試談企業(yè)成功兼并的財務戰(zhàn)略

1、美國經(jīng)濟學家、諾貝爾獎獲得者喬治、斯蒂格勒說過一段話：“沒有一家美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴張而成長起來的”。企業(yè)兼并被形象地比喻為企業(yè)成長q京險的一躍”。中國企業(yè)由于中國經(jīng)濟發(fā)展所處階段和國企現(xiàn)存制度等原因，決定了參與國際化的并購先天不足，在與那些經(jīng)過百年歷史考驗的跨國公司抗衡時，必須小心謹慎、步步為營。所以在制定財務戰(zhàn)略時，必須服從并貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的總體要求，考慮企業(yè)戰(zhàn)略對資金

2、的需求及所面臨的風險，使財務戰(zhàn)略的制定實施成為中國企業(yè)礦國際并購中的重要助推器?！黄髽I(yè)并購的財務戰(zhàn)略分析1、從財務管理角度看，并購凈收益0，并能產(chǎn)生“財務協(xié)同”效應?！柏攧諈f(xié)同”效應是指，通過兼并可以實現(xiàn)合理避稅，企業(yè)收購后產(chǎn)生市盈率景氣等等。一般情況下，并購凈收益0時，該項并購交易才是可行的。并購凈收益=并購收益一并購溢價一并購費用并購收益=并購后新公司價值一(并購方市場價目標方市場價)2、從風險管理的角度看，并購帶來的潛在利益大于

3、并購可能帶來的風險和弊端，并能產(chǎn)生“經(jīng)營協(xié)同”效應。并購帶來的潛在利益主要考慮：是否有助于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，具有戰(zhàn)略價值；是否有助于雙方在人才、技術、管理和財務上的優(yōu)勢互補；是否有助于企業(yè)在行業(yè)中保持優(yōu)勢地位；是否有助于整合資源，提高規(guī)模效應；并購是否帶來融資風險和資產(chǎn)不實風險；因被并購企業(yè)地理位置不同、風俗文化的不同、管理風格的不同，是否帶來營運風險和文化整合的困難等等?！敖?jīng)營協(xié)同”即l12的效應，指企業(yè)總體效益要大于兩個獨立企業(yè)效

4、益的算術和，其最明顯的作用表現(xiàn)為規(guī)模經(jīng)濟效益。=企業(yè)并購的財務戰(zhàn)略選擇1、當企業(yè)采取擴張型戰(zhàn)略時，為成功實施收購計劃，財務戰(zhàn)略通常需要將絕大部分利潤留存的同時，要大量地進行外部的籌融資，更多地利用負債以使企業(yè)享受財務杠桿效應和防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。在這一階段，資產(chǎn)的增長領先于收益的增長，財務上應采取“高負債、低收益、少分配”的策略。2、當企業(yè)處于穩(wěn)步發(fā)展成長階段，采取穩(wěn)健發(fā)展型戰(zhàn)略時，財務戰(zhàn)略應以實現(xiàn)企業(yè)財務績效和資產(chǎn)規(guī)模的

5、平穩(wěn)增長為目的，應防止過重的利息負擔，并將利潤積累作為實現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴張的基本資金來源。財務戰(zhàn)略目標應是產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營并進，實現(xiàn)利潤和資產(chǎn)穩(wěn)步、持續(xù)增長，即以最高投資回報率和實現(xiàn)資產(chǎn)的最大限度的增值為中心的財務戰(zhàn)略，應采取“低負債、高收益、中分配”的策略。3、當企業(yè)處于衰退期，采取防御收縮型戰(zhàn)略時，為求得新的發(fā)展和生存空間，財務戰(zhàn)略應盡可能減少現(xiàn)金流出、增加現(xiàn)金流入，采取削減分部和精簡機構，盤活存量資產(chǎn)以增強企業(yè)主導業(yè)務的市場競爭力。

