談?wù)劻鞲瘳斉c管理

1、談?wù)劻鞲瘳斉c管理談?wù)劻鞲瘳斉c管理通過提高成本數(shù)據(jù)的共享、加強(qiáng)成本決定因素的評(píng)估，進(jìn)一步擴(kuò)大貫穿整個(gè)供應(yīng)鏈的成本透明度，從而增通過提高成本數(shù)據(jù)的共享、加強(qiáng)成本決定因素的評(píng)估，進(jìn)一步擴(kuò)大貫穿整個(gè)供應(yīng)鏈的成本透明度，從而增強(qiáng)協(xié)調(diào)合作的信心。績效管理是改善價(jià)值鏈管理的一種催化劑。強(qiáng)協(xié)調(diào)合作的信心?？冃Ч芾硎歉纳苾r(jià)值鏈管理的一種催化劑。方向、動(dòng)力、速度方向、動(dòng)力、速度當(dāng)你駕駛一輛小汽車時(shí)，你可以直接控制車的方向，動(dòng)力和速度。你可以轉(zhuǎn)動(dòng)方向盤來

2、改變方向。當(dāng)你開上一個(gè)陡峭的山坡時(shí)，你可以換低檔而得到更大的牽引動(dòng)力。你可以踩油門踏板獲得更大的速度。然而，對管理供應(yīng)鏈的高級(jí)執(zhí)行官來說，他們不可能像控制汽車那樣直接控制供應(yīng)鏈的管理。為什么不行呢？因?yàn)樗麄冎荒芡ㄟ^間接的作用（即他們的雇員）來改進(jìn)管理。并且雇員有些時(shí)候做事情會(huì)像小孩子一樣。他們不會(huì)總是按照你的吩咐做事情，甚至有些時(shí)候他們所做的跟你吩咐的事情完全相反。對于企業(yè)的高層管理者來說，這是一個(gè)艱難的年代。產(chǎn)品和服務(wù)被視為商品的整體

3、導(dǎo)致價(jià)格上的壓力，經(jīng)營合并和裁員一直沒停止過，提高效率的空間非常有限，這對企業(yè)的管理提出新的要求：真正的資源管理，而不僅僅是監(jiān)控。有關(guān)證據(jù)顯示，這也令首席執(zhí)行官感到十分頭疼。芝加哥獵頭公司(ChallengerGray&ChristmasInc.)的多次調(diào)查結(jié)果都表明執(zhí)行官級(jí)別的人員流動(dòng)比率比十年前大大升高，在一個(gè)復(fù)雜的組織里，造成高層流動(dòng)的主要原因是：他們的策略沒能夠真正得到實(shí)施。制定策略和執(zhí)行策略之間是有很大差別的。執(zhí)行官如何從成本

4、控制轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造或戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變，答案在哪里呢？他們怎樣才能重新控制企業(yè)的方向、動(dòng)力和速度呢？像一束激光，績效管理(PerfmanceManagement)為各級(jí)的管理者和雇員團(tuán)隊(duì)提供了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)力。價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析供應(yīng)鏈完成產(chǎn)品在鏈條上合作伙伴之間的移動(dòng)，價(jià)值鏈伴隨著產(chǎn)品的移動(dòng)過程產(chǎn)生利潤。真正的績效評(píng)估，不是照搬書本上大量的、實(shí)用價(jià)值不大的參數(shù)，它是供應(yīng)鏈管理者面臨的主要挑戰(zhàn)。供應(yīng)鏈的評(píng)估，必須跳出公司的圍墻，把供應(yīng)鏈上下游

5、的合作伙伴納入評(píng)估的范圍?，F(xiàn)今，只最敏捷、最精良、最高效的內(nèi)部管理已經(jīng)不夠，還要依賴于你的所有的合作伙伴，他們也要成為最敏捷、最精良、最高效的公司。90年代，企業(yè)應(yīng)用供應(yīng)鏈管理以增強(qiáng)商業(yè)伙伴間的自動(dòng)化（信息管理方面），并提高效率。雖然這些實(shí)踐達(dá)到了削減成本的目的（有些時(shí)候只是把成本轉(zhuǎn)移給合作方），事實(shí)上卻沒有真正認(rèn)清供應(yīng)鏈管理者所面臨的主要問題：?對立的關(guān)系——在每個(gè)商業(yè)伙伴都知道可以通過合作產(chǎn)生共贏的同時(shí)，幾十年的較量和勝敗的敵對習(xí)慣

6、仍然阻礙他們的進(jìn)一步合作。?低級(jí)的內(nèi)部傾向——組織內(nèi)部很自然地希望他們的財(cái)務(wù)業(yè)績能夠得到改善。然而，潛在的更大的獲利機(jī)會(huì)在于買賣方之間，存在著過多積壓和不合理的要求。內(nèi)部傾向的結(jié)果是忽視了通過互惠和互動(dòng)來實(shí)現(xiàn)成本的節(jié)約和服務(wù)水平的提高。購買傾向——成本的降低通常依對供應(yīng)商施加巨大的價(jià)格壓力，或者犧牲服務(wù)質(zhì)量。PM將企業(yè)改造與我們已經(jīng)熟悉的分析方法緊緊地結(jié)合在一起，其中包括策略導(dǎo)圖、平衡記分卡、成本分析(包括基于活動(dòng)的成本管理)、預(yù)算預(yù)測

