企業(yè)并購后的人事整合問題研究

1、302《商場現(xiàn)代化》2007年9月（中旬刊）總第515期知識的自我更新法去勝任工作，并創(chuàng)造性地去開展工作的意識和悟性，培養(yǎng)智能型人才。不斷學(xué)習(xí)獲取新知識信息的手段與方法，使自己具有極強(qiáng)的自我更新知識的能力，能根據(jù)工作的變動和需要，建立與之相適應(yīng)的知識結(jié)構(gòu)和能力結(jié)構(gòu)，因而具有極強(qiáng)的社會適應(yīng)和自我發(fā)展能力，適應(yīng)國際化的要求。(3)強(qiáng)化專業(yè)技術(shù)和實踐能力應(yīng)重視專業(yè)技能和實踐能力的培養(yǎng)，工科學(xué)生尤其要注意工程意識的形成。工程的本質(zhì)是實踐性，工程

2、教育必須以實踐為基礎(chǔ)，制定課內(nèi)與課外、校內(nèi)與校外相結(jié)合的強(qiáng)化學(xué)生工程意識和實踐能力訓(xùn)練的教學(xué)計劃。讓學(xué)生參加設(shè)計、制造、營銷等實踐活動，獲得真知灼見和實際本領(lǐng)。實驗與實習(xí)、畢業(yè)環(huán)節(jié)應(yīng)充分保證，讓學(xué)生在不同階段都有動手的機(jī)會。3.建立有效的科技人才激勵制度(1)創(chuàng)造良好科研環(huán)境，招才引賢、知人善任要培養(yǎng)和吸引高素質(zhì)的科技人才，創(chuàng)造良好科研環(huán)境是前提條件。只有創(chuàng)造了良好的科研環(huán)境，才能吸引優(yōu)秀的人才，穩(wěn)定隊伍，共謀發(fā)展。對高素質(zhì)科技人才而言

3、，除了為其提供一般的進(jìn)行科研的硬件和軟件支持外，還應(yīng)注重加強(qiáng)重點學(xué)科和重點實驗室建設(shè)。對在國內(nèi)有一定知名度的學(xué)科和專業(yè)，應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)學(xué)科基礎(chǔ)，積極申報重點實驗室。在招才引賢的過程中，還應(yīng)注重科研學(xué)術(shù)梯隊建設(shè)，尤其注重加快研究生培養(yǎng)，這是提高科技隊伍整體素質(zhì)最有效的手段。同時，要知人善任，不拘一格，打破常規(guī)，重點培養(yǎng)。為盡快改善職稱結(jié)構(gòu)和相關(guān)的年齡結(jié)構(gòu)，在職稱評定中，打破以往職稱晉升論資排輩的做法，不看資歷看業(yè)績，不看年齡看水平，進(jìn)一步激

4、發(fā)和調(diào)動了青年科技人員的積極性。(2)完善政策激勵制度，深化分配體制改革完善政策激勵制度，深化分配體制改革是促進(jìn)科技工作快速發(fā)展的重要手段。建立科研津貼制度，對課題申請者進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫剟?。建立榮譽(yù)獎制度，凡獲得國家級科技獎勵者，除獲得相應(yīng)的獎金外，還可獲得榮譽(yù)獎勵，如獎勵休假，資助參加學(xué)術(shù)會議和外出進(jìn)修等多種形式。在科學(xué)領(lǐng)域，致力于營造敢為人先、敢冒風(fēng)險、勇于創(chuàng)新和競爭、寬容失敗的環(huán)境氛圍。要深化分配制度改革，認(rèn)真貫徹按勞分配為主，多種分

