企業(yè)并購(gòu)與管理整合 (1)

1、財(cái)會(huì)經(jīng)緯企業(yè)并購(gòu)!摘要“并購(gòu)是股市發(fā)展增長(zhǎng)的動(dòng)力#沒(méi)有并購(gòu)#市場(chǎng)就不會(huì)活躍$本文從企業(yè)并購(gòu)的重要性入手#對(duì)并購(gòu)失敗的原因以及并購(gòu)后管理整合作了探討$近幾年來(lái)#受規(guī)模經(jīng)濟(jì)的影響#并購(gòu)重組成為世界鋼鐵產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向$中國(guó)的鋼鐵業(yè)早已成為世界巨頭們的研究對(duì)象$!““#年$月#世界第一鋼鐵巨頭米塔爾就將收購(gòu)矛頭直指中國(guó)市場(chǎng)#收購(gòu)了華菱管線%&%%$’的股權(quán)&!““&年!月#世界第二大鋼鐵集團(tuán)阿塞洛收購(gòu)萊鋼集團(tuán)%(%)’法人股$面對(duì)國(guó)際鋼鐵業(yè)大整

2、合的時(shí)代背景#國(guó)內(nèi)鋼鐵業(yè)之間的并購(gòu)重組進(jìn)展加快$出現(xiàn)了’陽(yáng)春三月大煉鋼鐵(的局面#’萊鋼外嫁(%’寶馬聯(lián)合(#寶鋼又在二級(jí)市場(chǎng)上暗暗出手#成為邯鄲鋼鐵的第一大股東等等$可見(jiàn)#中國(guó)的鋼鐵業(yè)已經(jīng)成為并購(gòu)的樂(lè)土$鋼鐵業(yè)撲面而來(lái)的重組陣勢(shì)讓人驚嘆不已#石化行業(yè)的重組也不甘示弱$作為亞洲第一大煉油生產(chǎn)商%中國(guó)股票市場(chǎng)第一大籃籌股%其總市值約占全部股市場(chǎng)總市值的’左右的中石化于!““&年!月宣布斥資)%億元人民幣以現(xiàn)金要約的方式收購(gòu)旗下齊魯石化%揚(yáng)

3、子石化%中原油氣%石油大明)家股上市公司的全部流通股和非流通股#要約收購(gòu)進(jìn)程于%月(日全面啟動(dòng)$截止)月初#齊魯石化%揚(yáng)子石化%中原油氣%石油大明)家公司的預(yù)收股份數(shù)皆已超過(guò)要約收購(gòu)的生效條件#中國(guó)石化要約收購(gòu))家股上市公司獲得成功$此舉收購(gòu)成功后#中國(guó)石化自身加上其旗下上市公司的流通市值總計(jì)已超過(guò)!““億元人民幣$并購(gòu)給企業(yè)注入活力#帶來(lái)機(jī)遇$然而#有研究表明#全球收購(gòu)三分之二不成功$也就是說(shuō)#并購(gòu)失敗的可能性極大$既然如此#為什么還

4、有成千上萬(wàn)的公司投入并購(gòu))失敗的原因是什么)并購(gòu)后如何進(jìn)行管理整合)一%企業(yè)并購(gòu)的重要性市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下#企業(yè)作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體#其一切經(jīng)濟(jì)行為都要受到利益的驅(qū)使#并購(gòu)行為就是為了實(shí)現(xiàn)其財(cái)務(wù)目標(biāo)股東財(cái)富最大化#另外也是為了緩解市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力$并購(gòu)成為企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模%增強(qiáng)實(shí)力#提高效率的重要手段#同時(shí)也給并購(gòu)企業(yè)帶來(lái)新的風(fēng)險(xiǎn)$盡管并購(gòu)存在很大的風(fēng)險(xiǎn)#但是企業(yè)仍然對(duì)其情有獨(dú)鐘#這就足以說(shuō)明并購(gòu)的魅力了$并購(gòu)的確能給企業(yè)帶來(lái)好處#主要表現(xiàn)在如下方

