企業(yè)并購中的財務(wù)風險分析及防范

1、企業(yè)并購中的財務(wù)風險分析及防范王玲玲目前在國際金融危機的大環(huán)境下，很多企業(yè)在把國際并購作為進軍全球市場的捷徑，我們在感到驕傲的同時，還應(yīng)該保持一顆清醒的頭腦，充分認識到并購中面臨的種種問題和困難。本文力圖以TCL收購為例，分析其在并購過程遇到的種種挫折，從而為今天的并購提供借鑒。一、案例背景在2003年至2004年的6個月內(nèi)，中國制造商Tc卜舉收購了湯姆遜公司電視、DVD影碟機業(yè)務(wù)以及阿爾卡特手機業(yè)務(wù)。這兩次并購是一直在走著自己國際化之

2、路的TCL的大手筆。目的是避開貿(mào)易壁壘，以更低的成本，較少的時間和風險進入歐美市場?！鐕①徚頣CL迅速完成了國際化布局，其彩電產(chǎn)量一躍成為世界冠軍，可是跨國并購也令TCL陷入虧損泥潭。2006年上半年歐洲彩電業(yè)務(wù)虧損達763億元，截至2006年9月30日，TCL在歐洲業(yè)務(wù)上的投資損失約為203億歐元(約合人民幣203億元)，虧損的“罪魁禍首”正是TC卜度引以為豪的國際化戰(zhàn)略，歐洲業(yè)務(wù)已成為吞噬TCL集團盈利的“黑洞”，阿爾卡特品牌手

3、機在中國市場一度銷聲匿跡。二、企業(yè)并購及財務(wù)風險TCL收購阿爾卡特并不是它的第一次并購經(jīng)歷，早在此之前，TCL就曾經(jīng)采用MBO的方式成功實現(xiàn)企業(yè)的迅速擴張，從一個產(chǎn)值只有幾個億的小廠成長為一個年銷售收入高達21l億元、利潤715億元的集家電、通訊、信息于一體的多元化產(chǎn)業(yè)集團，書寫了一個商界神話。那么到底什么是并購并購中存在的主要財務(wù)風險有哪些(一)企業(yè)并購企業(yè)并購，泛指在市場機制下企業(yè)為了獲得其他企業(yè)的控制權(quán)而進行的產(chǎn)權(quán)交易活動，主要有

4、新設(shè)合并和吸收合并兩種方式。處于并購方的企業(yè)為并購企業(yè)，處于被并購方的企業(yè)為目標企業(yè)。通過并購活動，企業(yè)可以迅速擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)跳躍式發(fā)展，因此許多企業(yè)已將并購作為一種低成本、高效率的擴張方式。(二)從T℃【看并購中常見的財務(wù)風險財務(wù)風險是并購中存在的諸多風險的一種。企業(yè)并購往往需要大量資金的支持，并購者有時用本公司的現(xiàn)金或股票，有時利用賣方融資杠桿購并等債務(wù)支付工具，通過向外舉債來完成購并。因此，對并購中的財務(wù)風險及其防范進行研

5、究，以降90低風險、提高效益，提高并購成功率，具有十分重要的意義。1定價風險企業(yè)定價風險主要是指目標企業(yè)的價值風險。即由于收購方對目標企業(yè)的資產(chǎn)價值和盈利價值(獲利能力)估計過高，以至出價過高而超過了自身的承受能力。目標企業(yè)的價值主要取決于未來自由現(xiàn)金流量和實現(xiàn)時間，同時要考慮其他相關(guān)成本。比如大部分阿爾卡特擁有的專利交互許可協(xié)議中約定，如要使用該專利都需要與相關(guān)技術(shù)出售方就新的協(xié)議進行談判，這實際上是給TCL設(shè)置了未來快速推出相關(guān)技術(shù)

6、新產(chǎn)品的障礙，相當于增加了新的成本，總成本算起來要遠遠超出預(yù)期，為TcL之后的連續(xù)虧損埋下禍根。2流動性風險流動性風險是指企業(yè)并購后由于債務(wù)負擔過重，資產(chǎn)缺乏流動性，導致出現(xiàn)支付困難的可能性。阿爾卡特在歐美的研發(fā)能力是TCL并購的核心價值，各方對此期望值很高，但由于TC塬有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的利潤貢獻，根本不足以維持這個研發(fā)體系的成本，僅阿爾卡特轉(zhuǎn)入TCL的員工工資，8個月之內(nèi)就能將TCL并購時拿出的5500萬歐元耗盡，屆時公司將不得不靠舉借外債

