關(guān)于提高并購(gòu)成功率的思考

1、關(guān)于提高并購(gòu)成功率的思考短論關(guān)于提高并購(gòu)成功率的思考邱明作為資本經(jīng)營(yíng)的核心內(nèi)容，兼并與收購(gòu)已經(jīng)被國(guó)內(nèi)外企業(yè)所廣泛采用。一項(xiàng)成功的并購(gòu)，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)間資源合理、有效的配置，使企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，達(dá)到盈利最大化的目的。實(shí)踐證明，在經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，世界級(jí)的大企業(yè)無(wú)一不是在并購(gòu)中成長(zhǎng)起來(lái)，由弱變強(qiáng)的。然而，調(diào)查統(tǒng)計(jì)表明，在已發(fā)生的眾多并購(gòu)案中，成功率卻是很低的。(一)并購(gòu)成功率的低下及其主要原因分析1并購(gòu)的成功率僅

2、為30％～40％國(guó)際一些知名的研究機(jī)構(gòu)、咨詢公司，在研究并購(gòu)成功率時(shí)，得到的結(jié)果相當(dāng)?shù)囊恢拢床①?gòu)中占六成以上的比例是失敗的。美國(guó)麥金西全球研究所在1997年上半年公布，在過(guò)去10年內(nèi)，通過(guò)以強(qiáng)食弱的方式接管被收購(gòu)的企業(yè)后，80％具有強(qiáng)勢(shì)的大公司未能收回自己的投資成本。麥肯錫咨詢公司抽樣調(diào)查1998年以前《財(cái)富)500強(qiáng)、《金融時(shí)報(bào)》250強(qiáng)中并購(gòu)案例，發(fā)現(xiàn)成功率僅達(dá)39％。Kearney研究了1998～1999年巨額并購(gòu)案后披露，達(dá)到

3、預(yù)期目標(biāo)的只有42％。由于我國(guó)開(kāi)展并購(gòu)活動(dòng)的時(shí)間還相對(duì)較短，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、理論研究、配套條件、宏觀環(huán)境都不甚成熟，從而導(dǎo)致成功率更低。據(jù)國(guó)內(nèi)有關(guān)研究顯示，我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的成功率僅為30％左右。2導(dǎo)致并購(gòu)成功率低下的主要原因(1)涉足新行業(yè)高風(fēng)險(xiǎn)的存在。為了規(guī)避行業(yè)內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)，滿足高速增長(zhǎng)的需要，許多企業(yè)實(shí)施跨行業(yè)混合并購(gòu)。這類并購(gòu)?fù)鶎?duì)并購(gòu)方提出更高的要求：強(qiáng)大的多元化集團(tuán)駕御能力；很強(qiáng)的新領(lǐng)域適應(yīng)能力；跨行業(yè)的開(kāi)拓型管理能力等等。一些企業(yè)恰恰忽

4、視了這些先決條件，冒然進(jìn)入新行業(yè)，結(jié)果導(dǎo)致鎩羽而歸。國(guó)內(nèi)外實(shí)踐表明，跨行業(yè)并購(gòu)失敗率是行業(yè)內(nèi)并購(gòu)的25倍。目前，混合并購(gòu)在世界范圍內(nèi)呈現(xiàn)減少之勢(shì)，但據(jù)《中國(guó)證券報(bào)》97、99年統(tǒng)計(jì)，混合并購(gòu)在我國(guó)仍處于主導(dǎo)地位，這一狀況無(wú)疑更容易降低我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)成功率。(2)對(duì)目標(biāo)企業(yè)調(diào)查分析客觀難度的存在。由于信息不對(duì)稱和道德風(fēng)險(xiǎn)的存在，被并購(gòu)企業(yè)很容易為了獲得更多利益而向并購(gòu)方隱瞞對(duì)自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。企業(yè)作為一個(gè)多種生產(chǎn)要素、多