7、和資源產(chǎn)能要求。這些方法是企業(yè)核心解決方案的基礎(chǔ)，例如客戶關(guān)系管理(CRM)、供應(yīng)鏈管理(SCM)、風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資本管理(HCM)、以及六西格瑪管理法。這似乎是個(gè)大雜燴，事實(shí)上，它們是被有機(jī)地結(jié)合在一起。最后，企業(yè)的改造需要自上而下的引導(dǎo)和自下而上的實(shí)施。PM通過把計(jì)劃變?yōu)榻Y(jié)果的方法使這一過程得以實(shí)現(xiàn)。它把運(yùn)作和財(cái)務(wù)信息整合到單一的計(jì)劃和決策支持框架中，并把數(shù)據(jù)建立在一個(gè)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫平臺(tái)上，由它提供的是“事實(shí)的唯一版本”，而不是令公司

8、雇員或客戶費(fèi)解的、不統(tǒng)一的數(shù)據(jù)。簡而言之，PM幫助一個(gè)組織了解“一個(gè)企業(yè)作為一個(gè)整體是怎樣運(yùn)作的”。策略導(dǎo)圖和平衡記分卡策略導(dǎo)圖和平衡記分卡領(lǐng)導(dǎo)者的角色就是確定策略方向，并且調(diào)動(dòng)人員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。然而，令高層管理者受到挑戰(zhàn)和感到無奈的是：他們的策略很難在他們的組織里逐級(jí)往下傳達(dá)。這也是為什么執(zhí)行官和管理顧問們把平衡記分卡奉為解決這一難題的信仰的原因。平衡積分卡的作用在于通過它可以把戰(zhàn)略性的策略傳達(dá)給員工，同時(shí)通過人與策略間的明確定位來把握策

9、略的發(fā)展方向。平衡記分卡能夠使企業(yè)系統(tǒng)（如企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)(ERP)）的原始數(shù)據(jù)和組織的策略得到有機(jī)的結(jié)合。另外，它還可以通過圖表的形式為我們展示實(shí)際績效和管理既定目標(biāo)之間的差異，實(shí)現(xiàn)即時(shí)的、直觀的信息反饋。盡管平衡記分卡得到大力的宣傳，但比它更早發(fā)展的策略導(dǎo)圖的重要性也不可忽略。策略導(dǎo)圖就像畫有指引的路標(biāo)和欄桿，鼓舞員工產(chǎn)生的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。策略導(dǎo)圖采用“ifthen”（如果——所以）的邏輯關(guān)系來解釋戰(zhàn)略層面的因果關(guān)系，幫助執(zhí)行官確定最佳的

10、策略目標(biāo)、支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目和完成目標(biāo)的具體活動(dòng)。執(zhí)行者依賴策略導(dǎo)圖和記分卡，就相當(dāng)于財(cái)務(wù)分析師依賴資產(chǎn)負(fù)債表和收益結(jié)算表來描述組織的財(cái)務(wù)狀況，策略導(dǎo)圖和記分卡的相應(yīng)反饋信息可以被用來描述一個(gè)組織的戰(zhàn)略部署和發(fā)展的機(jī)遇。一個(gè)循環(huán)的過程一個(gè)循環(huán)的過程著名的質(zhì)量改進(jìn)專家W.愛德華茲戴明提出了“計(jì)劃—實(shí)施—檢查—表現(xiàn)”(PDCA)循環(huán)理論，很快就流行起來了?？冃Ч芾砀鶳DCA一樣也有一個(gè)循環(huán)的過程。把績效管理畫成一個(gè)車輪，由3個(gè)部分構(gòu)成：重心

11、、溝通和合作。基于事實(shí)的管理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)和作業(yè)數(shù)據(jù)則是對這個(gè)績效管理車輪的注解。重心——策略管理首先要明確的是目標(biāo)。你永遠(yuǎn)也不會(huì)有足夠的資金或資源去開拓地球上的每一個(gè)機(jī)會(huì)或市場。你必須遵從這樣的一種思維模式，那就是你的資源和時(shí)間是有限的、珍貴的，因此戰(zhàn)略重心就是制定策略的關(guān)鍵所在。在這重要的初始階段，高級(jí)管理者要做的就是通過不停的調(diào)整來完成策略的定義。而下一步，就是運(yùn)用策略導(dǎo)圖進(jìn)行因果分析，制定策略目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要活動(dòng)步驟和相應(yīng)的工作

12、項(xiàng)目。理想地說，公司應(yīng)該把大目標(biāo)分解成若干個(gè)小的、容易管理的、能實(shí)際完成的項(xiàng)目。這個(gè)分解過程的第一步就是擬定策略計(jì)劃書，明確計(jì)劃和目標(biāo)之間的差距，公司的所有工作都按計(jì)劃書來執(zhí)行。通過落實(shí)戰(zhàn)略重心，使每個(gè)人都能判別經(jīng)營失敗的真正根源，并理解走向未來成功的最佳實(shí)踐。溝通——管理策略循環(huán)的第二個(gè)環(huán)節(jié)就是溝通。關(guān)鍵是高級(jí)管理者如何以員工能夠理解的方式把策略向他們作介紹，并能及時(shí)向他們反饋重要信息?！拔以鯓硬拍芡瓿芍匾墓ぷ?？”。平衡記分卡是傳達(dá)