5、配方式并存的制度，鼓勵技術(shù)等生產(chǎn)要素參與分配，提高科技人員特別是做出重大貢獻(xiàn)的科技人員的收入，充分體現(xiàn)他們的勞動價值。依法保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)。要繼續(xù)支持出國留學(xué)或進(jìn)修，鼓勵留學(xué)人員學(xué)成回國工作或以多種方式為祖國現(xiàn)代化建設(shè)服務(wù)。還要創(chuàng)造條件，吸引和聘用海外高級專門人才。四、結(jié)束語科學(xué)技術(shù)是2l世紀(jì)的核心資源，是人類社會發(fā)展的強(qiáng)大推動力，面向21世紀(jì)培養(yǎng)高素質(zhì)科技人才是一個重要的時代課題。應(yīng)切實轉(zhuǎn)變高校的教育科研模式，注重完善科技人才的知識結(jié)構(gòu)，

6、建立有效的科技人才激勵機(jī)制，從而培養(yǎng)出更多更好的高素質(zhì)科技人才。參考文獻(xiàn)：[1]西奧多W舒爾茨:論人力資本投資[M].北京:經(jīng)濟(jì)學(xué)院出版社，1990[2]胡志堅馮楚健:國外促進(jìn)科技進(jìn)步與創(chuàng)新的有關(guān)政策[J].科技進(jìn)步與對策200623(1):2228[3]劉大椿:科學(xué)技術(shù)發(fā)展簡史[M].北京:中國人民大學(xué)出版社，1999[4]呂書正等:江澤民《論科學(xué)技術(shù)》學(xué)習(xí)讀本[M].北京:中共中央黨校出版社，2001人力資源企業(yè)并購后的整合需要將原

7、來兩家或多家企業(yè)不同的運作體系（管理、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)、企業(yè)文化和形象）有機(jī)地結(jié)合成一個運作體系，是整個并購過程中最艱難，也是最關(guān)鍵的階段，并購后的整合不力將使整個并購失敗。影響這個階段的要素有戰(zhàn)略整合、實務(wù)管理活動的整合、人事整合等。又以人事整合為重點。一、被并購企業(yè)被兼并后員工的表現(xiàn)在并購?fù)瓿珊蟮膸讉€月里，原企業(yè)的員工這種緊張、不安、焦慮、自我保護(hù)、信任度下降等負(fù)面的心理狀態(tài)，以及由此引發(fā)的生理變化，往往被稱為“并購綜合癥”（mer

8、gersyndrome）。1.并購后的高級管理人員表現(xiàn)。被并購企業(yè)被并購后，受到?jīng)_擊最大的就是企業(yè)的高級管理人員，他們的失落感也最強(qiáng)。因懼怕并購后受到排擠，因此，高級管理人員會大量自動離職。他們大量的流失，會對企業(yè)的連續(xù)經(jīng)營，保持原有的客源有著重大影響，越是產(chǎn)品特色鮮明的企業(yè)，受到的影響越大（除非并購者想放棄原有的產(chǎn)品特色）。因此，重視被并購企業(yè)高級管理人員的個人發(fā)展是十分必要的。2.被并購企業(yè)財務(wù)人員的表現(xiàn)，由于整合期間的各種關(guān)系比較

9、復(fù)雜，最容易造成部分財務(wù)人員利用他們最了解被并購企業(yè)的財務(wù)信息的有利條件，惡意侵占企業(yè)財產(chǎn)由于財務(wù)人員人心浮動，工作時精力不夠集中，會給企業(yè)造成財務(wù)種種失誤；特別是兩家企業(yè)的財務(wù)管理人員合在一起辦公，如果管理不善，他們所采用的財務(wù)制度、計算方法等再不盡相同，就會造成財務(wù)管理者的內(nèi)耗。3.企業(yè)并購后的工程技術(shù)人員的表現(xiàn)。在整合期間，他們雖然面臨著選擇與被選擇，但他們相對穩(wěn)定，沒有太大問題企業(yè)工程技術(shù)人員都會被挽留。因為，對這些人員的培養(yǎng)需