5、面一謀求管理協(xié)同效應(yīng)$通過(guò)企業(yè)并購(gòu)來(lái)撤換不稱職的管理者#利用管理水平較高的管理隊(duì)伍來(lái)提高被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)$二謀求經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)$首先#通過(guò)并購(gòu)可以擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模#實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益#企業(yè)通過(guò)并購(gòu)迅速提升經(jīng)營(yíng)規(guī)模#獲得穩(wěn)定的原材料來(lái)源渠道和更好的價(jià)格優(yōu)惠#節(jié)約營(yíng)銷費(fèi)用并擴(kuò)大市場(chǎng)份額#從而實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的擴(kuò)張&其次#并購(gòu)可以實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方的技術(shù)%資源%產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)#從而消除競(jìng)爭(zhēng)力量#提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)#實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體價(jià)值大于并購(gòu)前個(gè)別企業(yè)價(jià)值之和的經(jīng)營(yíng)

6、協(xié)同效應(yīng)$三謀求財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)$首先#通過(guò)并購(gòu)可以提高企業(yè)的財(cái)務(wù)杠桿能力主要指舉債能力&其次#并購(gòu)可以降低企業(yè)的資本成本&再次#企業(yè)可以利用稅法的有關(guān)規(guī)定及會(huì)計(jì)處理慣例#通過(guò)并購(gòu)行為及相關(guān)的財(cái)務(wù)處理來(lái)尋求稅收優(yōu)惠#合理避稅#實(shí)現(xiàn)稅負(fù)利益&最后#企業(yè)并購(gòu)信息的宣布可能會(huì)給證券市場(chǎng)的參與者傳遞多種有利信息#使證券市場(chǎng)對(duì)企業(yè)股票的評(píng)價(jià)發(fā)生改變#從而造成企業(yè)股票價(jià)格波動(dòng)#形成股票投機(jī)機(jī)會(huì)#以此增加股東的資本利得$四謀求并購(gòu)的戰(zhàn)略價(jià)值$通過(guò)并購(gòu)可以

7、擴(kuò)充其現(xiàn)有的管理能力所需的管理技能$企業(yè)并購(gòu)如果是出于戰(zhàn)略防御性#通過(guò)經(jīng)營(yíng)相關(guān)程度較低的不同行業(yè)可以分散風(fēng)險(xiǎn)#避免企業(yè)遭受強(qiáng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)周期性風(fēng)險(xiǎn)和單一產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)&實(shí)現(xiàn)從某一夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移&購(gòu)買必需的專有技術(shù)%商標(biāo)%品牌等無(wú)形資產(chǎn)&保護(hù)市場(chǎng)或者原材料供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)$企業(yè)并購(gòu)如果是出于戰(zhàn)略擴(kuò)張性#通過(guò)并購(gòu)可以使企業(yè)低成本地迅速進(jìn)入被并購(gòu)企業(yè)所在的增長(zhǎng)速度相對(duì)較快的行業(yè)#并在很大程度上保持被并購(gòu)企業(yè)的市場(chǎng)份額以及現(xiàn)有的各種資源#大大地?cái)U(kuò)充

8、了其現(xiàn)有的管理能力所需的管理技能#從而保證企業(yè)持續(xù)不斷的盈利能力$二%并購(gòu)失敗的原因企業(yè)并購(gòu)本身只是社會(huì)資源的一種重新布局和優(yōu)化組合#企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好壞并不是通過(guò)并購(gòu)就能解決的$全球并購(gòu)近三分之二不成功#最終歸于失敗#導(dǎo)致失敗的原因既有政府方面的#如政府行為和企業(yè)行為邊界模糊#政策法規(guī)不健全等原因&也有企業(yè)本身的原因#筆者就企業(yè)自身原因進(jìn)行分析$一企業(yè)并購(gòu)在決策上傾向于財(cái)務(wù)性并購(gòu)#而不是戰(zhàn)略性并購(gòu)$過(guò)多地關(guān)注短期財(cái)務(wù)利益#追逐的是短期財(cái)務(wù)目