6、三，企業(yè)兼并的財務戰(zhàn)略實麓將企業(yè)兼并財務戰(zhàn)略目標轉化為一個詳細經(jīng)營計劃及相應的財務預算，將具體目標分解到每個業(yè)務單元，并將經(jīng)營計劃和財務預算作為企業(yè)各層次之間的合同。企業(yè)高層管理者通過對預算計劃的嚴格務單元經(jīng)營運作。要以經(jīng)濟利潤而非傳統(tǒng)的會計利潤作為業(yè)績評價指標。經(jīng)濟利潤是企業(yè)投資資本收益超過加權平均資金成本部分的價值，經(jīng)濟利潤消除了傳統(tǒng)會計核算忽視股東資金成本的弊端，要求扣除所有資源的成本，更加全面地評估企業(yè)價值和經(jīng)濟狀況，實現(xiàn)企業(yè)的

7、社會價值?？傊髽I(yè)兼并，是順應經(jīng)濟全球化的戰(zhàn)略決策。企業(yè)若想獲得成功兼并，財務戰(zhàn)略的正確制定和成功實施是重要的依靠和保證。o(作者單位：上海寶鋼股份有限公司不銹鋼分公司)20078中蠢冉●◆磚89萬方數(shù)據(jù)美國經(jīng)濟學家、諾貝爾獎獲得者喬治、斯蒂格勒說過一段話沒有一家美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴張而成長起來的“。企業(yè)兼并被形象地比喻為企業(yè)成長“驚險的一躍“。中國企業(yè)由于中國經(jīng)濟友展

8、所灶階段和國企現(xiàn)存制度等原因，決定了參與國際化的并購先天不足，在與那些經(jīng)過百年歷史考驗的跨國公司抗衡時，必須小心謹慎、步步為營。所以在制定財務戰(zhàn)略時，必須服從并貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的總體要求，考慮企業(yè)戰(zhàn)略對資金的需求及所面臨的風險，使財務戰(zhàn)略的制定實施成為中國企業(yè)滬電際并購中的重要、飛，助推器。、企業(yè)并購的財務戰(zhàn)略分析1、從財務管理角度看，并購凈收益0，并能產(chǎn)生“財務協(xié)同“效應?！柏攧諈f(xié)同“效應是指，通過兼并可以實現(xiàn)合理避稅，企業(yè)收購后產(chǎn)生市盈

9、率景氣等等。一般情況下，并購凈收益0時，該項并購交易才是可行的。并購凈收益=并購收益并購溢價并購費用并購收益=并購后新公司價值(并購方市場價目標方市場價)2、從風險管理的角度看，并購帶來的潛在利益大于并購可能帶來的風險和弊端，并能產(chǎn)生“經(jīng)營協(xié)同“效應。并購帶來的潛在利益主要考慮:是否有助于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，具有戰(zhàn)略價值5是否有助于雙方在人才、技術、管理和財務上的優(yōu)勢互補g是否有助于企業(yè)在行業(yè)中保持優(yōu)勢地位g是否有助于整合資源，提高規(guī)模

10、效應F并購是否帶來融資風險和資產(chǎn)不實風險因被并購企業(yè)地理位置不同、風俗文化的不同、管理風格的不同，是否帶來營運風險和文化整合的困難等等?！敖?jīng)營協(xié)同“即112的效應，指企業(yè)總體效益要大于兩個獨立企業(yè)效益的算術和，其最明顯的作用表現(xiàn)為規(guī)模經(jīng)濟效益。Erl!iJ童圈圈..二、企業(yè)并購的財務戰(zhàn)略選擇1、當企業(yè)采取擴張型戰(zhàn)略時，為成功實施收購計劃，財務戰(zhàn)略通常需要將絕大部分利潤留存的同時，要大量地進行外部的籌融資，更多地利用負債以使企業(yè)享受財務杠