10、要很長的一段時間，并且他們對企業(yè)的情況的了解也需要很長一段時間。如果此類人員在整合期間大量流失，會嚴(yán)重影響企業(yè)的經(jīng)營，可能還會造成企業(yè)停業(yè)。二、員工不良表現(xiàn)的原因現(xiàn)代人本理論告訴我們，員工對工作的滿意度是團(tuán)隊高效率運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，因而并購后新企業(yè)的生產(chǎn)率、缺勤率、流動率和客戶滿意度最終是由員工的心理狀況決定的。分析企業(yè)并購后人力資源整合面臨的挑戰(zhàn)，員工的心理狀況是一個特別值得重視的因素。造成被并購企業(yè)并購后的員工出現(xiàn)的“并購綜合癥”等諸多不

11、良表現(xiàn)，主要由以下幾方面原因:1.習(xí)慣因素。人是有習(xí)慣的動物，復(fù)雜的生活，迫使每天必須做出數(shù)百種決策，但不必對這些決策的所有被選方案一一考察，為了應(yīng)付這種復(fù)雜性，往往依賴習(xí)慣化或模式化。員工在原企業(yè)工作多年已秦玉紅燕山大學(xué)文法學(xué)院[摘要]企業(yè)并購后的人事整合是關(guān)系企業(yè)并購是否成功的關(guān)鍵因素之一，因此，在企業(yè)的整合過程中，要特別注意分析員工的心理和行為表現(xiàn)，了解他們的滿意度，從而把工作群體變?yōu)楣ぷ鲌F(tuán)隊的工作程序，以便激發(fā)企業(yè)員工工作積極性

12、，有效地防止整合期間因人事變動給企業(yè)帶來的各種風(fēng)險。[關(guān)鍵詞]整合團(tuán)隊沖突企業(yè)并購后的人事整合問題研究303《商場現(xiàn)代化》2007年9月（中旬刊）總第515期經(jīng)形成好的壞的各種習(xí)慣，當(dāng)并購后，以慣常方式做出反映的趨向會成為在新組織中的阻力源。同時，組織行為學(xué)認(rèn)為:個體通過知覺塑造自己的認(rèn)知世界，并且這個世界一當(dāng)形成就很難改變。為了保持原有企業(yè)的知覺的完整性，個體有意會對并購后的新信息進(jìn)行選擇性加工，他們只聽自己想聽的，而忽視那些對自己已

13、建構(gòu)的世界形成挑戰(zhàn)的信息。顯然，這也由于個體對過去的習(xí)慣所造成的。2.安全因素。個體的技能不強(qiáng)或一般的員工，當(dāng)并購發(fā)生后，會變?yōu)榘踩枰^高的員工，心理上他們會有不安全感。這種心理的變化會帶來行為的變化。并購后新的企業(yè)一定帶來許多新的管理模式和新的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，這些對員工造成了不確定性，一些人會擔(dān)心他們不會勝任，因此，如果要求他們使用新的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)時，他們會對新的組織產(chǎn)生消極態(tài)度或產(chǎn)生功能失調(diào)的沖突。3經(jīng)濟(jì)因素。原有的員工相對收入穩(wěn)定，在整合

14、期間薪酬管理上是不明朗的，如果員工擔(dān)心自己不能適應(yīng)新的工作或新的工作規(guī)范，尤其是當(dāng)報酬和生產(chǎn)率息息相關(guān)時，工作任務(wù)和工作規(guī)范的改變會引起經(jīng)濟(jì)恐慌。4組織文化。一般認(rèn)為，組織文化是指在長期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的組織成員的共同價值觀體系，它使組織獨具特色，區(qū)別于其他組織。通過組織文化的建立與維系的一般過程可見，最初的組織文化源于組織創(chuàng)建者的的經(jīng)營理念，經(jīng)營理念對員工甄選標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生了強(qiáng)烈影響。對員工進(jìn)行社會化，取決于兩點:一是在甄選過程中，