7、維持，隨時面臨流動性風險。3融資風險并購的融資風險是指企業(yè)為保證并購活動的順利進行，如何利用企業(yè)內(nèi)部和外部的資金渠道在短期內(nèi)籌集到所需的資金所面臨的風險。并購活動的復雜性和并購目標的多樣性決定了企業(yè)必須綜合考慮各種融資渠道。如果企業(yè)進行并購只是暫時持有，待適當改造后重新出售，這就需要投入相當數(shù)量的短期資金才能達到目的。這時可以選擇資本成本相對較低的短期借款方式，但還本付息的負擔較重，企業(yè)若屆時安排不當，就會陷入財務(wù)危機。如果買方是為了長

8、期持有目標公司，就要根據(jù)目標企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)及其持續(xù)經(jīng)營的資金需要，來確定收購資金的具體籌集方式。并購企業(yè)應(yīng)針對目標企業(yè)負債償還期限的長短，維持正常的營運資金，使投資回收期與借款種類相配合，合理安排資本結(jié)構(gòu)。三、企業(yè)并購財務(wù)風險防范措施(一)進行全面盡職調(diào)查，合理評估選擇目標企業(yè)企業(yè)的定價風險主要是由于并購雙方信息不對稱引起的，主要是目標企業(yè)為了抬高并購價格，高估資產(chǎn)與盈利預(yù)期，甚至刻意隱瞞真實負債與或有負債的情況。并購雙方信息萬方數(shù)據(jù)公

9、.業(yè)~購中嶺財務(wù)風險令祈在防范五玲玲目前在國際金融危機的大環(huán)境下，很多企業(yè)在把國際并購作為進望在全球市場的捷徑，我們在感到驕傲的同時，還應(yīng)該保持一顆清醒的頭腦，充分認識到并購中國l怖的種種問翩和朋難。本文力圖以TCL收購為例，分析其夜并購過程遇到的種種挫折，從而為今天的并購提供借鑒?！?、案例背景在2ω3年至2∞4年的6個月內(nèi)，中國制造商TCL一舉收購了湯姆遜公司電視、DVD影碟機業(yè)務(wù)以及阿爾卡特乎機業(yè)務(wù)。這兩次并購是…直在走著自己國際化

10、之路的TCL的大手筆。目的是避開貿(mào)易壁壘，以更低的戚本，較少的時間和風險進入歐熒市場。.跨國并購令TCL:迅速完成了國際化布局，其影電產(chǎn)量一躍成為世界冠軍，可是跨國并購也令TCL陷入虧損呢潭。2∞6年上半年歐洲影電業(yè)務(wù)虧損達7.63億元，截至[2刷刷月30日，TCL在歐洲業(yè)務(wù)上的投資損失約為2.03億歐元(的合人民幣20.3億元)，虧損的“罪魁禍首“正是TCL一度引以為豪的倒際化戰(zhàn)略，歐洲業(yè)務(wù)巳成為容嗨TCL集四盈利的“黑1網(wǎng)“，阿爾卡

11、特品牌子機在中國市場一股銷聲酷迫。二、企業(yè)并購及財務(wù)風險TCL收購阿爾卡特并不是它的第一次并購經(jīng)歷，早在此之前，TCL就曾經(jīng)采用MBO的方式成功實現(xiàn)企業(yè)的迅速擴張，從一個產(chǎn)值只有幾個億的小廠成長為一個年銷售收入高達211億元、利潤7.15億元的集家電、通訊、信息于一體的多元化產(chǎn)業(yè)集團，書寫了一個商界神話。那么到底什么是并購并購中存在的烹擺財務(wù)風險有哪些(一)企業(yè)并購企業(yè)并購，泛指在市場機制下企業(yè)為了獲得其他企業(yè)的控制權(quán)陽進行的產(chǎn)權(quán)交易活

12、動，主要有新設(shè)合并和吸收合并兩種方式。處于并購方的企業(yè)為并購企業(yè)，處于被并購方的企業(yè)為目標企業(yè)。通過并購插動，企業(yè)可以迅速擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)跳躍式發(fā)展，因此許多企業(yè)巳將并購作為一種低成本、高效率的擴張方式。(二)從TCI看并購中常見的財務(wù)風險財務(wù)風險是并購中存在的諸多風險的一種。企業(yè)并購往往需要大量資金的支持，并購者有時用本公司的現(xiàn)金或股票，有時利用賣方融資杠桿購并等債務(wù)支付工具，通過向外舉債來完成購并。因此，對并購中的財務(wù)風險及其

