國(guó)企薪酬改革

1、前沿論叢淺談國(guó)企薪酬改革摘要：隨著現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度改革的不斷深入，企業(yè)已基本上成為分配的主體，薪酬改革也已成為企業(yè)自覺的、主動(dòng)的行為。調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，改革不合理的工資分配關(guān)系，逐步建立以崗位工資為主的多種工資制度并存的基本工資制度已迫在眉睫。關(guān)鍵詞：國(guó)企薪酬改革新興經(jīng)濟(jì)體的發(fā)展使各類優(yōu)秀的高級(jí)專業(yè)人才成為稀缺資源，企業(yè)（尤其是國(guó)企）現(xiàn)行的工資分配制度已遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上時(shí)代的發(fā)展。企業(yè)必須采取恰當(dāng)?shù)募?lì)手段，設(shè)計(jì)市場(chǎng)化和規(guī)范化的薪酬制度，盡可能地

2、提高員工滿意度，吸納和保留一定數(shù)量的優(yōu)秀人才，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一、加強(qiáng)薪酬管理，奠定薪酬分配的科學(xué)基礎(chǔ)首先要建立工作定期評(píng)價(jià)制度。通過職位分析、崗位測(cè)評(píng)，調(diào)整和精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、崗位、人員，確定勞動(dòng)差別，為確定薪酬收入的差別提供量化依據(jù)。另外這一評(píng)價(jià)制度應(yīng)是持續(xù)運(yùn)作的，能隨著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況的變化而不斷調(diào)整崗位并重新確定勞動(dòng)差別。其次應(yīng)建立內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)上崗、崗上競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制，逐步形成崗位能上能下，人員能進(jìn)能出的格局。在薪酬制度改革當(dāng)中，要注意企

3、業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)性，在定崗定員定編的基礎(chǔ)上，配套實(shí)行人事、用工制度改革，為合理拉開工資收入差距提供制度保證。第三，應(yīng)建立簡(jiǎn)便易行的業(yè)績(jī)考核制度。企業(yè)必須建立公平、公開、公正、易于量化、便于操作的績(jī)效考核體系，把考核結(jié)果作為各類人員培訓(xùn)、使用、升降和支付薪酬的依據(jù)，真正形成“崗位靠競(jìng)爭(zhēng)，收入靠貢獻(xiàn)”的薪酬激勵(lì)機(jī)制。二、由單一分配向多種分配方式轉(zhuǎn)變根據(jù)各類勞動(dòng)者的特點(diǎn)，在崗位績(jī)效工資制的基礎(chǔ)上，各企業(yè)根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的性質(zhì)和特點(diǎn)，選擇不

4、同的分配方式，把按勞分配和按生產(chǎn)要素分配有機(jī)地結(jié)合起來。如對(duì)主要經(jīng)營(yíng)管理者推行年薪制，在嚴(yán)格考核基礎(chǔ)上，適當(dāng)加大風(fēng)險(xiǎn)收入的比重，提高對(duì)主要經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)作用；對(duì)科技人員、主要管理骨干實(shí)行項(xiàng)目工資制，按崗位、按項(xiàng)目、按業(yè)績(jī)確定薪酬，試行股份、股票期權(quán)相結(jié)合的工資分配制度，發(fā)揮其長(zhǎng)期激勵(lì)效能；對(duì)銷售人員可采用傭金和底薪相結(jié)合的方式來進(jìn)行設(shè)計(jì)；對(duì)流水線、管道化作業(yè)的生產(chǎn)崗位實(shí)行崗位工資制或計(jì)件工資制；對(duì)一些簡(jiǎn)單的輔助性崗位（如警衛(wèi)、消防、司機(jī)、