5、種關(guān)系交織構(gòu)成的綜合系統(tǒng)，極具復(fù)雜性。并購(gòu)方很難在相對(duì)短的時(shí)間內(nèi)全面了解、逐一辨別真?zhèn)巍Ｒ恍┎①?gòu)活動(dòng)因?yàn)槭孪葲](méi)有發(fā)現(xiàn)隱瞞著的債務(wù)、訴訟糾紛、資產(chǎn)潛在問(wèn)題等關(guān)鍵情況，而在實(shí)施后落入陷阱，難以自拔。(3)高成本收購(gòu)情況的存在。并購(gòu)中過(guò)高的成本一般由兩部分形成。一部分是出價(jià)過(guò)高。據(jù)麥肯錫咨詢公司1988年調(diào)查顯示，被并購(gòu)公司的股東是并購(gòu)活動(dòng)的最大贏家，他們?cè)谟押貌①?gòu)中平均可得到20％的股票溢價(jià)，而在敵意收購(gòu)中獲利可高達(dá)30％以上，相比之下收購(gòu)

6、方的股東收益則近乎于零。對(duì)市場(chǎng)前景過(guò)于樂(lè)觀是導(dǎo)致出價(jià)過(guò)——146——高的首要因素。另一部分是計(jì)劃外的整合費(fèi)用。并購(gòu)后的整合工作是龐大的，因?yàn)殚_(kāi)始前預(yù)算不周，或過(guò)程中出現(xiàn)變故，常常需要追加巨額投入。高成本極易導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，累及并購(gòu)雙方。(4)企業(yè)文化沖突的存在。文化是在空間相對(duì)獨(dú)立、時(shí)間相對(duì)漫長(zhǎng)的環(huán)境下形成的特定群體一切生產(chǎn)活動(dòng)、思維活動(dòng)的本質(zhì)特征的總和。雖然企業(yè)的文化是無(wú)形的，但其對(duì)有形要素的影響力卻是巨大的。據(jù)庫(kù)珀斯一萊布蘭會(huì)計(jì)咨詢公

7、司1993年對(duì)英國(guó)100家并購(gòu)公司的調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，企業(yè)文化沖突是導(dǎo)致并購(gòu)失敗的首要因素。雙方企業(yè)文化是否相近，能否融合，對(duì)并購(gòu)成敗的影響是極其深遠(yuǎn)的，特別是在跨國(guó)、跨地區(qū)的并購(gòu)案中。(二)提高并購(gòu)成功率所要做好的工作1并購(gòu)之前做好前饋控制工作并購(gòu)是一項(xiàng)浩大的系統(tǒng)工程，復(fù)雜程度極高，因而前饋控制工作是必不可少的。這種預(yù)先控制工作有利于提早發(fā)現(xiàn)失敗誘因，從而事先采取應(yīng)對(duì)之策，避免因盲目行動(dòng)而帶來(lái)不利的后果。(1)從戰(zhàn)略的高度遴選目標(biāo)企業(yè)

8、。一個(gè)企業(yè)要進(jìn)行擴(kuò)張，首先需要制訂戰(zhàn)略規(guī)劃，有了戰(zhàn)略規(guī)劃就有了選擇并購(gòu)對(duì)象的標(biāo)準(zhǔn)。符合戰(zhàn)略布局，有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的，即便其價(jià)格不菲，也值得收購(gòu)。不符合戰(zhàn)略布局，只有短利可圖的，即便其價(jià)格低廉，也不可輕易涉足。特別在跨行業(yè)混合并購(gòu)中，更要對(duì)新行業(yè)從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行宏、微觀審慎地考察，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)和增長(zhǎng)潛力進(jìn)行客觀評(píng)估和判斷。(2)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行縝密的財(cái)務(wù)分析。作為并購(gòu)方企業(yè)，最好借助專業(yè)人士的幫助，多角度、全方位地對(duì)目標(biāo)企業(yè)