13、防施進行研究，以降90低風險、提高效益，提高并購成功率，具有十分重要的意義。1.定價風險企業(yè)~價風險主要是指目標企業(yè)的價值風險。即由于收購方對目標企業(yè)的資產(chǎn)價值和撒利價值(挾利能力)估計過高，以烹出價過高而超過了且身的承受能力。目標企業(yè)的價值主要取決于未來自由現(xiàn)金流景和實現(xiàn)時間，問時要考慮其他相關(guān)戚本。比如大部分阿爾卡特擁有的專利交互許可協(xié)議中的癥，如要使用該專利都需要與相關(guān)技術(shù)出售方就新的協(xié)議進行談刑，這實際上是給TCL設(shè)置了未來快遍

14、推出相關(guān)技術(shù)新產(chǎn)品的障礙，相當于增加了新的戚本，總成本算起來耍遠遠趟出預(yù)期，為TCLZ盾的連續(xù)虧損埋下禍根。2.流動性風險流動性風險是指企業(yè)并購后由于債務(wù)負擔過重，資產(chǎn)缺乏流動性，導致出現(xiàn)支付嗣難的可能性。阿爾卡特在歐美的研發(fā)能力是TCL并購的核心價值，各方對此期蠟債很高，但由于于CL原有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的利潤貢獻，根本不足以維持這個研發(fā)體系的戚本，儀阿爾卡特轉(zhuǎn)入TCL的員工工資，8個月之內(nèi)就能將TCL并購時拿出的5500萬歐5耗盡，屆時公司將

15、不得不靠舉借外債維持，隨時面臨流動性風險。3.融資風險并購的融資風險是指企業(yè)為保證并購活動的順利進行，如何利用企業(yè)內(nèi)部和外部的資金渠道在短期內(nèi)籌集到所需的資金所面臨的風險。并購活動的復雜性和并購目標的多樣性決定了企業(yè)必須錦合考慮各種融資渠道。如果企業(yè)進行并購只是暫時持有，待遇~改造后蔑新出售，這就需要投入相當數(shù)量的短期資金才能達到目的。這時可以選擇資本戚本相對較低的姐期借款方式，但還本付息的負扭較囊，企業(yè)者屆時安排不當，就會陷入財務(wù)危機

16、。如果買方是為了長期持有目標公司，就要根據(jù)目標企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)及其持續(xù)經(jīng)營的資金需要，來確定收購資金的具體籌集方式。并購企業(yè)應(yīng)針對目標企業(yè)負債償還期限的長短，維持正常的營運資金，使投資回收期與借款種類相配合，合理安排資本結(jié)構(gòu)。三、企業(yè)并購財務(wù)鳳險防范措施(一)進行全麗盡職調(diào)查.合理評估選擇目標企業(yè)企業(yè)的定價風險主要是由于并購雙方信息不對稱引起的，主要是目標企業(yè)為了抬高并購價格，高估資產(chǎn)與盈利預(yù)期，甚繭刻意隱瞞真實負債與或有負債的情況。并購

17、雙方信息不對稱是產(chǎn)生目標企業(yè)價值評估風險的根本原因。TcL在同湯姆遜和阿爾卡特談判合并的時候，沒有做詳細的盡職調(diào)查，未能準確地評估其核心技術(shù)并確定其風險，判斷收購對象已知和潛在的負債，結(jié)果產(chǎn)生了很多意想不到的問題，最終造成簽定后的合同對TCL集團非常不利。因此并購企業(yè)在并購前，可采用聘請專業(yè)機構(gòu)介入等方式，對目標公司進行詳盡的審查和評價。以改善信息不對稱狀況，降低收購風險。(二)增強資金穩(wěn)定性，預(yù)防陷入流動性困境TCL連續(xù)多年的跨國并購

18、與國際合作，使得TCL的資金鏈拉得很長，資金等后續(xù)資源跟不上，在后期陷入流動性困境。對絕大部分企業(yè)來說，必須采取措施增強資金穩(wěn)定性來預(yù)防陷入流動性風險。只有未來存在穩(wěn)定的自由現(xiàn)金流量，才能保證并購的成功，避免出現(xiàn)不能按時償債而帶來的技術(shù)性破產(chǎn)。與此同時，并購企業(yè)也可以主動與相關(guān)債權(quán)人達成償債協(xié)議，在并購前與債權(quán)人做好溝通，就債務(wù)清償事宜進行協(xié)商，以避免出現(xiàn)在收購那些資不抵債或處于破產(chǎn)邊緣的企業(yè)時因為債務(wù)問題陷入流動性困境。(三)統(tǒng)籌安排