11、桿效應和防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。在這一階段，資產(chǎn)的增長領先于收益的增長，財務上應采取“高負債、低收益、少分配“的策略。2、當企業(yè)處于穩(wěn)步發(fā)展成長階段，采取穩(wěn)健發(fā)展型戰(zhàn)略時，財務戰(zhàn)略應以實現(xiàn)企業(yè)財務績效和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)增長為目的，應防止過重的利息負擔，并將利潤積累作為實現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴張的基本資金來源。財務戰(zhàn)略目標應是產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營并道，實現(xiàn)利潤和資產(chǎn)穩(wěn)步、持續(xù)增長，即以最高投資回報率和實現(xiàn)資產(chǎn)的最大限度的增值為中心的財務戰(zhàn)略，

12、應采取“低負債、高收益、中分配“的策略。3、當企業(yè)處于衰退期，采取防御收縮型戰(zhàn)略時，為求得新的發(fā)展和生存空間，財務戰(zhàn)略應盡可能減少現(xiàn)金流出、增加現(xiàn)金流人，采取削減分部和精簡機構，盤活存量資產(chǎn)以增強企業(yè)主導業(yè)務的市場競爭力。三、企業(yè)黛并的財務戰(zhàn)略實施將企業(yè)兼并財務戰(zhàn)略目標轉化為一個詳細經(jīng)營計劃及相應的財務預算，將具體目標分解到每個業(yè)務單元，并將經(jīng)營計劃和財務預算作為企業(yè)各層次之間的合同。企業(yè)高層管理者通過對預算計劃的嚴格務單元經(jīng)營運作。要

13、以經(jīng)濟利潤而非傳統(tǒng)的會計利潤作為業(yè)績評價指標。經(jīng)濟利潤是企業(yè)投資資本收益超過加權平均資金成本部分的價值，經(jīng)濟利潤消除了傳統(tǒng)會計核算忽視股東資金戚本的弊端，要求扣除所有資源的戚本，更加全面地評估企業(yè)價值和經(jīng)濟狀況，實現(xiàn)企業(yè)的社會價值?？傊髽I(yè)兼并，是順應經(jīng)濟全球化的戰(zhàn)略決策。企業(yè)若想獲得成功兼并，財務戰(zhàn)略的正確制定和成功實施是重要的依靠和保證。。(作者單位:上海寶鋼股份有限公司不銹鋼分公司)20078f4禽.“f89美國經(jīng)濟學家、諾貝爾

14、獎獲得者喬治、斯蒂格勒說過一段話：“沒有一家美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴張而成長起來的”。企業(yè)兼并被形象地比喻為企業(yè)成長q京險的一躍”。中國企業(yè)由于中國經(jīng)濟發(fā)展所處階段和國企現(xiàn)存制度等原因，決定了參與國際化的并購先天不足，在與那些經(jīng)過百年歷史考驗的跨國公司抗衡時，必須小心謹慎、步步為營。所以在制定財務戰(zhàn)略時，必須服從并貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的總體要求，考慮企業(yè)戰(zhàn)略對資金的需求及所面臨的風險

15、，使財務戰(zhàn)略的制定實施成為中國企業(yè)礦國際并購中的重要助推器?！黄髽I(yè)并購的財務戰(zhàn)略分析1、從財務管理角度看，并購凈收益0，并能產(chǎn)生“財務協(xié)同”效應。“財務協(xié)同”效應是指，通過兼并可以實現(xiàn)合理避稅，企業(yè)收購后產(chǎn)生市盈率景氣等等。一般情況下，并購凈收益0時，該項并購交易才是可行的。并購凈收益=并購收益一并購溢價一并購費用并購收益=并購后新公司價值一(并購方市場價目標方市場價)2、從風險管理的角度看，并購帶來的潛在利益大于并購可能帶來的風險和