9、標(biāo)&對(duì)并購(gòu)后繼續(xù)強(qiáng)化主營(yíng)#擴(kuò)大市場(chǎng)份額%降低成本%獲得研發(fā)能力#增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力#產(chǎn)生一體化協(xié)同效應(yīng)#創(chuàng)造大于各自獨(dú)立價(jià)值之和的新增價(jià)值缺乏應(yīng)有的考慮$并購(gòu)雙方戰(zhàn)略匹配性不好致使并購(gòu)后價(jià)值創(chuàng)造的潛力受到極大的限制$!湖北經(jīng)濟(jì)學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)院馬琳撰稿&#萬(wàn)方數(shù)據(jù)!“#$!““#%&#’(會(huì)計(jì)之友!““#年第$!期上財(cái)會(huì)經(jīng)緯企業(yè)并購(gòu)!二“企業(yè)并購(gòu)的目標(biāo)選擇不當(dāng)#對(duì)并購(gòu)對(duì)象缺乏廣泛深入的市場(chǎng)調(diào)查#加上一些公司急于$買殼上市%#而證券市場(chǎng)上不充分

10、的信息披露導(dǎo)致收購(gòu)方在收購(gòu)前無(wú)法對(duì)上市公司資產(chǎn)狀況和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行較為準(zhǔn)確的評(píng)估#致使企業(yè)收購(gòu)的目標(biāo)公司資產(chǎn)質(zhì)量較差#有些還存在大量的或有負(fù)債#同時(shí)嚴(yán)重的信息不對(duì)稱造成收購(gòu)方在交易前對(duì)收購(gòu)后的重組形成不恰當(dāng)?shù)念A(yù)期#收購(gòu)這樣的企業(yè)必然為將來(lái)的重組失敗埋下隱患&!三“并購(gòu)雙方企業(yè)文化不相容&不同的企業(yè)可以擁有完全相同的設(shè)備和技術(shù)#但不可能擁有完全相同的企業(yè)文化&雙方的經(jīng)營(yíng)理念’企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格’管理者行為和態(tài)度’員工個(gè)人價(jià)值觀’行為準(zhǔn)則與外

11、來(lái)文化極易發(fā)生沖突#導(dǎo)致巨大的文化阻撓成本#嚴(yán)重阻礙了并購(gòu)后經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的有效實(shí)施#增大了后期整合的難度#降低了企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力&!四“并購(gòu)后缺乏有效的相應(yīng)配套管理整合措施#是造成并購(gòu)失敗的另一原因&有效的并購(gòu)后整合措施能夠彌補(bǔ)和挽救前期并購(gòu)戰(zhàn)略和決策過(guò)程的欠缺與不足#而無(wú)效的’失敗的并購(gòu)后整合措施能使前期付出的各種努力功虧一簣#使一個(gè)可行的雙贏并購(gòu)變成兩敗俱傷的結(jié)局&我國(guó)企業(yè)并購(gòu)常見(jiàn)的整合問(wèn)題主要包括($%缺乏系統(tǒng)的整合規(guī)劃和有效的整合

12、執(zhí)行)!%在整合中沒(méi)有解決好領(lǐng)導(dǎo)班子的搭配及各自的職責(zé)問(wèn)題)&%并購(gòu)雙方由于溝通渠道不暢#缺乏有效的溝通’交流#使協(xié)調(diào)措施難以在整合過(guò)程中順利進(jìn)行)’%在整合中對(duì)人力資源因素關(guān)注得不夠)(%對(duì)被并購(gòu)方風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)認(rèn)識(shí)不足#影響整合進(jìn)程)#%并購(gòu)企業(yè)與政府關(guān)系整合不好#也會(huì)給并購(gòu)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展造成影響&三’企業(yè)并購(gòu)后的管理整合由于眾多原因都可能導(dǎo)致并購(gòu)失敗#并購(gòu)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)并購(gòu)后的管理整合工作#并把并購(gòu)后的整合作為并購(gòu)工作的關(guān)鍵&通常情況下企業(yè)