19、資金，拓寬融資渠道，降低企業(yè)的融資風險資金的籌措方式及數(shù)量大小與并購方采用的支付方式相關(guān)，而并購支付方式又是由并購企業(yè)的融資能力所決定的。并購的支付方式有現(xiàn)金支付、股票支付和混合支付三種，其中以現(xiàn)金支付方式資金籌措壓力最大，因此企業(yè)應(yīng)早做打算。1制定嚴格的支出預(yù)算并購企業(yè)要制定嚴格的并購資金需要量及支出預(yù)算。在并購活動開始前，就要對并購的各個環(huán)節(jié)資金需要量進行核算，做好支出預(yù)算，結(jié)合企業(yè)的實際財務(wù)狀況和融資可能，對企業(yè)資金進行合理安排，

20、做到在保證企業(yè)正常經(jīng)營活動平穩(wěn)進行的基礎(chǔ)上，確保企業(yè)并購資金的有效供給。2設(shè)計靈活的支付方式并購企業(yè)可以結(jié)合自身能獲得的流動性資源、每股收益攤薄、股價的不確定性、股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動、目標企業(yè)的稅收籌措情況，對并購支付方式進行結(jié)構(gòu)設(shè)計，將支付方式安排成現(xiàn)金、債務(wù)與股權(quán)方式的各種組合。3開拓多條融資渠道企業(yè)在制定融資決策時，應(yīng)開闊視野，積極通過將不同的融資渠道相結(jié)合，以確保目標企業(yè)一經(jīng)評估確定，即可實施并購行為，順利推進重組和整合。合理確定融資

21、結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循以下原則，一是資本成本最小化原則。二是自有資本、權(quán)益資本和債務(wù)資本要保持適當?shù)谋壤?。企業(yè)要將未來的現(xiàn)金流入和償付債務(wù)等流出按期限組合匹配，對長期負債和短期負債的期限、數(shù)額結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。四、并購后的財務(wù)系統(tǒng)整合并購完成后，除了企業(yè)文化的整合，并購方的財務(wù)管理也尤為重要。將收并購方的財務(wù)制度移植到新收購的企業(yè)是業(yè)務(wù)整合的首要任務(wù)，也是收購方建立起對照收購計劃跟蹤和監(jiān)測進展的基礎(chǔ)。而TCL在財務(wù)問題上卻出現(xiàn)了整體失控。“CEO和主要

22、高管都是TCL的人，合同也要CEO簽字，但TCL卻不清楚資金使用的具體事宜，很多方面已失去控制?！盩CL總裁李東生認為，失控是導致并購巨額虧損的主要原因之一。(一)加強財務(wù)監(jiān)控力度，建立財務(wù)預(yù)警指標分析體系1建立短期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，編制現(xiàn)金流量預(yù)算對于剛剛完成并購的企業(yè)來說，現(xiàn)金流是企業(yè)存亡的關(guān)鍵。準確的現(xiàn)金流量預(yù)算，可以為企業(yè)提供預(yù)警信號，使經(jīng)營者能夠及早采取措施。企業(yè)應(yīng)該將預(yù)期未來收益、現(xiàn)金流量、財務(wù)狀況及投資計劃等，以數(shù)量化形式加以

23、表達，建立企業(yè)全面預(yù)算，并以周、月、季、半年及一年為期，建立滾動式現(xiàn)金流量預(yù)算。2確立財務(wù)分析指標體系，建立長期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)對企業(yè)而言，在建立短期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的同時，還要建立長期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。其中獲利能力、償債能力、經(jīng)濟效率、發(fā)展?jié)摿χ笜俗罹哂写硇浴＿@些指標可以對并購后企業(yè)的財務(wù)狀況進行追蹤，及時對并購企業(yè)進行監(jiān)控。(二)并購后做好資產(chǎn)負債的整合和財務(wù)人力的整合1資產(chǎn)、負債等財力資源整合并購目的在于實現(xiàn)資源的重新優(yōu)化配置，增強核心競爭

