用產品,工作站系統(tǒng),商業(yè)渠道,© 2003 BearingPoint, Inc.,戰(zhàn)略設計型案例－HP各組織的關鍵角色和責任,資本分配共同價值和品牌管理戰(zhàn)略關系某些共用服務主持公司研發(fā)向“持股公司”模式演變,認識到業(yè)務集團間的低協(xié)同度，正逐漸減少參與制定子公司的戰(zhàn)略

16、,損益責任/業(yè)績合同持有者戰(zhàn)略開發(fā)及業(yè)務單元規(guī)劃共享服務平臺，研發(fā)/革新協(xié)調,損益責任與客戶/市場相聯(lián)系,對下屬的業(yè)務單元而言，是其“公司總部”,,,,,角色及責任,評注,公司,業(yè)務集團,業(yè)務單元,,© 2003 BearingPoint, Inc.,戰(zhàn)略控制型案例－GE的組織架構,董事長副董事長行政副總裁,業(yè)務單元,業(yè)務單元,業(yè)務單元,… …,,,250個業(yè)務單元,飛機發(fā)動機,家用電器,金融服務,工業(yè)控制,照明,醫(yī)

17、療系統(tǒng),,全球廣播公司,塑料,電力分配,資訊服務,動力系統(tǒng),運輸系統(tǒng),,總部職能部門,全球領導開發(fā),,,,公司,業(yè)務集團,業(yè)務單元,總部經理資源經理培訓經理薪金發(fā)展計劃,咨詢對外關系業(yè)務發(fā)展金融審計人力資源,總部研發(fā)航空交通CIT經營房地產總部公共服務投資公司,© 2003 BearingPoint, Inc.,戰(zhàn)略控制型案例－GE各組織的關鍵角色和責任,制定進取的業(yè)務目標戰(zhàn)略指導領導人才開發(fā)對

18、業(yè)務干預十分有限明確形成并推廣一系列重點高增值業(yè)務典范(例如，6個西格碼）,人員精練對業(yè)務單元透明,積極構建和重構業(yè)務單元，以實現(xiàn)業(yè)績目標通過專業(yè)研討會及委員會推廣最佳范例,損益責任與客戶/市場相聯(lián)系實現(xiàn)業(yè)績,GE首要的業(yè)績單元：“第一線”,高度自治,,,,,角色及責任,評注,公司,業(yè)務集團,業(yè)務單元,,© 2003 BearingPoint, Inc.,運營型案例－聯(lián)合利華的組織結構,董事長,食品家庭與個人保健,

19、產品主管,財務人力資源戰(zhàn)略與技術,職能主管,工業(yè)業(yè)務集團Diversey Lever,成熟市場業(yè)務集團食品和飲料（歐洲）家庭個人護理（歐洲）食品（北美）家庭個人護理（北美）,新興市場業(yè)務集團非洲中非及北中東東南亞和澳大利亞中歐與東歐拉美,運營公司,運營公司,各國公司,,,公司,業(yè)務集團,業(yè)務單元,© 2003 BearingPoint, Inc.,運營型案例－聯(lián)合利華各組織的關鍵角色和責任,制定綜合性的

20、公司目標在公司內部就重點資源及分配達成一致商定并監(jiān)督業(yè)務集團的戰(zhàn)略和計劃尋找并利用規(guī)模及范圍所帶來的機會人才開發(fā)領導產品管理/開發(fā),公司總部內的董事長,全面的損益責任制定未來的公司戰(zhàn)略決策及分配資源時考慮到當地市場的情況執(zhí)行公司戰(zhàn)略保留業(yè)績合同,組織的核心組成部分損益責任客戶/市場相互聯(lián)系,高度自負盈虧,根據地理位置，產品和客戶市場，劃分業(yè)務集團,,,,,角色及責任,評注,公司,業(yè)務集團,業(yè)務單元,,© 2

21、003 BearingPoint, Inc.,目錄,集團治理模式概述集團治理模式案例確定集團治理模式的方法,,© 2003 BearingPoint, Inc.,確定集團整理模式的方法,整理集團現(xiàn)有業(yè)務單元清單確定評估業(yè)務重要性和贏利能力的標準收集各業(yè)務單元數據并對其進行評估根據評估結果對業(yè)務進行分類,確定對各種類型下屬公司的干預程度確定不同業(yè)務的治理模式與管理層討論以確認,根據不同業(yè)務治理模式，確定集團總部

22、的功能對各種模式下集團總部功能的內容及實現(xiàn)程度進行描述,© 2003 BearingPoint, Inc.,重要性與集團的使命、戰(zhàn)略目標的一致性對集團目前或/和潛在的利潤貢獻….?,盈利能力凈資產收益率,標準,,公司A,公司B,公司C,公司D,……,不重要,重要,不重要,重要,不重要,重要,不重要,重要,低,高,低,高,低,高,低,高,確定重要性及盈利能力的評價標準，并據此對各業(yè)務單元進行評估,對現(xiàn)有業(yè)務進行分類,根

23、據不同業(yè)務確定不同的治理模式,確定集團總部在不同管理模式中的功能,1,2,3,示意,,,© 2003 BearingPoint, Inc.,,,,,,,重組或建設以實現(xiàn)價值,按一定的目標里程碑來密切跟蹤,觀察但主要是放手讓業(yè)務單元自己管理,尋找機會大力改善或徹底放棄,高,價值的行業(yè)橫向比較值,低,很差,盈虧平衡,很好,目前利潤水平（凈資產收益率）,業(yè)務單元對集團的重要性,,,房地產？,建材？,高科技？,金融？,貿易？,酒店？,

24、新業(yè)務領域？,示意,,,A,B,C,D,,,,,,對現(xiàn)有業(yè)務進行分類,根據不同業(yè)務確定不同的治理模式,確定集團總部在不同管理模式中的功能,1,2,3,集團總部根據下屬公司業(yè)務的重要性及盈利能力確定分類,© 2003 BearingPoint, Inc.,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,A,B,C,D,A：宜充分放權管理的公司B：需設定目標并跟蹤監(jiān)控的公司C：需密切控制的公司D：尋找機會退出的公司,對

25、不同類型的下屬公司確定不同的干預程度,示意,,,© 2003 BearingPoint, Inc.,集團控股的類型 – 不同控股方式,,,,運營者,戰(zhàn)略性控制型,運營方面,戰(zhàn)略性計劃,戰(zhàn)略性導向,財務面,要求達到的集團干預的性質,,相互關聯(lián)/整合的程度,,同一業(yè)務系統(tǒng),分立,共享技能,共享業(yè)務系統(tǒng),決策的重要性/ 風險/時間限度機構的成熟度業(yè)務績效行業(yè)動態(tài),業(yè)務類型組合組織結構協(xié)同績效規(guī)模,A,C,B,D,,,,,,

26、,,,,財務控制型,戰(zhàn)略設計型,對現(xiàn)有業(yè)務進行分類,根據不同業(yè)務確定不同的治理模式,確定集團總部在不同管理模式中的功能,1,2,3,集團總部根據公司的業(yè)務協(xié)同程度及要求達到的集團干預的程度確定對下屬各類公司采取不同的管理模式,示意,,,© 2003 BearingPoint, Inc.,確定集團本部在不同管理模式中的功能,對現(xiàn)有業(yè)務進行分類,根據不同業(yè)務確定不同的治理模式,確定集團總部在不同管理模式中的功能,1,2,3,示意,