9、進(jìn)行財(cái)務(wù)分析。這既是為了探出不實(shí)之處，排除隱患，也是為了確定切合實(shí)際的并購(gòu)價(jià)格打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。只有并購(gòu)價(jià)格定得切實(shí)合理，才能保證并購(gòu)最終獲得成功。具體而言，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)分析應(yīng)從以下幾點(diǎn)人手：盈虧及成本分析，財(cái)務(wù)狀況分析，重編被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表。(3)評(píng)估企業(yè)的文化和價(jià)值觀。在并購(gòu)正式開(kāi)展之前，通過(guò)雙方各部門人員的初步接觸和交流，對(duì)雙方的經(jīng)營(yíng)理念、行為模式以及思維方式進(jìn)行全面地了解和認(rèn)識(shí)，進(jìn)而將兩家企業(yè)的文化進(jìn)行評(píng)估、比較是非常重要

10、的，這樣可以幫助雙方預(yù)測(cè)可能發(fā)生的文化和價(jià)值觀沖突，從而決定取舍。美國(guó)艾默生電氣公司全球60多個(gè)子公司中有90％是并購(gòu)來(lái)的。該公司的成功運(yùn)作就源于：“只并購(gòu)與我們的價(jià)值觀和文化相符的公司”。(4)制定整合規(guī)劃，選定整合經(jīng)理。整合規(guī)劃既要包括財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)等方面內(nèi)容，也要包括溝通策略的開(kāi)發(fā)。并購(gòu)是為了通過(guò)擴(kuò)大規(guī)模而獲得協(xié)同優(yōu)勢(shì)，所以整合規(guī)劃的優(yōu)劣，直接關(guān)系到并購(gòu)目標(biāo)的能否實(shí)現(xiàn)。其中溝通策略是解決文化沖突、挽留關(guān)鍵人才不可缺少的措施。

11、國(guó)外的并購(gòu)實(shí)踐證明，按照項(xiàng)目化管理的要求來(lái)履行職責(zé)的整合經(jīng)理，是并購(gòu)整體運(yùn)作中的靈魂人物，成敗系于一維普資訊身。一般說(shuō)來(lái)，以下兩種人適合擔(dān)當(dāng)整合經(jīng)理：素質(zhì)全面的培養(yǎng)對(duì)象和經(jīng)驗(yàn)豐富的業(yè)內(nèi)老手。2并購(gòu)之后積極開(kāi)展整合工作一項(xiàng)并購(gòu)合同的簽訂并不意味著并購(gòu)的結(jié)束，而只是表明并購(gòu)整合工作的開(kāi)始。整合工作做得好，可以挽救一項(xiàng)當(dāng)初規(guī)劃不周的并購(gòu)交易，也可以使一項(xiàng)認(rèn)真設(shè)計(jì)的并購(gòu)取得輝煌成就。整合工作做得不好，則會(huì)使一個(gè)可行的雙贏并購(gòu)變成兩敗俱傷的結(jié)局。

12、并購(gòu)整合一般要處理好以下4個(gè)方面的內(nèi)容。(1)要做好人力資本的整合。雖然并購(gòu)協(xié)議主要涉及法律和資金問(wèn)題，但并購(gòu)整合最主要的還是解決人的問(wèn)題，甚至一些并購(gòu)就是為了獲得人力資本而進(jìn)行的。人力資本的合理配置和人才的保留及充分發(fā)揮作用，決定了整合的有效性，進(jìn)而也決定了并購(gòu)的成功率?？坎①?gòu)迅速崛起的世界網(wǎng)絡(luò)行業(yè)第一巨頭——美國(guó)思科公司的總裁錢伯斯認(rèn)為：“衡量兼并成功與否，最重要的就是看2～3年之后是否留住了被兼并公司的人才。”人力資本整合工作主要