24、能力。因此在并購后，應(yīng)對被并購企業(yè)的資產(chǎn)和負債進行分析，盤活存量資產(chǎn)，剝離劣質(zhì)資產(chǎn)，注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，進行資產(chǎn)置換，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，改善負債結(jié)構(gòu)，迅速實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，為其長遠發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。2加強財務(wù)監(jiān)控，整合財務(wù)人力資源、財務(wù)組織機構(gòu)和職能并購企業(yè)應(yīng)及時果斷地調(diào)整財務(wù)人員，特別是財務(wù)主管。要大膽選拔任用德才兼?zhèn)?、富有開拓精神的財務(wù)人員，充分發(fā)揮他們的理財才能，真正體現(xiàn)財務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位和核心作用；要根據(jù)具體情況對其財務(wù)組織機構(gòu)

25、和職能進行完善，包括財務(wù)核算制度、內(nèi)部控制制度、投融資制度等，使之更適應(yīng)并購雙方的需要；此外，還要建立一個統(tǒng)一的財務(wù)信息平臺，使管理層能更快捷、更準確、更全面的獲取各類財務(wù)信息以滿足決策的需要。(三)使財務(wù)目標進一步明確合理，提高財務(wù)管理水平，防范風險財務(wù)管理的目標是財務(wù)工作的起點和終點，它的確定直接影響著財務(wù)理論體系的構(gòu)建，并決定著各種財務(wù)決策的選擇。并購完成后，應(yīng)根據(jù)并購方財務(wù)目標及被并購方生產(chǎn)和財務(wù)狀況，明確被并購企業(yè)財務(wù)管理目標

26、，并將其納入并購方的全面預(yù)算管理之中。(作者單位：青島經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)財政局)91萬方數(shù)據(jù)不對稱是產(chǎn)生目標企業(yè)價假評估風險的根本脫困。TCl在同湯姆遜和阿爾卡特談判合并的時候，投有做詳細的盡職調(diào)菇，未能準確地評估其核心技術(shù)并確定其風險，判斷收購對象巳知和潛在的負債，結(jié)果產(chǎn)生了很多意想不到的問題，最終造成簽定后的合間對“TCl集團非常不利。因此并購企業(yè)在并購前，可果用聘請專業(yè)機構(gòu)介入等方式，對目標公司進行詳盡的簾蠻和評價，以改善信息不對稱狀

27、況，降低收購風險。(二)增強資金穩(wěn)定性，預(yù)防陷入流動性困境TCL連續(xù)多年的跨國并購與國際合作，使得TCL的資金鏈拉得很長，資金等后續(xù)資源跟不上，在腦期陷入梳動性困境。對絕大部分企業(yè)來說，必須采取措施增強資金穩(wěn)定性來預(yù)防陷入流動性風險。只有未來存在穩(wěn)定的自由現(xiàn)金流最，才能保證并購的成功，避免出現(xiàn)不能按時償憤而帶來的技術(shù)性破產(chǎn)。與此同時，并購企業(yè)也可以主動與相關(guān)債權(quán)人達成償債協(xié)議，在并購前與債權(quán)人做好溝通，就債務(wù)清償事宜進行協(xié)商，以耀免出現(xiàn)

28、在收購那些資不抵債或處于破產(chǎn)邊緣的企業(yè)時因為債務(wù)問題陷入流動性困境。(三〉統(tǒng)籌安排資金，拓寬融資渠道，降低企業(yè)的融資風險資金的籌措方式及數(shù)最大小與并購方采用的支付方式相關(guān)，而并購支付方式又是由并購企業(yè)的融資能力所決定的。并購的支付方式有現(xiàn)金支付、股票支付和槐合支付種，其中以現(xiàn)金支付方式資金籌措壓力最大，因此企業(yè)應(yīng)早做打算。1.制定嚴格的支出預(yù)算并購企業(yè)要制定嚴格的并購資金需要最及支出預(yù)算。在并購活動開始前，就要對并購的各個環(huán)節(jié)資金需要最

29、進行核算，做好支出預(yù)算，結(jié)合企業(yè)的實際財務(wù)狀況和融資可能，對企業(yè)資金進行合理安排，做到在保證企業(yè)正常經(jīng)營活動平穩(wěn)進行的基礎(chǔ)上，確保企業(yè)并購資金的有效供給。2.設(shè)計員甜的支付方式并購企業(yè)可以結(jié)合自身能挾得的流動性資源、每股收盤在攤薄、股價的不確定性、股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動、目標企業(yè)的稅收籌措情況，對并購支付方式進行結(jié)構(gòu)設(shè)計，將支付方式安排成現(xiàn)金、債務(wù)與股權(quán)方式的各種組合。3.開拓多條融資攘遭企業(yè)在制定融資決策時，應(yīng)開闊視野，積極通過將不闊的融資渠