16、弊端，并能產(chǎn)生“經(jīng)營協(xié)同”效應。并購帶來的潛在利益主要考慮：是否有助于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，具有戰(zhàn)略價值；是否有助于雙方在人才、技術、管理和財務上的優(yōu)勢互補；是否有助于企業(yè)在行業(yè)中保持優(yōu)勢地位；是否有助于整合資源，提高規(guī)模效應；并購是否帶來融資風險和資產(chǎn)不實風險；因被并購企業(yè)地理位置不同、風俗文化的不同、管理風格的不同，是否帶來營運風險和文化整合的困難等等?！敖?jīng)營協(xié)同”即l12的效應，指企業(yè)總體效益要大于兩個獨立企業(yè)效益的算術和，其最明顯

17、的作用表現(xiàn)為規(guī)模經(jīng)濟效益。=企業(yè)并購的財務戰(zhàn)略選擇1、當企業(yè)采取擴張型戰(zhàn)略時，為成功實施收購計劃，財務戰(zhàn)略通常需要將絕大部分利潤留存的同時，要大量地進行外部的籌融資，更多地利用負債以使企業(yè)享受財務杠桿效應和防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。在這一階段，資產(chǎn)的增長領先于收益的增長，財務上應采取“高負債、低收益、少分配”的策略。2、當企業(yè)處于穩(wěn)步發(fā)展成長階段，采取穩(wěn)健發(fā)展型戰(zhàn)略時，財務戰(zhàn)略應以實現(xiàn)企業(yè)財務績效和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)增長為目的，應防

18、止過重的利息負擔，并將利潤積累作為實現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴張的基本資金來源。財務戰(zhàn)略目標應是產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營并進，實現(xiàn)利潤和資產(chǎn)穩(wěn)步、持續(xù)增長，即以最高投資回報率和實現(xiàn)資產(chǎn)的最大限度的增值為中心的財務戰(zhàn)略，應采取“低負債、高收益、中分配”的策略。3、當企業(yè)處于衰退期，采取防御收縮型戰(zhàn)略時，為求得新的發(fā)展和生存空間，財務戰(zhàn)略應盡可能減少現(xiàn)金流出、增加現(xiàn)金流入，采取削減分部和精簡機構，盤活存量資產(chǎn)以增強企業(yè)主導業(yè)務的市場競爭力。三，企業(yè)兼并的財務戰(zhàn)

19、略實麓將企業(yè)兼并財務戰(zhàn)略目標轉化為一個詳細經(jīng)營計劃及相應的財務預算，將具體目標分解到每個業(yè)務單元，并將經(jīng)營計劃和財務預算作為企業(yè)各層次之間的合同。企業(yè)高層管理者通過對預算計劃的嚴格務單元經(jīng)營運作。要以經(jīng)濟利潤而非傳統(tǒng)的會計利潤作為業(yè)績評價指標。經(jīng)濟利潤是企業(yè)投資資本收益超過加權平均資金成本部分的價值，經(jīng)濟利潤消除了傳統(tǒng)會計核算忽視股東資金成本的弊端，要求扣除所有資源的成本，更加全面地評估企業(yè)價值和經(jīng)濟狀況，實現(xiàn)企業(yè)的社會價值?？傊?，企業(yè)

20、兼并，是順應經(jīng)濟全球化的戰(zhàn)略決策。企業(yè)若想獲得成功兼并，財務戰(zhàn)略的正確制定和成功實施是重要的依靠和保證。o(作者單位：上海寶鋼股份有限公司不銹鋼分公司)20078中蠢冉●◆磚89萬方數(shù)據(jù)美國經(jīng)濟學家、諾貝爾獎獲得者喬治、斯蒂格勒說過一段話沒有一家美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴張而成長起來的“。企業(yè)兼并被形象地比喻為企業(yè)成長“驚險的一躍“。中國企業(yè)由于中國經(jīng)濟友展所灶階段和國企現(xiàn)存制