5、車工、鉗工等）實(shí)行與勞動(dòng)力市場(chǎng)工資價(jià)位接軌的崗位工資制。另外對(duì)于一些平均工資水平偏低，一時(shí)很難與勞動(dòng)力和人才市場(chǎng)接軌的企業(yè)，也可實(shí)行“一企兩制”，即：對(duì)普通員工實(shí)行以薪點(diǎn)為基礎(chǔ)的崗位技能工資制，對(duì)于管理骨干、技術(shù)骨干中的市場(chǎng)稀缺人才，可以實(shí)行“談判工資制”，建立工資特區(qū)。同時(shí)，加強(qiáng)勞動(dòng)力和人才市場(chǎng)的培育，完善失業(yè)保險(xiǎn)等社會(huì)保障機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部建立和健全公平競(jìng)爭(zhēng)和合理淘汰機(jī)制，激發(fā)薪酬管理的活力。三、逐步建立以崗位工資為主的工資制度參照勞

6、動(dòng)力市場(chǎng)工資指導(dǎo)價(jià)位、企業(yè)人工成本、經(jīng)濟(jì)效益情況，打破“論資排輩”的不合理做法，將崗位作為確定工資的主要依據(jù)，加大崗位間的工資差距。將過去單純向一線，向苦、臟、累崗位傾斜轉(zhuǎn)變?yōu)橄蜿P(guān)鍵、重要、技術(shù)含量高的崗位傾斜，向骨干層員工傾斜，將崗位責(zé)任、貢獻(xiàn)更加密切地結(jié)合起來。徹底取消企業(yè)行政級(jí)別，打破工人、干部界限，變身份管理為崗位管理。在職位分析、崗位測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)適用于本單位的基本工資制度，改革現(xiàn)行的工資構(gòu)成，優(yōu)化工資結(jié)構(gòu)，簡(jiǎn)化工資項(xiàng)目，

7、取消、合并平均發(fā)放的工資單元，在合理控制人工成本的基礎(chǔ)上，逐步增大按崗位發(fā)放工資的比重，同時(shí)為進(jìn)一步打破平均主義，提高關(guān)鍵性管理、技術(shù)崗位和高素質(zhì)短缺人才的工資水平，在分配上拉開關(guān)鍵崗位與一般崗位的分配差距，留住關(guān)鍵人才，流動(dòng)一般人員，進(jìn)一步強(qiáng)化工資的激勵(lì)和調(diào)節(jié)職能，形成企業(yè)優(yōu)勝劣汰、崗位能上能下、人員能進(jìn)能出、收入能增能減的以崗位工資為主體的崗位績(jī)效工資制度。通過改革，加大對(duì)中高層管理人員、管理部門主管、研發(fā)崗位專家、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、專業(yè)

8、技術(shù)人員、工段長(zhǎng)、值班長(zhǎng)、班組長(zhǎng)以及關(guān)鍵生產(chǎn)崗位工人的激勵(lì)力度，使責(zé)任和利益相對(duì)應(yīng)，提高他們的工作積極性，逐步帶動(dòng)全體員工形成愛崗敬業(yè)、拼搏進(jìn)取、人人爭(zhēng)先、競(jìng)爭(zhēng)上崗的主流，從而增強(qiáng)企業(yè)的外部競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展。四、實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，堅(jiān)持配套改革的原則為更好地挖潛增效，實(shí)現(xiàn)人盡其才、人為我用的發(fā)展戰(zhàn)略，不再就分配談分配改革，而是立足于分配制度的創(chuàng)新，從現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理和開發(fā)體系著眼，將薪酬制度與人員招聘、考核、培訓(xùn)、使用等環(huán)節(jié)緊