13、并購(gòu)后的配套管理措施主要包括經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)方面的整合’組織結(jié)構(gòu)的整合’人力資源的整合’資產(chǎn)的整合以及企業(yè)文化的整合&其中企業(yè)文化的有效整合決定了并購(gòu)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向&!一“進(jìn)行經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上的整合#追求經(jīng)營(yíng)上的協(xié)同效應(yīng)&并購(gòu)企業(yè)要制定清楚的規(guī)劃和戰(zhàn)略#企業(yè)規(guī)劃是全面并購(gòu)整合的基礎(chǔ)#且指導(dǎo)所有戰(zhàn)術(shù)決策的制定&即從戰(zhàn)略角度對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)’管理一體化的重新規(guī)劃組合#培育能使企業(yè)在市場(chǎng)中居于有利地位#提高資源的利用效率#促進(jìn)并購(gòu)企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)上取

14、得成功&!二“進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的整合&組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)資源有效發(fā)揮作用的保證&組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整#首先是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子的搭配#并要求盡快確定各級(jí)管理層的責(zé)任&企業(yè)并購(gòu)后如不能盡快成立新的管理團(tuán)隊(duì)#并明確團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的職責(zé)#必然會(huì)導(dǎo)致管理上的混亂和管理者之間在溝通上的誤解&所以并購(gòu)企業(yè)應(yīng)當(dāng)在最短的時(shí)間內(nèi)解決好領(lǐng)導(dǎo)班子問(wèn)題#從而避免各種揣測(cè)和迷惑&!一個(gè)職位并購(gòu)雙方各派一人是日本的成功模式“&其次是組織體系中上下溝通渠道的調(diào)整&幾乎所有的并購(gòu)后整合都會(huì)

15、因一些障礙而受阻#不管這種障礙來(lái)自何方#解決的方法是進(jìn)行有效的交流與溝通#只有這樣才有助于在員工’客戶’供應(yīng)商和股東之間消除疑慮和不確定的感覺(jué)&再次是各部門力量的搭配調(diào)整’組織結(jié)構(gòu)中部門增減’權(quán)責(zé)增減’分布搭配的調(diào)整&最后是綜合調(diào)整&!三“進(jìn)行人員的整合&人力資源作為企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)#在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中具有決定性的作用&因此#并購(gòu)后的企業(yè)一定要樹立$以人為本%的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念#完善人才激勵(lì)機(jī)制&企業(yè)要制定人力資源整合策略#形成人才穩(wěn)定作

16、為前提#人才激勵(lì)作為根本#人才培訓(xùn)作為基礎(chǔ)的企業(yè)人才整合系統(tǒng)&$以發(fā)展來(lái)吸引人#以事業(yè)來(lái)凝聚人#以工作來(lái)培養(yǎng)人#以業(yè)績(jī)來(lái)考核人%#做到$待遇留人’感情留人’事業(yè)留人%#讓每一個(gè)員工都能以積極主動(dòng)的心態(tài)工作在最合適的崗位上#實(shí)現(xiàn)自我#超越自我&千萬(wàn)不能簡(jiǎn)單地將$人員成本的降低%作為$速贏%的目標(biāo)#這樣做的結(jié)果有可能把被收購(gòu)企業(yè)中最優(yōu)秀的員工流失掉&企業(yè)一定要把握好并購(gòu)后裁員的時(shí)機(jī)與火候#妥善安置好退休人員和下崗人員#避免并購(gòu)方與被并購(gòu)方員

17、工之間產(chǎn)生較大的矛盾與沖突&!四“進(jìn)行資產(chǎn)的整合&并購(gòu)企業(yè)有必要對(duì)原有資產(chǎn)和并購(gòu)進(jìn)來(lái)的新資產(chǎn)進(jìn)行有效配置和整合&對(duì)不符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的資產(chǎn)要盡快進(jìn)行出售處理)對(duì)符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的資產(chǎn)應(yīng)進(jìn)行成本收益分析#有選擇地加以使用)盡快處理會(huì)導(dǎo)致企業(yè)較大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的不良資產(chǎn)&通過(guò)整合#使并購(gòu)后的生產(chǎn)要素發(fā)揮出最大的效應(yīng)&最終實(shí)現(xiàn)盤活存量資產(chǎn)#提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)&!五“進(jìn)行企業(yè)文化的整合&并購(gòu)失敗的原因是整合不好#而整合不好的原因是企業(yè)文