21、度等原因，決定了參與國際化的并購先天不足，在與那些經(jīng)過百年歷史考驗的跨國公司抗衡時，必須小心謹慎、步步為營。所以在制定財務戰(zhàn)略時，必須服從并貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的總體要求，考慮企業(yè)戰(zhàn)略對資金的需求及所面臨的風險，使財務戰(zhàn)略的制定實施成為中國企業(yè)滬電際并購中的重要、飛，助推器。、企業(yè)并購的財務戰(zhàn)略分析1、從財務管理角度看，并購凈收益0，并能產(chǎn)生“財務協(xié)同“效應。“財務協(xié)同“效應是指，通過兼并可以實現(xiàn)合理避稅，企業(yè)收購后產(chǎn)生市盈率景氣等等。一般情況

22、下，并購凈收益0時，該項并購交易才是可行的。并購凈收益=并購收益并購溢價并購費用并購收益=并購后新公司價值(并購方市場價目標方市場價)2、從風險管理的角度看，并購帶來的潛在利益大于并購可能帶來的風險和弊端，并能產(chǎn)生“經(jīng)營協(xié)同“效應。并購帶來的潛在利益主要考慮:是否有助于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，具有戰(zhàn)略價值5是否有助于雙方在人才、技術、管理和財務上的優(yōu)勢互補g是否有助于企業(yè)在行業(yè)中保持優(yōu)勢地位g是否有助于整合資源，提高規(guī)模效應F并購是否帶來融

23、資風險和資產(chǎn)不實風險因被并購企業(yè)地理位置不同、風俗文化的不同、管理風格的不同，是否帶來營運風險和文化整合的困難等等?！敖?jīng)營協(xié)同“即112的效應，指企業(yè)總體效益要大于兩個獨立企業(yè)效益的算術和，其最明顯的作用表現(xiàn)為規(guī)模經(jīng)濟效益。Erl!iJ童圈圈..二、企業(yè)并購的財務戰(zhàn)略選擇1、當企業(yè)采取擴張型戰(zhàn)略時，為成功實施收購計劃，財務戰(zhàn)略通常需要將絕大部分利潤留存的同時，要大量地進行外部的籌融資，更多地利用負債以使企業(yè)享受財務杠桿效應和防止凈資產(chǎn)收

24、益率和每股收益的稀釋。在這一階段，資產(chǎn)的增長領先于收益的增長，財務上應采取“高負債、低收益、少分配“的策略。2、當企業(yè)處于穩(wěn)步發(fā)展成長階段，采取穩(wěn)健發(fā)展型戰(zhàn)略時，財務戰(zhàn)略應以實現(xiàn)企業(yè)財務績效和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)增長為目的，應防止過重的利息負擔，并將利潤積累作為實現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴張的基本資金來源。財務戰(zhàn)略目標應是產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營并道，實現(xiàn)利潤和資產(chǎn)穩(wěn)步、持續(xù)增長，即以最高投資回報率和實現(xiàn)資產(chǎn)的最大限度的增值為中心的財務戰(zhàn)略，應采取“低負債、高收

25、益、中分配“的策略。3、當企業(yè)處于衰退期，采取防御收縮型戰(zhàn)略時，為求得新的發(fā)展和生存空間，財務戰(zhàn)略應盡可能減少現(xiàn)金流出、增加現(xiàn)金流人，采取削減分部和精簡機構，盤活存量資產(chǎn)以增強企業(yè)主導業(yè)務的市場競爭力。三、企業(yè)黛并的財務戰(zhàn)略實施將企業(yè)兼并財務戰(zhàn)略目標轉化為一個詳細經(jīng)營計劃及相應的財務預算，將具體目標分解到每個業(yè)務單元，并將經(jīng)營計劃和財務預算作為企業(yè)各層次之間的合同。企業(yè)高層管理者通過對預算計劃的嚴格務單元經(jīng)營運作。要以經(jīng)濟利潤而非傳統(tǒng)的