13、包括：對(duì)被收購(gòu)企業(yè)中管理人才和技術(shù)人才的評(píng)估；對(duì)有用人才恰當(dāng)?shù)匕才藕推赣茫环乐购诵娜瞬诺臏o散和出走；對(duì)具有潛質(zhì)的員工進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)。實(shí)施過(guò)程中要特別注意克服存在的“征服者”優(yōu)越感與“被征服者”自卑感的情感障礙。(2)要做好經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的整合。一般說(shuō)來(lái)，一項(xiàng)并購(gòu)案的發(fā)生，往往會(huì)給企業(yè)帶來(lái)一定程度的混亂，從而使被并購(gòu)企業(yè)陷入924個(gè)月的衰退期。但從積極應(yīng)對(duì)的角度來(lái)看，這種混亂也是一個(gè)可以利用的難得機(jī)會(huì)，借此實(shí)施許多平時(shí)難以進(jìn)行而又意義深遠(yuǎn)的

14、變革。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合包括經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、資本運(yùn)作戰(zhàn)略等方面的重構(gòu)和協(xié)調(diào)，以及與之相配套的組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)流程等方面的重組和再造。這些方面的變革需要注意把握前瞻性、合理性和可行性的統(tǒng)一。(3)要做好財(cái)務(wù)方面的整合。一方面，財(cái)務(wù)整合可以實(shí)現(xiàn)合理避稅，從而節(jié)約交易費(fèi)用，降低單位成本；另一方面，財(cái)務(wù)整合也是并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)實(shí)施有效控制的根本途徑。整合內(nèi)容包括：財(cái)務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向整合、財(cái)務(wù)管理制度體系整合、會(huì)計(jì)核算體系整合

15、、存量資產(chǎn)整合、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估考核體系整合、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制整合、重組企業(yè)權(quán)責(zé)明晰整合等7個(gè)方面。其目的是運(yùn)用財(cái)務(wù)整合理論建立一套健全高效的財(cái)務(wù)制度體系，最終達(dá)到收益最大化和對(duì)重組公司經(jīng)營(yíng)、投資、融資活動(dòng)的財(cái)務(wù)管理到位。(4)要做好文化的整合。并購(gòu)整合中難度最大的部分就是文化整合。文化整合的模式根據(jù)雙方企業(yè)文化的強(qiáng)弱對(duì)比情形不同，基本上包括4種形式：輸出式、互補(bǔ)式、吸收式、共存式。輸出式是在并購(gòu)企業(yè)的文化強(qiáng)于被并購(gòu)企業(yè)的文化而且并購(gòu)企業(yè)的文化

16、具有明顯的成熟性和成功性時(shí)所采用的文化整合方式。這種情況下，并購(gòu)企業(yè)會(huì)派出企業(yè)文化整合小組進(jìn)駐被并購(gòu)企業(yè)，通過(guò)宣傳、培訓(xùn)、制訂新制度、考核鞏固等階段，向被并購(gòu)企業(yè)輸出自身文化。一般說(shuō)來(lái)，這種方式的文化整合具有速度快、效果明顯的特點(diǎn)，但有時(shí)也容易引發(fā)被并購(gòu)企業(yè)員工的抵觸情緒或使被并購(gòu)企業(yè)員工產(chǎn)生自卑感。這要求企業(yè)文化整合小組具有較強(qiáng)的溝通力和親和力，起到潤(rùn)滑劑的作用?！豆芾硎澜纭?月刊)2002年第9期互補(bǔ)式是在并購(gòu)企業(yè)的文化和被并購(gòu)企業(yè)

17、的文化各具優(yōu)勢(shì)、各有不足，存在互補(bǔ)性時(shí)所采用的文化整合方式。這種情況下，一般先剖析雙方文化的“基因點(diǎn)”，然后優(yōu)化組合，培育新的企業(yè)文化，這種整合可以對(duì)原有企業(yè)文化進(jìn)行改良，而且阻力小，形成的新企業(yè)文化容易被雙方企業(yè)員工認(rèn)同和接受。但同時(shí)也存在工作量大、成本高、速度慢等問(wèn)題。吸收式是在并購(gòu)企業(yè)的文化弱于被并購(gòu)企業(yè)的文化而且被并購(gòu)企業(yè)的文化具有明顯的成熟性和成功性時(shí)所采用的文化整合方式。當(dāng)并購(gòu)方擁有資金、技術(shù)等方面優(yōu)勢(shì)，但卻存在文化劣勢(shì)時(shí)，