15、是否成功地保證了新員工的價值觀與組織價值觀想一致二是組織的高級管理人員偏愛什么樣的員工社會化方法。所以企業(yè)文化的沖突和相容實質(zhì)上是組織創(chuàng)建者的經(jīng)營理念的沖突，即人的沖突。當(dāng)企業(yè)并購活動發(fā)生時，如果兩個企業(yè)間的文化不能相容，則會使被并購企業(yè)的員工喪失文化的確定感，繼而產(chǎn)生行為的模糊性和降低對企業(yè)的承諾，最終影響并購企業(yè)預(yù)期價值增殖目標(biāo)的實現(xiàn)。三、并購后的人事整合的步驟在整合期間，企業(yè)必須首先制定對被并購企業(yè)的原有員工的留任政策，總的原則是

16、“穩(wěn)、競、擇”?！胺€(wěn)”就是在并購后不要急于調(diào)整，而是要有熟悉和了解被并購企業(yè)的員工的過程和時間“競”就是根據(jù)并購后企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，確立用人規(guī)則，組建工作團(tuán)隊，競爭上崗；“擇”就是根據(jù)所組建的工作團(tuán)隊的需要（不是經(jīng)營者個人的喜好）選擇員工。當(dāng)然，不急于進(jìn)行員工的變動，也是給被并購企業(yè)的員工對“新企業(yè)”適應(yīng)機(jī)會，這個過程是在“新企業(yè)”標(biāo)準(zhǔn)下，對被并購企業(yè)優(yōu)秀的組織文化吸收、對糟粕抵制的過程。在整合期間，企業(yè)人事整合就是把并購后的兩家企業(yè)的員

17、工和新招聘的員工由工作群體變?yōu)楣ぷ鲌F(tuán)隊，把整合期間的企業(yè)員工的工作群體的狀態(tài)變?yōu)楣ぷ鲌F(tuán)隊的狀態(tài)，就意味著人事整合的結(jié)束。工作群體與工作團(tuán)隊最主要的區(qū)別是否存在一種積極的協(xié)同作用，即能否使群體的總的績效水平大于個人績效之和。群體動態(tài)專家認(rèn)為，要想把并購后的工作群體打造成工作團(tuán)隊，要經(jīng)過以下三個階段:1創(chuàng)立團(tuán)隊。并購后工作團(tuán)隊的重建是從制定預(yù)期目標(biāo)開始的，預(yù)期目標(biāo)會與員工對新環(huán)境的陌生感相沖突，員工在新的標(biāo)準(zhǔn)下來決定自己是否愿意融入新的團(tuán)隊

18、。至少有三個因素會影響成員的決定:一是否對團(tuán)隊的使命、目標(biāo)有清楚的認(rèn)識二是否清楚地認(rèn)清自己在團(tuán)隊的作用三是否會因“暫時”的“試用”而有悲觀失望的情緒。在團(tuán)隊的創(chuàng)立階段，可以采取下列對策來清除上述障礙:（1)定向。就是迅速地將確定的團(tuán)隊成員介紹到工作崗位和組織之中，使之適應(yīng)環(huán)境，減少員工的不確定性。（2)尊重。企業(yè)并購之后，有的員工可能沒有得到他們所希望得到的東西，需要重新確認(rèn)他們的價值。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有必要對這些成員進(jìn)行安撫，當(dāng)然，重要的

19、是認(rèn)識到他們過去人力資源的貢獻(xiàn)，并提醒他們新的企業(yè)需要他們，他們依然是值得尊重的。（3)坦誠。經(jīng)過一段時間，當(dāng)團(tuán)隊和大部分成員都開始工作時，依然可能有少數(shù)成員對工作的安排不滿意，表現(xiàn)不佳，需要團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行特別的安撫和坦率地指出其不足。只有坦誠相待，才能使他們適應(yīng)新的團(tuán)隊，即使離開也不會恨原來的團(tuán)隊。2制定規(guī)范。團(tuán)隊創(chuàng)立后的主要問題是制定團(tuán)隊成員的行為規(guī)范，這是團(tuán)隊運行的前提。在這個階段，被并購企業(yè)的員工和并購企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人之間經(jīng)?；ハ唷?/p>