9、密結(jié)合起來。為此，在薪酬改革的同時(shí)，要堅(jiān)持配套改革的原則，勞動(dòng)定額定員、崗位規(guī)范、競(jìng)爭(zhēng)上崗、技能鑒定、績(jī)效考核。同時(shí)修改富余人員管理辦法，調(diào)整內(nèi)退人員結(jié)構(gòu)，打開人員流動(dòng)的出口，為改革的穩(wěn)妥推進(jìn)提供有利的保證。其中競(jìng)爭(zhēng)上崗更是重中之重，失去競(jìng)爭(zhēng)上崗這個(gè)環(huán)節(jié)從根本上就失去了改革的意義，反過來，如果不進(jìn)行薪酬改革，競(jìng)爭(zhēng)上崗又有何意義。如此就決定了本次改革應(yīng)在競(jìng)爭(zhēng)上崗的基礎(chǔ)上進(jìn)行。競(jìng)爭(zhēng)上崗應(yīng)在科學(xué)定崗定員的框架內(nèi)，進(jìn)行較為詳盡的崗位描述，堅(jiān)持公

10、開、公平的原則，對(duì)崗不對(duì)人，合理確定崗位體系，并按既定程序進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，真正做到能者上、平者讓、庸者下的格局。五、建立動(dòng)態(tài)績(jī)效管理機(jī)制一個(gè)真正有效的薪酬制度應(yīng)該具有科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)、合理的工資架構(gòu)、動(dòng)態(tài)、靈活、高效的運(yùn)行機(jī)制，應(yīng)根據(jù)當(dāng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的效果、勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位的變化、崗位的調(diào)整和個(gè)人績(jī)效的提高而始終處于動(dòng)態(tài)運(yùn)行當(dāng)中。首先薪酬標(biāo)準(zhǔn)是動(dòng)態(tài)的，隨著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、效益完成情況而適時(shí)調(diào)整；其次，薪酬結(jié)構(gòu)也應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，隨著不同時(shí)期企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)

11、略的方向和不同層面人力資源的需求而及時(shí)調(diào)整。薪酬的調(diào)整要由以前的基本處于靜止?fàn)顟B(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)態(tài)的及時(shí)調(diào)整。優(yōu)秀的薪酬制度對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展急需、市場(chǎng)價(jià)位又高的高級(jí)緊缺人才，一定會(huì)采用高于市場(chǎng)平均值的增長(zhǎng)率，增資幅度要大；而對(duì)企業(yè)工資水平高于市場(chǎng)價(jià)位的簡(jiǎn)單勞動(dòng)崗位，增資幅度要小，甚至不增資。通過這樣動(dòng)態(tài)、積極、合理的薪酬調(diào)整，使職工的收入真正隨著崗位或技術(shù)的變化和勞動(dòng)效率、效益情況能增能減。六、注意薪酬支付技巧，實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略全面薪酬戰(zhàn)略

12、就是外在的薪酬和內(nèi)在的薪酬緊密結(jié)合、相互補(bǔ)充的薪酬支付戰(zhàn)略，這是目前發(fā)達(dá)國(guó)家普遍推行的一種薪酬支付方式。一是根據(jù)不同層面人員需求的不同采用不同的薪酬激勵(lì)措施；二是將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來運(yùn)用；三是適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔、保持激勵(lì)的及時(shí)性，有助于取得最佳激勵(lì)效果。薪酬管理可以被視為企業(yè)啟動(dòng)內(nèi)部發(fā)展?jié)摿Α⒃鰪?qiáng)外部競(jìng)爭(zhēng)活力的發(fā)動(dòng)機(jī)，而企業(yè)文化建設(shè)恰恰就是這臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)的風(fēng)門。優(yōu)厚的薪酬可以吸引和留住優(yōu)秀人才，而優(yōu)秀的企業(yè)文化以及由此

13、塑造出的優(yōu)秀企業(yè)形象，則可以使人才迸發(fā)出高度熱情和創(chuàng)造性，甚至可以用中等競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬把第一流人才吸引來、留住并積極工作?？傊?，薪酬分配制度改革直接關(guān)系到公司的生存和發(fā)展。一定要通過改革建立科學(xué)合理的分配機(jī)制，充分發(fā)揮分配機(jī)制的杠桿作用，激勵(lì)人才，吸引人才，最大限度地調(diào)動(dòng)各類人員特別是關(guān)鍵核心崗位人員的積極性和創(chuàng)造性，著力構(gòu)建職工收入與企業(yè)效益、個(gè)人貢獻(xiàn)、崗位績(jī)效相掛鉤，能升能降的動(dòng)態(tài)激勵(lì)約束機(jī)制。參考文獻(xiàn)：[1]翰E特魯?shù)侣?薪酬方案[