18、可以通過(guò)吸收被并購(gòu)方成熟、成功的企業(yè)文化而對(duì)自身文化進(jìn)行更新和提升，獲得并購(gòu)附加收益。這種整合在高速成長(zhǎng)的新興企業(yè)并購(gòu)優(yōu)秀傳統(tǒng)企業(yè)時(shí)比較常見(jiàn)。共存式是在并購(gòu)雙方的文化在各自領(lǐng)域都很優(yōu)秀的情況下所采用的文化整合方式。也即雙方各自保持原有文化的獨(dú)立性，相互尊重，相互學(xué)習(xí)。這種整合成本最低，風(fēng)險(xiǎn)最小，一般發(fā)生在領(lǐng)域差距大，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的并購(gòu)案中。(三)取得并購(gòu)成功的基本要點(diǎn)1對(duì)并購(gòu)實(shí)施項(xiàng)目管理并購(gòu)工作是調(diào)查、評(píng)估、談判、簽約、整合等多個(gè)階段緊密相

19、聯(lián)的整體運(yùn)作過(guò)程，各個(gè)階段不可割裂開(kāi)來(lái)。為了保證并購(gòu)的整體性、連續(xù)性和高效性，應(yīng)由一個(gè)管理機(jī)構(gòu)按項(xiàng)目管理的方法來(lái)組織開(kāi)展各項(xiàng)工作。這個(gè)管理機(jī)構(gòu)應(yīng)分3個(gè)層次：指導(dǎo)委員會(huì)、并購(gòu)管理小組、各專業(yè)輔助小組。指導(dǎo)委員會(huì)由高層管理者組成，負(fù)責(zé)為并購(gòu)工作提供政策、戰(zhàn)略、決策等方面的指導(dǎo)。并購(gòu)管理小組主要包括談判高手、整合經(jīng)理等核心人物，他們是真正推動(dòng)并購(gòu)工作前進(jìn)的人，保證著以專業(yè)化方式進(jìn)行有效的項(xiàng)目管理。各專業(yè)輔助小組包括若干領(lǐng)域的專家，任務(wù)是輔助解

20、決并購(gòu)活動(dòng)中一些具體問(wèn)題。2整合工作要迅速推進(jìn)許多資料表明，并購(gòu)合同一旦簽訂，巨大的不確定性就會(huì)隨之產(chǎn)生。而這些不確定性又會(huì)對(duì)員工的士氣、工作效率和客戶的信任、供貨商的心態(tài)產(chǎn)生極大影響，從而必然會(huì)導(dǎo)致一定時(shí)期內(nèi)的員工流失、生產(chǎn)率下降、銷售額下滑、市場(chǎng)占有率減少。所以，整合步驟設(shè)計(jì)緊湊，從一開(kāi)始就計(jì)劃以迅速行動(dòng)完成整合過(guò)程是非常重要的，特別是在業(yè)務(wù)劃分、組織結(jié)構(gòu)、人員配備等方面，應(yīng)盡早做出決定，以便使新公司盡快進(jìn)入正軌，縮短并購(gòu)帶來(lái)的衰退

21、期。3國(guó)企并購(gòu)要爭(zhēng)取地方政府的支持我國(guó)正處于經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)軌時(shí)期，許多法規(guī)政策正在不斷完善之中，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制尚未健全，政府的行政管理仍發(fā)揮著主導(dǎo)作用。所以，并購(gòu)在我國(guó)還具有一定的特殊性，特別是涉及國(guó)有企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)。相當(dāng)一部分國(guó)有企業(yè)隸屬于作為國(guó)有資產(chǎn)所有者代表的各地政府，因而，當(dāng)?shù)卣娜χС质菄?guó)企并購(gòu)成功的重要保證。首先，當(dāng)?shù)卣膽B(tài)度、決心，往往決定著并購(gòu)的可行性。其次，在國(guó)企普遍存在社會(huì)、就業(yè)負(fù)擔(dān)過(guò)重的情況下，地方政府的政策支持