30、道相結(jié)合，以確保目標企業(yè)叫經(jīng)評估確定，即可實施并購行為，順利推進重組和整合。合理確定融資結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循以下原則，一是資本戚本最小化原則。二是自有資本、權(quán)益資本和債務(wù)資本哥哥保持適當?shù)谋壤?。企業(yè)要將未來的現(xiàn)金流入和償付債務(wù)等流出按期限組合匹配，對長期負債和短期負債的期限、數(shù)額結(jié)構(gòu)進行調(diào)整。四、并購眉的財務(wù)系統(tǒng)黯合并購完成脯，除了企業(yè)文化的黯合，并購方的財務(wù)管理也尤為重要。將收并購方的財務(wù)制度移植到新收購的企業(yè)是業(yè)務(wù)黯合的首要任務(wù)，也是收購方建

31、立鵡對照收購計劃跟蹤和監(jiān)測進展的基礎(chǔ)。而TCL在財務(wù)問蹦上卻出現(xiàn)了整體失控?！癈EO和主要商管都是TCL的人，合同也要CEO簽字，但TCL卻不清楚資金使用的具體事宜，很多方面已失去控制?！癟CL總藏李3京生認為，失拉是導致并購巴頓虧損的主要原因之一。(一)加強財務(wù)監(jiān)棺力膜，建立財務(wù)預(yù)警指標分析體系1.建立組期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，編制現(xiàn)金流量預(yù)算對于剛剛完成并購的企業(yè)來說，現(xiàn)金流是企業(yè)存亡的英鍵。準確的現(xiàn)金流撞預(yù)算，可以為企業(yè)提供預(yù)瞥倍號，使經(jīng)

32、營者能夠及早采取措施。企業(yè)應(yīng)該將預(yù)期未來收菇、觀念流慧、財務(wù)狀況及投資計劃等，以數(shù)最化形式加以表達，建立企業(yè)金商預(yù)算.并以周、月、季、半年及一年為期，建立滾動式現(xiàn)金流量預(yù)算。2.確立財務(wù)分析指標體系，建立長期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)對企業(yè)而苔，在建立短期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的問時，還要建立長期財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。其中挾利能力、償債能力、經(jīng)濟效率、發(fā)展?jié)摿χ笜俗罹哂写硇?。這些指標可以對并購后企業(yè)的財務(wù)狀況進行迫睬，及時對并購企業(yè)進行監(jiān)控。(工)并購后做好資產(chǎn)負債

33、的鸚合和財務(wù)人力的整合1.資產(chǎn)、負債等財力資源黠合并購目的在于實現(xiàn)資源的重新優(yōu)化配置，增強核心競爭能力。因此在并購后，應(yīng)對被并購企業(yè)的資產(chǎn)和負債進行分析，盤活存量資產(chǎn)，剝離劣質(zhì)資產(chǎn)，注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，進行資產(chǎn)置換，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，改善負債結(jié)構(gòu)，迅速實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，為其長遠發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。2.加強財務(wù)監(jiān)控，整合財務(wù)人力資源、財務(wù)組俱機構(gòu)和職能并購企業(yè)應(yīng)及時果斷地調(diào)整財務(wù)人員，特別是財務(wù)主管。要大阻選拔任用德才兼?zhèn)洹⑸逃虚_拓精神的財務(wù)人員，充分

34、發(fā)揮他們的理財才能，真正體現(xiàn)財務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位和核心作用要根據(jù)具體情況對其財務(wù)組織機構(gòu)和職能進行憲番，包括財務(wù)核算制度、內(nèi)部控制制度、投融資制度等，使之更埠應(yīng)并購雙方的需要此外，還要建立一個統(tǒng)一的財務(wù)信息平臺，使管理底能更快捷、更準確、]!全面的獲取各類財務(wù)信息以滿足決策的需婆。(王)使財務(wù)目標進…步明確合理，提高財務(wù)管理水平，防范風險財務(wù)管理的目標是財務(wù)工作的鵡點和終點，它的確定直接影響著財務(wù)理論體系的構(gòu)麓，并決定著各種財