14、M].上海:上海交通大學(xué)出版社2002[2]伍雙雙.人力資源開發(fā)與管理[M].北京：北京大學(xué)出版社，2002[3]姜農(nóng)娟鄧冬.中國(guó)企業(yè)薪酬管理問題研究[J].經(jīng)濟(jì)問題探索20032[4]王琳沈進(jìn).中國(guó)企業(yè)薪酬體系的問題分析與對(duì)策[J].商業(yè)研究20051[5]中國(guó)勞動(dòng)學(xué)會(huì)工資專業(yè)委員會(huì)學(xué)術(shù)部.工資改革新論[M].北京：中國(guó)勞動(dòng)出版社1994個(gè)性化協(xié)議及其在企業(yè)管理中的運(yùn)用摘要：個(gè)性化協(xié)議是由雇主與員工協(xié)商而訂立的、能使雙方均受益的個(gè)性化

15、工作安排，其不僅可以滿足員工的個(gè)性化需要，而且是企業(yè)吸引、留任和激勵(lì)員工的重要方式，對(duì)我國(guó)的企業(yè)管理具有重要的借鑒意義。關(guān)鍵詞：個(gè)性化協(xié)議管理運(yùn)用一、個(gè)性化協(xié)議（IDEALS）的概念個(gè)性化協(xié)議（idiosyncraticdeals，簡(jiǎn)稱為ideals）是意在使單個(gè)員工和雇主雙方均受益的，經(jīng)兩者協(xié)商而定的，個(gè)性化的工作安排，具有非標(biāo)準(zhǔn)化的屬性（Rousseau，2005）。Rousseau（2005）最早提出個(gè)性化協(xié)議的概念，并將其作為當(dāng)

16、代雇傭關(guān)系的一種新形式，區(qū)別于傳統(tǒng)的工作設(shè)計(jì)方式即從上至下的工作再設(shè)計(jì)（topdownwkdesign）和從下至上的工作制作（bottomupjobcrafting），個(gè)性化協(xié)議通常是自下而上由雇員提出，經(jīng)過雙方商議以后由雇主做出批準(zhǔn)的。這種協(xié)議形式不僅能充分體現(xiàn)雇員在制定與其工作相關(guān)的活動(dòng)、環(huán)境和雇傭條件等方面發(fā)揮的積極作用，也能兼顧企業(yè)的利益，最后實(shí)現(xiàn)雙贏。與傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系模式相區(qū)別，個(gè)性化協(xié)議具有四個(gè)關(guān)鍵特征（Rousseau，H

17、o，Greenberg，2006）：一是協(xié)商性，以個(gè)人談判的形式進(jìn)行；二是異質(zhì)性，使組織內(nèi)部在獎(jiǎng)勵(lì)和福利等方面具有一定程度的異質(zhì)性；三是互惠性，目的在于同時(shí)滿足雇主和雇員的利益；四是形式和范圍存在差異。根據(jù)時(shí)間、內(nèi)容和發(fā)起方式三個(gè)因素可以對(duì)個(gè)性化協(xié)議進(jìn)行不同的分類。表1個(gè)性化協(xié)議的分類為了實(shí)現(xiàn)工作家庭平衡、獲得光明的職業(yè)發(fā)展前途或者使工作更加符合個(gè)人的需求和偏好，員工都可能就職業(yè)生涯管理、發(fā)展機(jī)會(huì)、工作時(shí)間安排、工資水平、工作任務(wù)內(nèi)容本