18、化不同&企業(yè)文化是指一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)’文化環(huán)境影響下#經(jīng)過(guò)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的長(zhǎng)期倡導(dǎo)和全體員工的積極認(rèn)同#在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐和創(chuàng)新中所形成的整體價(jià)值觀念’信仰追求’道德規(guī)范’行為準(zhǔn)則’經(jīng)營(yíng)理念’管理風(fēng)格以及傳統(tǒng)和習(xí)慣的總和#是一個(gè)企業(yè)或一個(gè)組織在自身發(fā)展過(guò)程中形成的以價(jià)值核心為獨(dú)特的文化管理模式&企業(yè)文化是輔助新組織實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景規(guī)劃’創(chuàng)造價(jià)值的重要工具&并購(gòu)企業(yè)由于社會(huì)文化背景’生產(chǎn)實(shí)踐過(guò)程的不同#其企業(yè)文化也呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)&并購(gòu)企業(yè)必須制定有效的文

19、化整合計(jì)劃&文化整合計(jì)劃的制定必須是經(jīng)過(guò)充分調(diào)研’認(rèn)真分析比較并購(gòu)雙方文化差異’結(jié)合企業(yè)并購(gòu)類型’行業(yè)特點(diǎn)’戰(zhàn)略目標(biāo)等因素的基礎(chǔ)上形成的#有利于解決差異#實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的目標(biāo)&一般而言#企業(yè)并購(gòu)后必須全面導(dǎo)入并購(gòu)企業(yè)的文化理念#對(duì)所并購(gòu)企業(yè)的原有文化#從層次’層面’結(jié)構(gòu)上進(jìn)行全面整合’融化&即建立以優(yōu)勢(shì)文化為主導(dǎo)的企業(yè)文化#替代對(duì)方的原文化&但在實(shí)現(xiàn)有效整合的過(guò)程中#必須尊重對(duì)方的業(yè)務(wù)行為#對(duì)被并購(gòu)企業(yè)好的文化應(yīng)予以肯定保留#并自覺(jué)將兩種不同

20、的文化融合起來(lái)形成一種新的文化&這種融合可以有一個(gè)過(guò)渡時(shí)期#通過(guò)制定過(guò)渡期政策并加以實(shí)施#來(lái)協(xié)調(diào)雙方企業(yè)功能和文化之間的沖突#逐步推行其經(jīng)營(yíng)理念’管理方式#最終實(shí)現(xiàn)并購(gòu)統(tǒng)一&文化整合中應(yīng)該注意以下兩方面的問(wèn)題(其一#員工是企業(yè)文化的載體#也是其功能發(fā)揮的實(shí)踐主體&并購(gòu)企業(yè)的文化整合#應(yīng)當(dāng)通過(guò)$以人為本%的靈性管理#使企業(yè)的員工能夠認(rèn)同接受這種文化#從而充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性和積極性&不能自以為是優(yōu)勢(shì)企業(yè)#就輕視’不尊重對(duì)方企業(yè)的文化#

21、這樣會(huì)使員工產(chǎn)生抵觸情緒#不利于調(diào)動(dòng)對(duì)方員工的工作積極性&其二#在文化整合過(guò)程中還有一個(gè)問(wèn)題必須注意#即并購(gòu)企業(yè)一定要慎重對(duì)待對(duì)方管理者&并購(gòu)行為的發(fā)生#已經(jīng)給被并購(gòu)方人們帶來(lái)了前所未有的危機(jī)感和動(dòng)蕩不安&如果被并購(gòu)方的管理層得不到較好的安排#可能會(huì)有不利于并購(gòu)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的行為發(fā)生#如優(yōu)秀員工’管理者集體離職&這樣一來(lái)#必定會(huì)給本來(lái)不安定的員工帶來(lái)更大的沖擊&并購(gòu)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)#就是一年內(nèi)原公司管理者應(yīng)得到相應(yīng)的提升和雙方管理者的互換