20、考驗”對方，以期在最大程度上影響和控制對方。因此，群體動態(tài)專家把這個階段稱為企業(yè)并購過程中的一個“風(fēng)暴”階段，并購后的企業(yè)要經(jīng)受住“風(fēng)暴”的襲擊的武器是制定新的團(tuán)隊規(guī)范。制定規(guī)范過程中會遇到的障礙主要有:第一，是被并購企業(yè)的員工沉浸在對原企業(yè)及原有團(tuán)隊的的忠誠里面，堅持過去的一些工作方法，不適應(yīng)并購后的新企業(yè)、新團(tuán)隊的需要。第二，是可能產(chǎn)生的內(nèi)部沖突。在并購后的新企業(yè)里，員工往往來自并購前不同的利益基礎(chǔ)，因此極易產(chǎn)生沖突。第三，是團(tuán)隊內(nèi)

21、部的工作小組可能有他們自己的非正式的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，這些規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)對以后的團(tuán)隊運作及文化建設(shè)起到某些阻礙作用。針對上述障礙的清除對策:第一，對角色和任務(wù)進(jìn)行溝通與協(xié)商。一方面，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)對被并購企業(yè)的員工進(jìn)行角色定位另一方面，也應(yīng)當(dāng)允許每一個被并購企業(yè)的員工充分表達(dá)他們對新企業(yè)的角色期待。通過角色及角色應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)進(jìn)行協(xié)商，使雙方對角色都感到滿意。第二，確定報告關(guān)系。為了實現(xiàn)并購后的人力資源整合的目標(biāo)，并購企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人必須對新組建的企業(yè)

22、中不同職務(wù)、不同角色的權(quán)力、義務(wù)及責(zé)任進(jìn)行規(guī)定，確定彼此之間的業(yè)務(wù)報告關(guān)系，并取得每一個員工的認(rèn)可。第三，制定基本規(guī)則，即建立正式的程序和非正式的準(zhǔn)則。3.開始工作。在成員關(guān)系及控制問題解決之后，團(tuán)隊開始工作是要在面對共同的任務(wù)，所產(chǎn)生新的合力，來消除團(tuán)隊成員的受挫感以及相互猜疑的，從而在新的企業(yè)里建立起信心和自信。信心和自信的建立意味著團(tuán)隊有了良好的開端。一般通過以下幾種途徑來建立團(tuán)隊成員的自信及信心:（1）塑造新的行為模式。在充分消

23、化和吸收并購前兩個企業(yè)典型經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，以新企業(yè)的發(fā)展藍(lán)圖為導(dǎo)向，結(jié)合團(tuán)隊的任務(wù)、人員等實際情況，通過會議、交流、學(xué)習(xí)等形式，引導(dǎo)團(tuán)隊成員的行為趨向一個理想的模式。（2)建立有效的激勵機(jī)制。靈活、有效的激勵機(jī)制是高效率的工作團(tuán)隊的又一個核心要素。應(yīng)當(dāng)在落實新企業(yè)激勵措施的基礎(chǔ)上，根據(jù)員工所需，給予不同方式的激勵，比如晉升、加薪、分紅、培訓(xùn)、旅游等等，使之完成業(yè)績目標(biāo)，并約束他們的行為。（3)推進(jìn)價值觀的多元化。在績效評估和實施獎懲時，應(yīng)

24、當(dāng)作到客觀、公正、恪守信用，通過組織學(xué)習(xí)、平等地支持下屬、尊重下屬等活動，消除人們之間各種偏見，增強(qiáng)凝聚力。從許多企業(yè)的并購的實踐來看，要想形成一個雙方都滿意的工作方式，使每一個成員都以健康的身心和飽滿的熱情在新的系統(tǒng)中工作，即由工作群體變?yōu)楣ぷ鲌F(tuán)隊，至少需要幾個月的時間。在人事整合的過程中，最關(guān)鍵的是要分清兩種企業(yè)文化的差異，進(jìn)而采取有效的措施，只有這樣才能保證企業(yè)并購的順利進(jìn)行。參考文獻(xiàn):[1]張秋生王東:《企業(yè)兼并與收購》[M].